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To be discovered: Ist das Gras auf der anderen Seite des Zauns wirklich grüner?

Wer kennt das nicht. Strahlende Bilder von Firmenevents im Internet, Preisverleihung „Great Place to work“ und schon schleicht sich der Gedanke ein, dass es woanders bestimmt viel toller ist zu arbeiten.
 

So wie Freunde immer das attraktivere Urlaubsziel gewählt haben, das bessere Wetter hatten und man immer aus unerfindlichen Gründen in der längsten Schlange im Supermarkt landet.
Viele Menschen wollen sich optimieren, ihre Lebensumstände verbessern, auf der Karriereleiter nach oben streben, auf keinen Fall stehen bleiben. Da wird verglichen, bewertet, und kalkuliert. Doch auf welcher Basis. Häufig erliegen wir einfach nur dem Irrglauben, dass es woanders besser ist, weil wir auf herausstechende Merkmale achten. Der berühmte Heiligenscheineffekt macht es möglich, dass wir ein leuchtendes Merkmal auf alles übertragen. Wenn ein Unternehmen tolle Autos baut, dann muss es dort Spaß machen zu arbeiten. Wenn ein Unternehmen eine tolles Restaurant für die Mitarbeiter:innen hat und dort auch noch veganes Essen anbietet, dann scheinen ihnen die Mitarbeiter:innen wirklich viel wert zu sein.
 

Ähnliche Attraktion übt in Pandemiezeiten nun offenbar die jeweilige Homeoffice-Regelung aus.
Auffällig ist, dass sich die Fluktuation in der Pandemie nun eindeutig nochmals verstärkt hat. Könnte man die Menschenbewegungen zwischen den Unternehmen abbilden, so wären wir wahrscheinlich alle überrascht. Gefühlt berichten gerade alle Unternehmen davon, dass ihnen viele Mitarbeiter:innen den Rücken kehren, dass sich aber genauso viele für sie als neuen Arbeitgeber interessieren. Die Logik dahinter: das Gras auf der anderen Seite des Zauns ist immer grüner.
 

Cross Talents

Mit dem ersten Cross-Mentoring für junge Talente, dem Cross Talents, hat Cross Consult genau diese Problematik aufgegriffen. Mitarbeiter:innen, die noch nicht in Führung sind, können im Cross Talents ihr Netzwerk in andere Unternehmen erweitern und über eine:n Mentor:in aus einem anderen am Programm beteiligten Unternehmen erfahren, dass überall nur mit Wasser gekocht wird, dass die Probleme und Herausforderungen immer und überall ähnlich sind.
 

Als Mitarbeiter:in sollte man sich vor allem überlegen, welche Kriterien bei der Arbeitsplatzwahl entscheidend sind. Auch wenn Produkt und Kantine leuchten, ist es das was ich brauche, um langfristig Spaß an der Arbeit zu haben? Oder sollte ich mir nicht genau überlegen, auf welche Kriterien ich einen potenziellen Arbeitgeber hin abklopfen will?

  • Wie sieht es mit Führung in Teilzeit oder Job-Sharing Möglichkeiten aus?
  • Wie ist die grundsätzliche Verweildauer im Unternehmen?
  • Gibt es Programme, die auf dem Weg in Führung unterstützen?
  • Wie sieht es mit der Möglichkeit aus, Karriere und Kind zu vereinbaren?
  • Nehmen auch Männer im Unternehmen mehr als 2 Monate Elternzeit, oder ist das ein No-go?
  • Kann man Karriere auch ausserhalb des ursprünglich gewählten Tätigkeitsbereiches machen, oder ist man auf ewig im Silo gefangen?
  • Wie sieht es mit der Fehlerkultur aus?
  • Werden die Mitarbeiter:innen ermutigt innovativ zu sein?

 

Cross Talents : Virtuelles Info Meet UP für interessierte Teilnehmer*innen (crossconsult.de)

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Mehr Frauen in Führungspositionen, kann das gelingen?

Wusstest du,

 

…dass in Deutschland gerade einmal 10 % Frauen in Unternehmensvorständen sind?

 

…dass große Unternehmen bei der freiwilligen Selbstverpflichtung, Frauen für diese Funktionen einzustellen, Zielgröße 0 angeben (FidAR e.V.)?

 

… dass die neuesten Zahlen der AllBright-Stiftung zeigen, dass Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern sogar Rückschritte macht, wenn es um Frauen in Führungspositionen geht?

 

 

„Frauen in Führung“ ist also ein Thema, das nicht nur zurecht in aller Munde ist, sondern bei dem dringenden Handlungsbedarf herrscht, wie die Stadtwerke München bereits erkannt hatten, als es noch lange nicht so populär war.

 

 

Anita Gürtner ist seit 1987 bei den Stadtwerken München, aktuell als Leitung für Entwicklung und Veränderung. Sie gibt einen Einblick in die Welt der Frauenförderung bei den SWM, einem Unternehmen, das mit seiner eher technischen Ausrichtung, überwiegend von traditionell männlichen Berufsbildern geprägt ist.

 

„Die Frauenförderung bei den Stadtwerken München kann auf eine lange Geschichte zurückblicken,“ so Anita. Los ging es mit der Förderung einzelner Frauen und der Entwicklung von Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die auch seit 2008 regelmäßig mit dem Zertifikat der Hertiestiftung „berufundfamilie“ ausgezeichnet werden.

 

Ein bedeutender nächster Schritt war der Einstieg beim Münchner Cross-Mentoring vor über 15 Jahren. Mit diesem Programm ermöglichen die SWM weiblichen Talenten und (Nachwuchs-)Führungskräften mit einer*m Mentor*in aus einem anderen Unternehmen ihre berufliche Situation zu reflektieren, Kompetenzen zu erweitern und die eigene Karriere aktiv zu gestalten. Mittlerweile blickt das Unternehmen auf eine beachtliche Zahl ehemaliger Mentees, die bereits Karriere gemacht haben – jede einzelne von ihnen ein wertvoller Schritt beim Thema Vielfalt und Chancen!

 

Im Jahr 2010 wurde das Memorandum für Frauen in Führung (MFF) aufgesetzt. Von Beginn an war es den SWM wichtig, die Selbstverpflichtungserklärung zu unterzeichnen, systematisch mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Das war ein wichtiges Signal der Ernsthaftigkeit und Entschlossenheit nach intern und extern.

 

2016 gab eine konkrete Road Map zur Frauenförderung, die den gesamten Kreislauf des Arbeitens (Employee Lifecycle) abdeckt, dem Thema nochmals einen zusätzlichen Schub. Diese Road Map umfasst gezielte und greifbare Maßnahmen, wie beispielsweise frauenspezifische Personalmarketingkampagnen, Motive und Formulierungen bei Stellenausschreibungen, spezielle Mentoring-Programme und Entwicklungsmaßnahmen wie Seminare und Coachings, Netzwerkstrukturen, flexible Arbeitszeit- und Jobsharing-Modelle und Kinderbetreuungsangebote. Das Fundament dieser Maßnahmen bildet die Unternehmenskultur der SWM, das Vertrauen, Diversität und ein gleichberechtigtes Miteinander in den Mittelpunkt stellt.

 

Eine weitere Konkretisierung folgte mit dem Konzernziel 2018. Es enthält das Ziel, den Anteil weiblicher Führungskräfte bis 2025 auf 25 % zu erhöhen. Mit dieser strategischen Ausrichtung erklärte die Geschäftsführung Frauenförderung nicht nur zum Topthema, sondern machte es gleichzeitig zum persönlichen Herzensprojekt. Um es nachhaltig voranzubringen fand es auch Niederschlag in einer konkreten Zielvereinbarung mit Führungskräften der ersten Führungsebene. Verschiedene Einzelmaßnahmen der Road Map wurden so in ein unternehmensweites Gesamtkonzept gegossen. Hierzu gehört auch ein speziell gegründetes internes Frauennetzwerk – „die Expertisen“ – das zum wichtigen Umsetzungs- und Kooperationspartner wurde.

 

Der Anteil weiblicher Führungskräfte bei den SWM liegt mittlerweile bei 20 % und hat sich damit in den vergangenen zwei Jahrzehnten vervierfacht.

 

Gleichwohl ist es noch ein langer Weg, das herausfordernde Konzernziel des Gesamtanteils von 25 % Mitarbeiterinnen an der Belegschaft zu erreichen.

 

Um die Ausrichtung der Maßnahmen laufend zu prüfen, haben die SWM 2019 am Frauen-Karriere-Index (FKI) teilgenommen. Der FKI misst die Wirksamkeit von Frauenförderung und benennt die Erfolgsfaktoren zur besseren Steuerung. Ein positives Ergebnis zeigt, dass die Richtung stimmt. Gleichzeitig wurden Felder identifiziert, in denen es noch etwas zu tun gibt. Unter anderem gilt es, das Angebot verstärkt zu kommunizieren, mit weiblichen Rollenvorbildern zu arbeiten und vor allem die Frauenförderung besser mit der, in 2019 neu geschaffenen, Stelle für „Diversity“ zu verzahnen. Diese soll nochmal ein ganz gezieltes Augenmerk darauflegen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche Chancen haben, ihre Potenziale im Unternehmen zu entfalten.

 

Davon profitieren Frauen und Männer, die Gesellschaft und die Unternehmen. Als der Versorgungs- und Mobilitätsanbieter, der „München rund um die Uhr am Laufen hält“, stehen die SWM vor großen Herausforderungen. Diese Herausforderungen erfordern insbesondere Innovationsstärke und einen zukunftsgerichteten Werte- und Kulturwandel. Hierzu sind Ideen, Erfahrungen und Herangehensweisen von Frauen und Männern nötig. Wenn Technik überwiegend von Männern entwickelt wird, fehlt ein ganz wichtiger Blickwinkel. Denn Studien zeigen immer wieder: „Diverse Teams erbringen bessere Leistungen und steigern dadurch die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen“. In diesem Sinne bleiben die SWM an dem Thema Frauenförderung und werden ihr Maßnahmenset stets optimieren.

 

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10 Tipps, wie Unternehmen Frauen besser ansprechen

Vielfalt ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens – und zwar über alle
Positionen und Funktionen hinweg. Nur durch die Zusammenarbeit von Frauen und Männer kann Transformation gelingen und Innovation entstehen. Unternehmen, die Vielfalt leben, sind erfindungsreicher und innovativer.

 

Oft bewerben sich Frauen schon gar nicht auf offene Stellen. Um das weibliche Geschlecht für das Unternehmen zu interessieren, sollten schon bei der Stellenausschreibung folgende Kriterien berücksichtigt werden.

 

So sprechen Sie Frauen und Männer erfolgreich an:

 

  1. Frauen schrecken bei Stellenausschreibungen vor Begriffen zurück, die männliche Eigenschaften beschreiben, z.B. durchsetzungsstark, selbständig, offensiv, analytisch. Diese finden vor allem in der IT-Branche und der Beratung häufig Anwendung, sowie für Positionen im Management und im Einkauf – gerade in Branchen, die einen Mangel an Kandidatinnen beklagen.
  2. Folgende Reizwörter motivieren eher Frauen, sich zu bewerben: „verantwortungsvoll“, „gewissenhaft“, „kontaktfreudig“, „engagiert“.
  3. Gleichwertig platzierte Berufsbezeichnungen wie „Key Account Managerin / Key Account Manager“ sprechen weibliche Leserinnen mehr an als „Key Account Manager m/w“.
  4. Auf die Bildsprache kommt es an: Zeigen Unternehmen in Broschüren, auf Webseiten, in den sozialen Netzwerken eher männliche Fachkräfte in Arbeitssituationen, werden sie für Frauen unterbewusst schon uninteressant. Bewerberinnen informieren sich nicht nur über ihren Arbeitgeber, sondern suchen auch nach Gleichgesinnten im Unternehmen.
  5. Diverse Bildsprache beinhaltet nicht nur junge, attraktive Frauen abzubilden, sondern beispielsweise auch die Gruppe der Wiedereinsteigerinnen in den Fokus zu nehmen.
  6. Vorsicht vor zu vielen geforderten Fachkompetenzen: Frauen beurteilen ihre Fähigkeiten und Erfahrungen kritischer als Männer – sie fokussieren häufig das, was sie nicht zu 100 Prozent erfüllen, statt die Stärken in den Blick zu nehmen.
    Männer gehen schon beim Erfüllen von 40% der geforderten Kompetenzen ganz selbstverständlich davon aus, dass sie für den Job geeignet sind.
  7. Umfragen unter Mitarbeiterinnen im Unternehmen, was Bewerberinnen und Managerinnen am Unternehmen zu schätzen wissen und anspricht, sollten beim Recruiting zum Einsatz kommen.
  8. Verweise auf „flexible Arbeitszeiten sowie die „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ motivieren verstärkt weibliche Interessenten zu einer Bewerbung;
  9. Ebenso der Zusatz „die Beschäftigung ist in Teilzeit und Vollzeit möglich“ – dies sollte dann aber tatsächlich möglich sein!
  10. Unterstützung bei der Kinderbetreuung spielt vor allem in Ballungszentren mit hoch begehrten Krippen- und Kindergartenplätzen eine immer größere Rolle bei der Gewinnung von Frauen

 

 

Autorin: Simone Schönfeld

 

Lesen Sie auch unseren Beitrag zu geschlechtersensibler Sprache in Stellenanzeigen

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MutmacherInnen-Tipps in Krisenzeiten

Wir sitzen alle im selben Boot – im „Corona“-Boot. Ungläubig verfolgen wir in den vergangenen Tagen und Wochen die Geschehnisse, die unsere Freiheit in einem Umfang einschränken, wie wir das noch nie erlebt haben. Das betrifft nicht nur unsere Freizeit, das Reisen, die Arbeit, das geht ganz tief ins Privatleben. Kann ich Homeoffice machen, wie organisiere ich mich mit Kindern, welche Kontakte halte ich aufrecht, besuche ich meine Verwandte im Altenheim?
Wir stehen als gesamte Gesellschaft vor neuen Herausforderungen!

Können wir diese Krise nutzen, um alte Mechanismen etwa in der Kommunikation oder in unserem sozialen Leben zu verändern? Gibt es Bereiche, die wir radikal neu denken sollten? Es wäre zumindest wünschenswert, dass wir mit neuen Impulsen und Stärken aus dieser Krise kommen.

 

Wir stellen Ihnen hier interessante Aktionen und Links vor, die ihren Alltag vielleicht erfreuen oder erleichtern. Wir freuen uns, wenn Sie uns in einem Kommentar oder per Mail ebenfalls Ihre „Mutmacher“ oder innovative Ideen schicken, die wir hier darstellen! In diesem Sinne: #FlattenTheCurve!

 
Homeoffice
 

Und es geht doch

 
Das Wort Homeoffice ist gerade in aller Munde. Vor „Corona“ arbeiteten etwa 12 Prozent der Beschäftigen in Deutschland gelegentlich von zuhause, unter dem EU-Schnitt, so das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung. Jetzt scheint mutiert Homeoffice zum Allheilmittel, damit die Wirtschaft nicht komplett zusammenbricht. Aber MitarbeiterInnen können nicht einfach zum Homeoffice verpflichtet werden. Umgekehrt können sie ihre Arbeitnehmer auch nicht dazu verpflichtet.

 
Organisationspsychologin Jennifer Chatman erklärt auf tagesschau.de, wie der Umstieg auf das Homeoffice gelingt.

 

  • Wie Arbeit und Führung flexibler gedacht werden könnte, haben wir schon vor einiger Zeit in diesem Artikel aufgegriffen: Flexible Führung.

Wie das Arbeiten zuhause effektiver werden kann

Jetzt sind viele von uns im Homeoffice angekommen, aber zuhause am Schreibtisch sitzen ist das eine. Was ist, wenn dann die Kinder herumspringen und sich voller Energie über die ungewöhnlichen Zeiten freuen?  Auf Großeltern oder Spiel- und Lerngruppen kann man aufgrund der aktuellen Krise nicht zählen. Wie soll man da bitte konzentriert arbeiten? KiKA hat aus unserer Sicht nützliche Tipps zusammengestellt – wie beispielsweise Wochenplan, Zeiteinteilung oder Kommunikationsregeln. Hier Tipps zum effektiven Arbeiten zuhause. 

Dazu gibt es ein interessantes Interview von Kinder- und Jugendpsychotherapeut Dr. Christian Lüdke, der bestätigt: “Es ist für alle eine außergewöhnliche und schwierige Situation“ und ebenfalls mit praktischen Tipps unterstützt.

 

Kinderbetreuung

 

Hochkonjunktur beim Mathelehrer der Nation – Schulunterricht

Alle Eltern von kleinen und schulpflichtigen Kindern schwitzen. Wie sollen die nächsten Wochen gestaltet werden – ohne Kita, ohne Schule?

Schon seit 2011 erklärt Daniel Jung, der Mathelehrer Deutschlands, SchülerInnen und Eltern die Welt der Zahlen. Kostenlos können Interessierte nicht nur Mathe auch Biologie, Chemie oder Informatik in kurzen informativen Videos den Stoff erfassen, im eigenen Tempo und sehr prägnant erklärt.

 

Aber auch Geschichtsunterricht kann weiter unterhaltsam gelehrt werden
und für die englische Sprache empfehlen wir diese Plattform.
 
Eine sehr übersichtlich aufbereitete Lernseite hat ARD.de zusammengestellt. Sie ist gegliedert nach Vorschule, Grundschule, Mittel- und Oberschule und bündelt die Angebote aller öffentlich-rechtlichen Sender.

 
Freizeit zuhause gestalten

 

Fantastische Frauen – Lesetipp

Das letzte Treffen unserer Mitarbeiterin Tanja Anfang März führte nach Frankfurt. Dort zeigt (bis auf Weiteres geschlossen) die Schirn „Fantastische Frauen“. Tanja empfiehlt als literarische Abwechslung die Lektüre „Meine Schwester Frida“ von Bárbara Mujica – ein mitreißend erzähltes Portrait über eine faszinierende Frau und Künstlerin.
 

Durch die Museen der Welt

Schulangebote gibt es wie Sand am Meer. Aber beim Gang durch das „Digitale Klassenzimmer“ vom ZDF sind wir auf die Rubrik “Kunst” gestoßen. Und das ist sicher nicht

nur für Kinder und Jugendliche interessant. Ob Carl Spitzwegs „Der Witwer“, Lindberghs “Untold Stories” oder ein Gang über die Architekturbiennale: Für Kunstinteressierte ein spannender Gang durch Museen der Welt – von der Couch aus.

 

Gegen einsame Abende – Klavierkonzerte

Etwas Besonderes hat sich Pianist Igor Levit mit seinen Hauskonzerten einfallen lassen, die er täglich um 19 Uhr live spielt und auf Twitter überträgt. Auf wunderbare Weise hat er die auftrittsfreie Zeit genutzt, um auf digitalem Wege Musikliebhaber seine Kunst näher zu bringen, zu trösten, zu unterhalten.
https://twitter.com/igorpianist

 

 

Am 25. März aktualisiert. In Kürze erweitern wir die Liste, mit nützlichen Tipps und Anregungen in Zeiten der Corona-Krise. Gerne nehmen wir Ihre Anregungen auf!

 

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Teilzeit-ChefInnen- geht das? Es geht! Wir stellen 4 Modelle vor

Führen in Teilzeit ist ein wenig verbreitetes Modell in Deutschland. Viele Führungskräfte fürchten, dass es ihrer Karriere schaden könnte. Und aus Personalabteilungen kommt oftmals Skepsis. Dabei gibt es seit 2001 ein Recht auf Teilzeit, festgeschrieben im Teil- und Befristungsgesetz.

 

Studien zeigen, dass viele Führungskräfte, unabhängig von Geschlecht, gerne ihre Arbeitszeiten reduzieren würden. Flexible Arbeitszeiten kommen nicht nur Teilzeitkräften zu Gute. Wer flexible Arbeitszeitmodelle anbieten kann, wird auch als Arbeitgeber attraktiv.

 

Wir stellen hier vier flexible Modelle vor, die es Frauen (oder auch Männern) ermöglichen, ihre Führungsposition in Teilzeit auszuüben.

 

Topsharing (auch Jobsharing für Führungskräfte genannt): Aus zwei Teilzeitkräften wird eine Führungskraft. Der Schreibtisch ist immer besetzt, jedoch von unterschiedlichen Personen. Es gibt zwei Teamleiter für einen Aufgabenbereich. Sie sprechen sich selbstständig ab, wann wer erreichbar und/oder präsent ist und unterscheiden bzw. ergänzen sich im Idealfall sogar in ihrem Fachwissen und ihren Kompetenzen. Die Arbeit verteilt sich auf zwei Schultern. Workshops und Seminare zu Kommunikationstechniken und Zeitmanagement-Strategien helfen bei der Selbstorganisation.

 

Der klassische Stellvertreter*in: Er*sie ist Ansprechpartner*in bei der Abwesenheit der Führungsperson und übernimmt bis zu einem gewissen Grad auch Verantwortung. Bei wichtigen Entscheidungen agiert er*sie als Vermittler*in bzw. „Gatekeeper“ zur Führungskraft. Dadurch wird die Führungskraft in ihrer Auszeit weniger häufig kontaktiert und hat die Möglichkeit, sich voll und ganz auf das Privatleben zu konzentrieren. Darüber hinaus ermöglicht dieses Modell, engagierte Nachwuchskräfte in ihren Führungskompetenzen zu schulen und ihnen zu signalisieren: wir trauen dir Verantwortung zu.


Projektbezogene Aufgabenverteilung: Die Führungskraft regelt eine klare Rollenverteilung im Team, sodass es für jeden Bestandteil des Projekts eine*n Ansprechpartner*in gibt, der*die auch autark handeln kann und für andere Abteilungen klar als Ansprechpartner*in erkennbar ist. So können viele Fragen auch ohne den*die Teamleiter*in geklärt werden, dessen Aufgabe eher darin besteht, alle Themen im Blick zu haben, als Ratgeber*in zur Seite zu stehen, das Team zu lenken, mit der Spitze zu kommunizieren und wichtige Entscheidungen zu treffen. Eine tägliche physische Präsenz ist dafür aber nicht unbedingt entscheidend.


Homeoffice 4.0: Teilzeit heißt nicht immer automatisch 60% Anwesenheit. Die weltweite Vernetzung macht das Arbeiten von zu Hause aus so einfach wie noch nie. Diverse Tools / Apps / Softwares ermöglichen Projektmanagement und interaktive Teilnahme an Besprechungen oder Konferenzen von jedem Ort der Welt aus – vorausgesetzt die Internetverbindung stimmt. Hinzu kommen Bildschirmübertragungen, Videotelefonate, Chats mit gängigen Sozialen Medien. Das erspart schon mal die Anfahrt ins Büro und ermöglicht das Arbeiten zu unkonventionellen Zeiten.

Abgesehen von den organisatorischen Faktoren, ist das Vertrauen ins Team genauso wichtig wie die eigene Fähigkeit, Aufgaben abgeben und Verantwortung teilen zu können. Professionelle Unterstützung durch entsprechende Fortbildungen, Seminare, Workshops sowie Mentoring- und Coaching-Programme helfen sowohl der Führungskraft als auch den Teammitgliedern, sich effizient zu organisieren und zu kommunizieren. Dies bedarf erst einmal etwas Geduld und Arbeit, bis sich das ganze Team an die neue Situation gewöhnt hat, aber nach einer Weile stellt sich eine Routine ein und alle können von der neuen Flexibilität profitieren.

 

Weitere wertvolle Tipps und Tricks zum Thema “Führungskraft in Teilzeit” gibt’s auch in unserem Buch “Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten.”

 

Autorin: Charlotte Holderied

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EIN LEBEN OHNE PRÄSENZ UND WIRKUNG … IST KEIN GUTES … – Interview mit Karin Krug

„Nur 22 Prozent der deutschen Theater werden von Frauen geleitet – und noch weniger von Frauen gegründet. Karin Krug ist eine davon. Zusammen mit ihrem Kollegen Andreas Wolf aus der Schauspielschule gründete sie 1992 das fastfood theater München, eine der ersten Improvisationsbühnen des Landes, und leitet es seitdem sehr erfolgreich.

 

Studiert hat Karin Krug Theaterwissenschaft. Sie arbeitet als Schauspielerin, ist Deutsche Meisterin im Theatersport, tritt national und international auf und ist als Trainerin in Unternehmen und künstlerischen Bereichen tätig. Darüber hinaus ist sie Mentorin für Künstler*innen und Führungskräfte.

 

Auf der Theaterbühne geht es um Freude am Spiel, Improvisation und Präsenz. Aber auch im Unternehmenskontext ist es extrem wichtig, die „Bühnen“ für die eigene Sichtbarkeit und Präsenz zu nutzen – gerade auch von Frauen. Wie das gehen kann und wie ihre beruflichen Bühnen so aussehen, verrät uns Karin Krug in einem Interview.“

 

 

EIN LEBEN OHNE PRÄSENZ UND WIRKUNG

… IST KEIN GUTES …

Liebe Karin, du bist Schauspielerin und mit Deinem Improvisationstheater fastfood theater im gesamten deutschsprachigen Raum auf den Theaterbühnen und in Unternehmen tätig. Was bedeutet für Dich Präsenz?

Karin Krug (KK): Das ist natürlich ein großer Begriff. Ich definiere ihn in meinen Seminaren aber gerne sehr konkret als der „Moment, in dem Kommunikation stattfindet“. In diesem Moment hat jeder Mensch entweder eine Ausstrahlung, die seinen inhaltlichen und räumlichen Ausdruck unterstützt oder manchmal sogar verhindert. Wir „spüren“ den anderen mehr, als uns bewusst ist. Wir spüren, ob der andere an sich selbst glaubt, ob er gerne da ist, ob er Widerstände in sich trägt. Das „Spüren“ ist dabei eine intuitive Mischung aus Sehen, Hören, Fühlen und Riechen gepaart mit den eigenen schon erlebten Erfahrungen. Darum ist Präsenz auch subjektiv und objektiv wahrnehmbar. Und oft ist es eine bunte Mischung aus beidem. Einer Führungskraft unterstellen wir gerne mehr Präsenz – unabhängig davon, was sie tut oder spricht. Bei einer Frau in der Führungsrolle erwarten wir aber mitunter andere Präsenzmerkmale als bei einem Mann.

Generell ist meine Erfahrung, dass wir im gegenüber eine „angenehme Präsenz“ wahrnehmen, wenn er oder sie mit sich selbst im Reinen ist und unabhängig von den Erwartungen „authentisch“ anwesend ist. Dann nehmen wir den oder die andere als stimmig wahr. Ob uns das gefällt oder nicht, wir unterstellen der Person eine „natürliche“ Präsenz.

 

Was können wir vom Improvisations-Ansatz lernen? Sollen wir alle Theater spielen?

KK: Erst einmal stellt man schnell fest, dass jegliche öffentliche Präsenzsituation ein kleines Theater ist. Wir nehmen unsere Rolle im System ein und wirken durch die Rolle hindurch. Wir ziehen uns bei Präsentationen sehr bewusst an (im Theater ist es das Kostüm). Wir wählen unsere Worte bewusst (im Theater ist das der Text). Und wir sprechen über die Inhalte jenseits unserer ganz persönlichen und intimen Haltungen (im Theater ist das die Rolle). Wir sind nicht privat unterwegs, sondern im professionellen Kontext (im Theater ist das das Stück).

Wenn wir uns nun ansehen, wie Theater funktioniert, dann kann uns das helfen, unseren Handlungsspielraum innerhalb des beruflichen Kontextes zu erweitern. Wir können einen spielerischen Umgang mit unseren beruflichen Situationen finden und damit auch mehr Freude am Erforschen, was denn gerade passend sein könnte. Damit erhalten wir mehr Flexibilität und oft auch mehr Balance im eigenen Ausdruck.

 

Erzähle uns doch bitte ein wenig von Deinem Werdegang!

KK: Ich habe Theaterwissenschaften, englische Literaturwissenschaft und Sozialpsychologie studiert. Allerdings wollte ich immer Schauspielerin werden und immer im Live-Ort Theater. Während des Studiums habe ich das Improvisationstheater für mich entdeckt und mit Andreas Wolf (und 9 anderen Kommilitonen) das fastfood theater gegründet. Das war vor 30 Jahren. Seitdem habe ich nie aufgehört, mich an der Vielfalt, der Kreativität und der Handlungsstärke von Menschen in Teams zu begeistern. Ich habe viel geforscht, viel von meinem Wissen weitergegeben und mich auch selbst sicher oft verändert.

 

Was ist Gender für dich?

KK: Erst einmal ist es etwas, das ich erfahren und gelernt habe. Eine Möglichkeit, die ich nutzen kann und wo ich gut darin bin. Ich weiß z.B., wie Frau auf der Bühne wirkt und wirken kann. Als Schauspielerin weiß ich allerdings auch, dass ich auch gegen den Strom großartige Ausdrucksmöglichkeiten habe. Ich kann männlich und weiblich spielen und erhalte dabei ganz unterschiedliche Reaktionen. Ich weiß aber auch, dass das Geschlecht sich erst nach dem Menschen-Sein formt. Erst einmal sind wir Menschen. Alle haben das gleiche (nicht dasselbe) Handwerkszeug, mit dem sie präsent sein können. Erst dann wirkt das Geschlecht – sei es sozial, real oder virtuell. Und es ist meine Entscheidung, wie sehr ich es in den Vordergrund meiner Ausstrahlung nehme. Menschen mit hoher Wirkkraft gehen sehr souverän mit ihren Mitteln um. Sie entscheiden bewusst, was sie wie einsetzen, um gut in ihre eigene individuelle Wirkung zu kommen. Da ist Gender ein nützliches, nicht zu leugnendes, doch genau zu dosierendes Mittel.

 

Wie kann uns Improvisationstheater helfen, einen flexiblen Umgang mit unserer eigenen Präsenz zu bekommen?

KK: Improvisationstheater ist teamorientiert, humorvoll, agil, spielerisch, ernsthaft, wahr und macht sehr viel Spaß. Es ist also ein fruchtbarer Erfahrungsraum, in dem ich auch mal Scheitern darf und ganz viele Erfahrungen sammeln kann, die sich körperlich einprägen. Präsenz hat sehr viel mit Erfahrung zu tun. Unser Körper lernt nicht durch Denken, sondern durch Tun. Improvisationstheater ist einfach ein tolles Training.für Präsenz in allen Lebenslagen.

 

Warum gerade jetzt dieses Thema?!

KK: Vor 25 Jahren habe ich für meine Magisterprüfung in Sozialpsychologie ein sehr komplexes Genderthema gewählt. Für mich war das eine Offenbarung. Später dachte ich, jetzt haben wir das gesellschaftlich endlich hinter uns und jede und jeder kann spielerisch mit ihren und seinen Geschlechteranteilen umgehen – auch im professionellen Kontext. Ich musste in den letzten Jahren erkennen, dass dem leider immer noch nicht so ist. Frauen und Männer spüren noch immer die Genderthemen als Hürde oder auch als Vorsprung. Doch überall entsteht zur Zeit der Wille nach Veränderung. Sowohl in den Chefetagen der großen Firmen als auch in den Teams. Gerade für uns Frauen öffnen sich große Chancen uns neu zu definieren und zu positionieren. Und das sollten wir nutzen. Und zwar mit Leichtigkeit, Humor und Freude an der Variation.

 

 

Am 27./28.04.2020 startet dazu unser neues Seminar „Professionelle Präsenz – Wirkungsvoll durch Körpersprache und Stimme”.

 

Hier finden Sie mehr Informationen zu diesem Seminar

 

Interview: Dr. Tanja Haupt

 

Weiteres zum Thema Auftreten:

 

Das gewisse Auftreten Interview mit Irene Bärtle

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Vom Prüfauftrag zur Tochtergesellschaft – Im Interview mit Roswitha Hochenrieder, Geschäftsführerin der LHM Services GmbH

Roswitha Hochenrieder ist Mitglied der Geschäftsführung bei der LHM Services GmbH, einem Tochterunternehmen der Stadtwerke München. Zusammen mit dem 2. Geschäftsführer, Martin Janke, führte sie den Prüfauftrag für die Kooperation zwischen den Stadtwerken München und der Landeshauptstadt München durch. Das Ziel des Projekts war die Entwicklung einer Lösung für die Übernahme der IT-Dienstleistungen an Münchens Bildungs- und Sportstätten. Wie es letztlich zur Gründung der Tochtergesellschaft kam und welche Erfahrungen Frau Hochenrieder als Geschäftsführerin eines Unternehmens mit Startup Charakter macht, erzählt Sie uns im Interview:

 

Liebe Frau Hochenrieder, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für ein Interview nehmen. Zunächst würde mich interessieren, wie es zur Gründung der LHM Services GmbH gekommen ist und wie diese mit den Stadtwerken München und der LHM zusammenhängen.

 

Roswitha Hochenrieder (RW): Im Rahmen des Prüfauftrags aus dem Jahre 2017 haben wir die Idee entwickelt, die IT-Unterstützung zukünftig über eine eigene Service-Gesellschaft zu leisten. Mitte 2018 beschloss der Münchner Stadtrat dann auf Basis dieses Vorschlags, die Verantwortung für den Großteil aller IT-Services an den Münchner Bildungseinrichtungen, Kindertagesstätten und Sportstätten an eben diese Gesellschaft, die LHM Services GmbH zu übertragen. Direkter Auftraggeber der Tochterfirma LHM Services GmbH (LHM-S) ist das Referat für Bildung und Sport (RBS) der Landeshauptstadt München (LHM), das hier in München zentral für die Ausstattung der Einrichtungen zuständig ist – nicht nur, aber eben auch für die Ausstattung mit IT. Das Konstrukt ist zuletzt so sympathisch, da wir so mit unserem Unternehmen in der „Stadtfamilie“ bleiben, denn die LHM-S ist eine 100%-ige Tochter der Stadtwerke München GmbH und diese gehört wiederum zu 100% der Landeshauptstadt München. Die Aufgabe passt auch gut zu unserer traditionellen Verantwortung für Infrastrukturleistungen für die Münchner Bürgerinnen und Bürger.

 

Wie würden Sie das Kerngeschäft der LHM-S beschreiben?

RH: Die LHM-S ist verantwortlich für die zeitgerechte Ausstattung und Betreuung der Münchner Schulen, Kindertagesstätten und Sportstätten mit Informations- und Kommunikationstechnik. Dies umfasst stationäre und mobile IT-Arbeitsplätze, Medientechnik, Druckfunktionalitäten, Netzwerke und WLAN, Telefonie, zahlreiche Anwendungen für die Schulverwaltung und die Pädagogik, Laborumgebungen und vieles mehr. Besonderes Augenmerk legen wir auf die tägliche Unterstützung der Pädagoginnen und Pädagogen beim Einsatz der IT-Technik im Rahmen der Betreuung durch unseren Service Desk und unsere Techniker vor Ort. Aber auch viele Gespräche mit dem Ziel der Abstimmung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft zur Unterstützung der Umsetzung pädagogischer Konzepte gehören zu unseren Aufgaben. Die digitale Transformation betrifft nicht nur Unternehmen, sondern selbstverständlich auch Bildungseinrichtungen und Sportvereine. Einerseits natürlich zur Unterstützung der Verwaltung, aber auch um beispielsweise Schüler im Umgang mit zeitgemäßer IT auszubilden. Dabei ist Digitalisierung auch hier eigentlich ein beständig laufender Prozess, und hier gilt es noch viele Herausforderungen zu meistern.

Finanziert werden die Projekte von der LHM, die Sachaufwandsträger für die Schulen ist.  Unser Auftrag und Anspruch ist darüber hinaus natürlich der wirtschaftliche Einsatz der vorhandenen Mittel. Somit erreichen wir das bestmögliche Ergebnis für die Landeshauptstadt München.

 

Warum wurden die SWM für die Umsetzung der IT-Dienstleistung ausgewählt?

RH: Die Stadtwerke München sind vielfältig als „technischer“ Dienstleister für die LHM tätig. Dazu gehören beispielsweise das Stachus Bauwerk, der Olympiapark oder die Toiletten- und Brunnenanlagen. Die LHM und SWM waren schon länger im Gespräch über mögliche Kooperationen im Bereich von IT-Dienstleistungen.  Unsere Gesellschaft ist nun ein schönes Beispiel, dass eine solche Kooperation erfolgreich gemeinschaftlich gestemmt werden kann.

 

Zum Zeitpunkt der Projektplanung waren Sie schon in einer leitenden Position bei den SWM. Wie wurden Sie auf das Projekt aufmerksam?

RH: Als Leiterin der IT-Zentraldienste  hatte ich eine Führungsposition mit  75 Mitarbeiter*innen. Als mein Vorgesetzter mich über das Projekt informierte und mir für den Bereich Technik die Projektträgerschaft anbot, war noch völlig unklar, ob und wie das in der Zukunft umgesetzt wird.  Ich hatte große Lust auf diese Aufgabe und zusammen mit meinem heutigen Geschäftsführerkollegen Martin Janke hat sich ein gutes Team für diese Herausforderung gebildet.

Über eineinhalb Jahre arbeitete ich letztlich parallel als Führungskraft und Projektträgerin, das war wirklich eine sehr anstrengende aber auch sehr interessante Zeit. Ohne die Unterstützung meiner Mitarbeiter*innen und auch meiner Familie hätte ich das aber nicht geschafft.

 

Im Juni 2018 traf der Stadtrat die Entscheidung für die Übertragung der IT-Services die Bildungseinrichtungen an die LHM-S. Wie ging es dann weiter?

RH: Das war wirklich ein riesengroßer Meilenstein. Nach der langen Zeit, die wir in unserem kleinen Team am Prüfauftrag gearbeitet hatten konnten wir nun in die Vorbereitung zur Umsetzung starten. Damit stand nun auch für mich die Entscheidung an, eine neue Aufgabe als Geschäftsführerin der LHM Services GmbH zu übernehmen und meine langjährige Tätigkeit als Leiterin der IT-Zentraldienste zu beenden. Bei meinen Mitarbeiter*innen hatte ich im Verlaufe des Projektes stets für Transparenz gesorgt. So war klar, dass ich meine Position verlassen werde, wenn der Stadtrat sein OK gibt.  Der Abschied selbst war dann aber trotzdem ein sehr emotionaler Moment für mich.

 

Roswitha Hochenrieder in ihrem Büro am Sapporobogen.

Obwohl die LHM-S kein klassisches Startup ist, erleben Sie durchaus Startup typische Situationen und Problemstellungen. Welche sind das?

RH: Zunächst einmal ist kein Tag wie der andere. In der Aufbau- und Startphase der neuen Gesellschaft beschäftigen wir uns täglich mit sehr vielen unterschiedlichen Themen. Insbesondere die Rekruitierung von Mitarbeitern, die Ausgestaltung der wichtigsten operativen Prozesse, die Kommunikation mit vielen Stakeholdern, die Information unserer Kunden, die Vorbereitung des Verantwortungsübergangs und seit 1. April nun auch der operative Betrieb haben bisher unsere ganze Aufmerksamkeit erfordert.  Unser Team ist mit voller Konzentration und sehr motiviert bei der Sache, beflügelt auch durch den Gestaltungsspielraum, den wir vor allem als neues Unternehmen bieten können. Da eigentlich alle Kolleginnen und Kollegen „neu“ sind, können wir gut gemeinsam wachsen und keiner ist das fünfte Rad am Wagen. Jeder hat bei uns Chancen und Möglichkeiten, sich einzubringen.

 

Welche Chancen meinen Sie konkret?

RH: Unser Planungsteam bestand aus rund sechs Personen, die Kapazität der LHM-S umfasst aktuell 302 Stellen. Unser Auftrag ist die Gestaltung der Zukunft der IT für die Münchner Schulen, Kitas und Sportstätten. Aktuell sind wir also mitten in der Rekrutierungsphase und beschäftigen uns auch bereits mit sehr interessanten Zukunftskonzepten.  Wir bieten damit IT-Fachkräften und -Spezialisten in München eine sinnstiftende Tätigkeit in einem Unternehmen mit Zukunft, das IT-Technik und -Service am Puls der Zeit entwickelt und einsetzt, damit unsere Kinder für die Lebens- und Arbeitswelt von morgen gut vorbereitet sind und sich Pädagoginnen und Pädagogen optimal unterstützt fühlen. Dass wir flexible Arbeitszeitmodelle bieten, Teilzeitstellen anbieten, in die Weiterbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren und auch selbst IT-Fachkräfte ausbilden ist dabei für uns eine Selbstverständlichkeit. In der konkreten Umsetzung hilft uns, dass diese Themen bei den SWM ohnehin sehr gut aufgestellt sind und viele Angebote dadurch auch für unser Tochterunternehmen bereits etabliert sind.

 

Legen Sie besonders Wert darauf, weibliche Fachkräfte zu gewinnen? Welche Strategien verfolgen Sie dabei?

RH: Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass es gerade im IT-Bereich eher auf die Qualifikation als auf das Geschlecht ankommt. Ich selbst habe als Diplom-Informatikerin in den 1990er Jahren bei den Stadtwerken München angefangen und habe als Fachkraft per se gute  Chancen auf bspw. Führungspositionen gehabt, da die IT damals noch in den Startlöchern stand.

Dennoch weiß ich, dass viele qualifizierte Frauen Schwierigkeiten haben und die IT-Branche noch immer eine Männerdomäne ist. Frauen erfahren aufgrund ihres Geschlechts bei der Jobsuche oder dem Aufstieg innerhalb vieler Unternehmen noch immer Benachteiligungen.

Die Mitarbeiter*innen der LHM-S werden zusammen mit dem Personalbereich der SWM rekrutiert, der durchaus Strategien anwendet, um auch weibliche Fachkräfte zu rekrutieren. Dazu gehört z.B. die explizite Ansprache in Stellenausschreibungen oder spezifisches Marketing. Wenn wir auf Messen sind, besetzen wir die Stände gerne auch mit weiblichen Mitarbeiter*innen, denn: Vorbilder sind nach wie vor das Wichtigste, um die Authentizität des Unternehmens zu gewährleisten.

Meine eigene Wahrnehmung ist, dass ein Wandel ohnehin bereits begonnen hat. Gerade in der jüngeren Generation bekommt die Arbeit einen neuen Stellenwert: Geld ist nicht mehr alles. Zunehmend mehr jungen Menschen ist es heute schon zu Beginn Ihrer beruflichen Laufbahn wichtig, einen Sinn hinter ihrer Tätigkeit zu sehen. Und viele fordern eben auch flexible Arbeitsmodelle, sei es beispielsweise für Elternteilzeit oder auch einmal, wenn sie gerade im Hausbau sind.

Bei meinen aktuellen Mitarbeiter*innen bemerke ich, dass sie die Arbeit hier als etwas sinnstiftendes wahrnehmen, da unsere Services die Chancengleichheit im Bereich Bildung unterstützen. Und viele Kolleginnen und Kollegen haben auch selbst Kinder und damit auch ein unmittelbares Verständnis für die zu lösenden Probleme.

 

Sie sind nicht nur Geschäftsführerin sondern auch dreifache Mutter. Wie gestaltete sich ihr Weg bei den SWM?

RH: Ich bin mittlerweile seit fast 25 Jahren bei den SWM nachdem ich hier im Anschluss an mein Studium meine Diplomarbeit geschrieben habe und danach im Unternehmen geblieben bin. Die vielen Möglichkeiten, mich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln zu können, haben dazu beigetragen, dass ich auch heute noch Teil des Konzerns bin.

Im Jahr 2008 wurde ich zum ersten Mal Mutter und konnte nach meiner einjährigen Elternzeit wieder auf meine ursprüngliche Führungsposition zurückkehren. Das war für das Unternehmen schon damals überhaupt kein Problem, was ich super finde. Noch mehr zu schätzen weiß ich, dass meine leitende Funktion auch nach der kurz darauffolgenden Elternzeit zur Geburt meiner Zwillinge für mich freigehalten wurde.

Auch in meiner neuen Aufgabe als Geschäftsführerin der LHM Services GmbH bringe ich meine eigenen Erfahrungen aus dieser Zeit ein, indem ich im Team auf Rücksichtnahme und Achtsamkeit Wert lege. Verschiedene Lebenssituationen erfordern jeweils geeignete Entscheidungen und Lösungen – wir möchten, dass unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig gerne für uns arbeiten.

 

Sie sind auf der Suche nach einer Stelle im IT-Bereich? Bewerben Sie sich jetzt hier bei der LHM-Services GmbH oder bei den Stadtwerken München.

 

 

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Welche Aufgaben hat ein Digital Transformation Manager? – Ein Interview mit Dr. Anna Wawrzinek (MTU)

Der digitale Wandel beeinflusst Unternehmenskulturen stetig. Viele fürchten um ihre Stellen, andere wiederum profitieren von der Digitalisierung. Denn: die digitale Transformation muss begleitet werden. Eine mögliche Lösung für die praktische Umsetzung dieser Begleitung ist der Digital Transformation Manger (DTM). Dr. Anna Wawrzinek ist eine von 20 DTMs bei MTU Aero Engines (MTU) in München. Welche Bedeutung der Digitale Wandel für die MTU hat und wie das Unternehmen den Herausforderungen gegenüber tritt erfahren Sie im Interview.

 

Wie lange sind Sie bereits bei der MTU und wie sind Sie zu Ihrer jetzigen Position gekommen?

Dr. Anna Wawrzinek (AW): Nach meinem Abitur bin ich für mein Studium von Polen nach Berlin gezogen. Ich habe dort an der Freien Universität Mathematik studiert. Nach meiner Promotion habe ich mich deutschlandweit beworben und so kam ich für meine erste Stelle nach München. Das ist natürlich immer eine Entscheidung – gehe ich aus beruflichen Gründen neue Wege und verlasse ich dafür mein gewohntes Umfeld? Da ich jedoch ziemlich genaue Vorstellungen davon hatte, was ich machen möchte, ist mir diese Entscheidung leicht gefallen. Ich habe bei einem Ingenieurs- und IT-Dienstleiter im Innovationsmanagement angefangen, um das Thema meiner Promotion im Bereich der isogeometrischen Analyse in die industrielle Anwendung einzuführen. Ich habe dort an verschiedenen, industrienahen Forschungsprojekten mit Fokus auf Digitalisierung mitgearbeitet. Vor gut einem Jahr bin ich dann zur MTU gewechselt, weil ich nach neuen Herausforderungen gesucht habe und noch mehr zum Thema Digitalisierung machen wollte.

 

Sie arbeiten als Digital Transformation Managerin bei der MTU. Wie würden Sie Ihre Tätigkeit beschreiben?

AW: Als Digital Transformation Managerin (DTM) bin ich die Schnittstelle zwischen dem Bereich Entwicklung und Technologie, in dem ich tätig bin, und der IT. Insgesamt sind wir 20 DTMs, die verschiedenen Bereichen zugeteilt sind. In dem Bereich, in dem ich zuständig bin, arbeiten zirka 900 Mitarbeiter*innen. Digitalisierung an sich ist bei der MTU kein neues Thema. In dem Bereich, in dem ich arbeite, arbeiten die Kolleg*innen beispielsweise schon lange mit Simulationen. Was jetzt im Fokus steht, ist die digitale Transformation, also wie digitale Hilfsmittel nicht nur Ergebnisse verbessern, sondern auch die Aufgaben des Menschen in den Prozessen unterstützen. Zu meinen Aufgaben zählt, die Prozesse in meinem Bereich zu verstehen und diesbezüglich Digitalisierungsbedarfe zu identifizieren, um gemeinsam im DTM-Team Synergien mit anderen Projekten zu finden. Ein Beispiel: Über die Jahre haben sich in jedem Bereich Prozesse oder Tools wie einzelne Datenbanken etabliert. Es passiert auch, dass in zwei Bereichen eine ähnliche Projektidee verfolgt wird, diese jedoch nichts voneinander wissen. Diese zu finden und an einen Tisch zu setzen ist auch eine unserer Aufgaben.

 

Wie schätzen Sie selbst den Stellenwert der digitalen Transformation für Unternehmen, speziell bei der MTU ein?

AW: Zum einen spürt die MTU natürlich den Zugzwang von außen, da das Thema Digitalisierung und digitaler Wandel gerade hochaktuell ist. Zum anderen arbeiten wir jedoch im B2B-Bereich und ich glaube, dass der Digitalisierungsdruck bei uns tatsächlich noch nicht spürbar ist, wie für Unternehmen im B2C-Bereich, die in direkter Beziehung zum Endverbraucher stehen. Bei uns ist das Thema Digitalisierung tatsächlich von innen herausgewachsen und man bereitet sich Schritt für Schritt auf die Transformation vor. Das Entscheidende ist, herauszufinden, was wichtig für die MTU ist. Wovon können wir profitieren? Welche Tools müssen wir tatsächlich neu erfinden und wo können wir Tools einsetzen, die es schon auf dem Markt gibt?

 

Wie sind die Abläufe von der Idee bis zum neuen Tool?

AW: Im Endeffekt ist meine Aufgabe, die Bedarfe der Mitarbeiter*innen zu erfassen. Im DTM-Team tauschen wir uns aus, um ähnliche Bedarfe in den verschiedenen Bereichen zu identifizieren. Im nächsten Schritt beraten wir uns mit der IT, um auf Basis der Anforderungen Projektideen zu definieren und auf den Weg zum Projekt zu bringen. Gemeinsam mit der IT wird dann die Umsetzung geplant. Wenn eine Anwendung halbwegs einsatzbereit ist, wird diese von einem Anwenderkreis getestet. Weitere Anpassungen werden umgesetzt, um eine möglichst fehlerfreie Anwendung in der Produktivumgebung einführen zu können. Im letzten Schritt werden Schulungen durchgeführt, um die Funktionalität der Anwendung vorzustellen und weitere Kenntnisse über die Einsatzmöglichkeiten zu gewinnen.

 

Wie wird die digitale Transformation von den Mitarbeiter*innen der MTU angenommen?

AW: Im Entwurf des Grundgesetzes gab es diesen interessanten Satz: „Der Staat ist um des Menschen Willen da, nicht der Mensch um des Staates willen“. Ich glaube, mit der digitalen Transformation verhält es sich ähnlich. Das Ziel ist, die Mitarbeiter*innen auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen und in ihren Aufgaben zu unterstützen. Es muss immer ein Dialog stattfinden. Kommunikation ist in meiner Rolle als DTM sowieso essentiell. Der Austausch mit den Kolleg*innen, die an den Projekten arbeiten oder künftig mit den neuen Tools arbeiten werden, ist das Allerwichtigste, um die Anforderungen in eine gelungene Lösung umzusetzen. Denn letztlich soll die Digitalisierung ja den Arbeitsalltag erleichtern, damit die Mitarbeiter*innen sich auf das Wesentliche konzentrieren können.

 

Agile Arbeitsweisen und die Digitalisierung gehören zusammen – wie wird das bei der MTU umgesetzt und was schätzen Sie selbst an agilen Methoden? Was nicht?

AW: Es haben sich verschiedene Vorgehensmodelle für Projektmanagement bei der MTU etabliert , unter anderem das agile und das hybride Modell, die in manchen Projekten sinnvoll und erwünscht sind. Welches Modell Anwendung in einem Projekt findet, entscheidet der*die Projektleiter*in gemeinsam mit dem Projektteam.

 

Die MTU bietet flexible Arbeitszeitmodelle an. Wie organisieren Sie Ihre Arbeitszeit?

AW: Generell bietet die MTU diese Möglichkeit, es hängt natürlich von den Aufgaben ab, ob man diese wahrnehmen kann oder nicht. Da meine Aufgabe mit vielen Besprechungsterminen verbunden ist, hängt es von meiner Organisation ab, wie ich die Möglichkeit nutze, von zuhause aus zu Arbeiten. Ich persönlich gehe sehr gerne ins Büro, weil das Arbeitsklima einfach sehr angenehm und motivierend ist. Ich mag meine Arbeit, die Aufgaben, die damit verbunden sind, und meine Kolleginnen und Kollegen sehr.

 

Wie muss für Sie ein guter Morgen aussehen, damit Sie motiviert in den Tag starten können?

AW: Ich stehe gerne sehr früh auf, so gegen 5 Uhr, weil ich es genieße, den Arbeitstag mit ein bisschen Vorlauf zu starten und dabei den Sonnenaufgang beobachten zu können. Im Sommer fahre ich gerne mit dem Fahrrad zur Arbeit. Obwohl ich um die 40 Minuten unterwegs bin, stimmt es mich einfach schon positiv für den Tag. Ich komme und gehe mit einem Lächeln, weil ich mich sehr wohl fühle und ich neue Herausforderungen liebe. Es ist aber auch mein innerer Antrieb, der mich jeden Tag aufs Neue motiviert, diese zu meistern.

 

Was sind Ihre persönlichen Gedanken zum digitalen Wandel?

AW: Ich glaube, das Wichtigste ist, die Mitarbeiter*innen mitzunehmen und Synergien zwischen den Bereichen zu finden. Durch die gute Zusammenarbeit der DTMs konnten bei der MTU schon einige Projektideen identifiziert werden, die bereichsübergreifend angegangen werden sollten. Das bedeutet natürlich Ersparnis von Arbeitszeit und Arbeitsaufwand und eine möglichst einheitliche IT-Landschaft im Unternehmen. Außerdem ist Kommunikation das A&O. Zum einem kann man nur damit herausfinden, ob zum Beispiel eine Abteilung bereits eine Anwendung umgesetzt, die von einer anderen Abteilung genutzt werden kann, bevor man selbst versucht, etwas Neues zu entwickeln. Das sind Kleinigkeiten, passieren aber in jedem Unternehmen. Zum anderen ist es die Fähigkeit, die Menschen und Bereiche einander näher zu bringen, um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.

 

Sie sind auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? Aktuelle Stellenangebote der MTU finden Sie hier.

 

 

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Nachgefragt: Topsharing und Elternzeit – kann das funktionieren? Dr. Clara Kronberger und Nicole Gargitter von den Stadtwerken München im Interview

Vor einiger Zeit interviewten wir Frau Dr. Kronberger und Frau Nicole Gargitter schon einmal. Die beiden Frauen leiten zusammen den Bereich “Telekommunikation” bei den Stadtwerken München. Damals war Frau Kronberger bereits Mutter, heute ist Frau Gargitter in Elternzeit. Doch wie funktioniert Topsharing, wenn eine der beiden Führungskräfte plötzlich ausfällt? Welchen Herausforderungen sahen sich die beiden gegenüber? Und wie hat das Unternehmen das Modell weiterhin unterstützt? Diese und weitere Fragen beantworten die beiden Führungsfrauen im Interview mit dem MFF. 

 

Frau Kronberger, zum Zeitpunkt des letzten Interviews war Ihre Tochter drei Jahre alt, weshalb Sie sich bewusst für ein Teilzeitmodell mit 50% entschieden haben. Wie gestaltet sich das nun, da Frau Gargitter in Elternzeit ist? Wie haben sich die Anteile von Frau Gargitter neu verteilt?

Clara Kronberger (CK): Für die Zeit in der Nicole in Elternzeit ist, war klar, dass ich meine Stunden beträchtlich aufstocken werde. Derzeit arbeite 36h, also eher vollzeitnahe Teilzeit. Natürlich kann ich mit 36h nicht den gesamten Workload unserer bisherigen 60h abdecken. Wir haben allerdings einige Neuverteilungen vorgenommen z.B. haben wir zeitaufwendige Projektleitungen an Projektleiterinnen z.T: auch aus anderen Abteilung abgegeben. Außerdem haben wir noch während der Anwesenheit von Nicole Strukturen geschaffen die eine Verteilung der Aufgaben auf mehrere Schultern erlauben und auch nach der Rückkehr von Nicole zur Entlastung des Managements weiter beitragen können.

Nichts desto trotz bleiben natürlich auch ein paar Dinge liegen. Es ist in unserem Unternehmen nicht ungewöhnlich, dass Elternzeiten von Führungskräften durch kommissarische Übernahme der Leitungsposition von bereits vorhandenen Mitarbeitern ausgeglichen werden. Dann legen wir eben mehr Wert auf die Prio A und auf Führungsthemen und verschieben Prio B Themen. Zusätzlich gibt es nun auch eine Vertretung für die TK-Leitung. Bisher konnten wir uns gegenseitig vertreten und so war „die TK-Leitung“ nie im Urlaub. Für die Zeit von Nicoles Abwesenheit vertritt die TK-Leitung bei Abwesenheit (z.B. meinem Urlaub) ganz klassisch eine unserer Teamleitrinnen.

 

 Wie haben sich die Aufgabenbereiche neu verteilt?

CK: Es ist uns wichtig, dass wir weiterhin als Führungstandem gesehen werden, daran ändert auch eine zeitweilige Abwesenheit von Nicole nichts. Wir stehen auch zu strategisch relevanten Themen (und auch privat) weiterhin in engem Kontakt. Für die Zeit ihrer Abwesenheit bedeutet das allerdings, dass ich die Verantwortung für alle Themen der TK-Leitung übernommen habe. Ich delegiere allerdings Projektthemen, Terminteilnahmen und Ausarbeitungen z.T. an unseren technischen Referenten oder die einzelnen Teamleiter. Spezielle Aufgaben die besonders mit Nicoles Person verknüpft waren, hat sie gesondert umverteilt.

 

 Frau Gargitter, war der Schritt für Sie, in Elternzeit zu gehen, von vornherein klar oder haben Sie lange überlegen müssen, wie Sie diese Zeit gestalten?

Nicole Gargitter (NG): Ja, es war für mich klar, dass ich Elternzeit in Anspruch nehmen werde. Allerdings habe ich lange mit meinem Partner überlegt, wie wir diese Zeit gestalten bzw. unter uns aufteilen. Ich konnte mir vor der Geburt meiner Tochter nicht vorstellen, wie ich mich als Mutter fühlen werde bzw. welche Verteilung zwischen der Betreuung meiner Tochter und der Berufstätigkeit ich mir wünsche. Ehrlicherweise weiß ich das auch heute noch nicht so genau. Nach einer schlaflosen Nacht, nach der ich aktuell um ca. 4:30 Uhr die Vöglein zwitschern höre und den Morgen willkommen heiße, kommt es vor, dass ich mir wünsche, mit meinem Partner tauschen zu können und in die Arbeit gehen zu dürfen. J Ich denke, ich hadere wie jede Frau, die gerne in die Arbeit geht, mit der Vereinbarkeit der beiden Rollen – „Mutter“ und „Berufstätige“.

 

 

Und dabei geht es nicht nur um die organisatorische Vereinbarkeit; auch emotional bin ich noch dabei dies mit mir zu vereinbaren. Man möchte eine „gute Mutter“ sein und für dieses kleine Wunder, das man auf die Welt gebracht hat, da sein, und gleichzeitig merkt man, dass nur „Muttersein“ einen nicht erfüllt. Die Gesellschaft (Kollegen, Freunde etc.) spiegeln einem mit entsprechenden Aussagen zudem, dass es noch nicht „normal“ ist, dass Mutter und Vater sich gleichermaßen um die Betreuung der Kinder kümmern. Für mich persönlich hat sich in den ersten Wochen nach der Geburt herausgestellt, dass, so sehr ich meine Tochter auch liebe, mir die Arbeit und der Austausch mit den Kollegen sehr fehlen. Deshalb werde ich im August – nach zwei Monaten Mutterschutz und einem Monat Elternzeit – für einen Monat Vollzeit in die Arbeit gehen. In diesem Monat nimmt mein Partner Elternzeit und kümmert sich unter Tags um unsere Tochter. Ab Oktober komme ich Teilzeit in Elternzeit zurück; zunächst für ca. 2 Tage pro Woche und ab nächstem Mai, wenn unsere Tochter 1 Jahr wird und wir einen Kita-Platz gefunden haben, werde ich auf 30 Stunden in der Woche aufstocken. Ich bin sehr dankbar, einen Freund und Eltern an meiner Seite zu haben, die mich dabei unterstützen.

 

Zum Zeitpunkt des letzten Interviews stand ja auch schon im Raum, dass Frau Gargitter vielleicht einmal Kinder bekommen möchte. Haben Sie oft über dieses Szenario miteinander gesprochen und schon im Vorfeld Fragen und Organisatorisches geklärt oder haben Sie erst das Gespräch gesucht, als klar war, dass nun eine Veränderung ansteht?

CK: Ist es ja so, dass sich nicht alles mit Sicherheit vorherplanen lässt. Daher haben wir das Thema nur allgemein im Vorfeld besprochen. So war z.B. immer klar, dass unser Modell auf eine 30h/30h Teilzeit Teilung abzielt. Aber auch, dass dies nur dann wirklich spruchreif wird, wenn sich tatsächlich auch Nachwuchs bei Nicole ankündigt.

NG: Wie Clara sagt, haben wir erst dann ganz konkret über das Szenario gesprochen, als ich schwanger war. Mir erschien es davor nicht richtig, etwas zu planen, das ggf. gar nie eintreten wird. Man ist bei so etwas ja auch etwas vorsichtig. Als es allerdings dann soweit war, haben wir – ähnlich wie vor unserer Bewerbung auf die gemeinsame Führungsposition – ziemlich oft darüber gesprochen, wie wir die Zeit gestalten wollen, wie wir die Themen und Projekte aufteilen und welche Erwartungshaltung bzgl. Kommunikation untereinander in dieser Zeit besteht.

 

 Welchen Herausforderungen standen Sie beide gegenüber, als klar war, dass Frau Gargitter in Elternzeit gehen wird?

NG: Für mich gab es zwei große Herausforderungen. Zum einen musste ich lernen, mir wichtige Projekte und Themen „loszulassen“ und an Kollegen zu übergeben. Dies ist mir spätestens nach der Geburt meiner Tochter gut gelungen – ich hatte schlichtweg keine Zeit mehr, um an den Themen dran zu bleiben oder E-Mails zu lesen. So ein kleines Wesen ist wirklich ein Fulltimejob. J

Zum anderen war mir vor der Geburt meiner Tochter nicht so ganz klar, wieviel Abstand zur Arbeit ich tatsächlich möchte. Deshalb konnte ich auch Clara nicht verbindlich mitteilen, in welchen Abständen ich über die Arbeit und den aktuellen Stand informiert werden möchte. Wir haben uns dann darauf verständigt, dass wir definieren, zu welchen Themen sie mich informiert bzw. bei welchen Themen wir weiter gemeinsam Entscheidungen treffen. Diese Vorgehensweise hat bisher gut funktioniert.

 

CK: In meinem Fall war klar, dass sich meine Aufteilung von Privat- und Berufsleben gravierend ändern würde. Bisher war ich nachmittags nicht mehr für das Tagesgeschäft verantwortlich – ich konnte zwar an meinen Themen weiterarbeiten aber ich musste nicht mehr verfügbar sein. Dies hat sich nun natürlich geändert. Zum einen arbeite ich jetzt einfach mehr Stunden, zum anderen verteile ich sie nach wie vor so, dass ich nachmittags (bis auf einen Wochentag) Zeit für meine Tochter habe. Das heißt aber natürlich, dass ich die Stunden abends dranhängen muss und auch nachmittags für dringende und wichtige Themen erreichbar bin.

Wir haben gerade gegen Ende der Schwangerschaft viele Gespräche geführt um die gegenseitigen Erwartungen und Wünsche zu verstehen und in Einklang zu bringen. Während ich lieber die Dinge plane und mich dann darauf festlege, ist für Nicole Flexibilität ein wichtiger Faktor, daher mussten wir beide viel Fingerspitzengefühl und Empathie aufbringen.

 

 Was ging Ihnen vor und während der Veränderungen durch den Kopf?

NG: Ich habe mich sehr über die Schwangerschaft gefreut und bin nun unglaublich glücklich, eine gesunde Tochter zu haben. Allerdings machen mir die Veränderungen auch heute noch etwas Angst. Man ist mit Kind deutlich fremdbestimmter als ohne. Es war mir klar, dass ich einen Teil meiner Freiheiten, die ich ohne Kind hatte, zunächst aufgeben muss z.B. spontane Treffen mit Freunden, Arbeiten ohne auf die Uhrzeit schauen zu müssen, spontane Urlaube etc. Tatsächlich fällt es mir immer noch etwas schwer, anzunehmen, dass nun Windeln wechseln und Füttern meinen Tagesablauf bestimmen und kaum Zeit für einen selbst oder die Beziehung bleibt. Das mag sehr egoistisch klingen, ist aber das Gefühl, das mich durchaus öfter beschleicht, wenn wir im Rhythmus der Schlafenszeiten unserer Tochter unsere Tage und Nächte verbringe. Auf unser Topsharingmodell bezogen war mir klar, dass ich mich auf Clara verlassen kann und hatte deshalb bezüglich der Führungsaufgabe unseres Bereiches keine Bedenken für meine Abwesenheit. Mir ging eher bereits durch den Kopf, wie es wohl wird, wenn ich in Teilzeit zurückkomme. Es stellen sich plötzlich ganz neue organisatorische Fragen für unser Modell.

CK: Ich habe mich sehr für Nicole gefreut, dass sie diese außergewöhnliche Erfahrung: Mutter zu werden, machen kann. Ich war auch gespannt auf die neue Herausforderung in Teilzeit allein verantwortlich zu sein. Auf der anderen Seite war mir schon klar, dass es ein Kraftakt werden würde und ich den täglichen Austausch mit Nicole sehr vermissen werde.

 

 Wie waren die Reaktionen des Umfelds und welche Unterstützung haben Sie von Seiten des Unternehmens erhalten, um die neue Situation zu gestalten?

CK: Unser Umfeld hat sehr positiv reagiert. Die Kollegen haben mir das Gefühl gegeben, dass sie mir die Erweiterung meiner Aufgaben zutrauen. Und gerade in so einer Situation, in der eine Führungskraft für mehrere Monate ausfällt oder ihre Arbeitszeit reduziert, liegt die Stärke des Topsharing Modells, denn die andere Führungskraft kann ohne große Einschwingphase übernehmen.

Unsere Vorgesetzten haben uns die maximale Unterstützung gewährt: sie haben uns das Thema selbst und eigenverantwortlich ausgestalten lassen und alle unsere Entscheidungen (Zeitdauer der Elternzeit, Themenverteilung, Arbeitszeitverteilung, etc.) so wie wir sie getroffen haben unterstützt. Das Credo war: ihr müsst euch mit euren Entscheidungen wohl fühlen und der Laden muss laufen. Diese Flexibilität rechne ich den Stadtwerken hoch an.

NG: Es haben sich alle sehr für mich gefreut und mir gratuliert. Zudem war es schön, von den Kollegen gespiegelt zu bekommen, dass ich ihnen fehlen werde und sie sich auf meine Rückkehr freuen. Einige Kollegen hatten Sorge, dass ein Teil meiner Aufgaben und Arbeitszeit auf ihre Schultern verteilt wird. Ich denke, diese Sorge konnten Clara und ich ihnen schnell nehmen, als wir ihnen die Verteilung der Themen und Projekte, die bisher bei mir lagen, vorgestellt haben. Wir haben z.B. unsere Teamleiter in diese Entscheidung eingebunden und sie nach ihrer Meinung gefragt. Wie Clara bereits sagte, haben uns unsere Vorgesetzten maximale Freiheit gelassen, diese Situation für uns zu gestalten. Die Offenheit der Führungskräfte – ein Topsharingmodell immer wieder an neue Gegebenheiten anzupassen – hat wesentlichen Einfluss auf den Erfolg solcher Modelle. Unsere Führungskräfte bzw. die SWM haben uns hierbei stets unterstützt.

 

 Was bedeutet die neue Situation für das Topsharing Modell?

NG: Es ist zwar eine neue Situation für uns bzw. das Modell, jedoch denke ich, dass weiterhin die gleichen Dinge wichtig sein werden. Dies ist v.a. der persönliche Austausch, um dem Topsharingpartner die eigenen Erwartungen und Wünsche offen mitzuteilen. Nur so kann dauerhaft ein Modell geschaffen werden, das beiden zusagt und in dem wir uns beide wohl fühlen und das Beste für das Unternehmen leisten können. Jeder muss das Modell an die eigene Situation und die eigenen Bedürfnisse anpassen. Clara und ich schaffen dies durch viele persönliche Gespräche. Organisatorisch werden wir nach meiner Rückkehr natürlich ein paar Änderungen vornehmen müssen. Wir müssen die Aufteilung der Arbeitszeit neu regeln und somit auch der Themen und Projekte.

CK: Mit jeder größeren Veränderung in so einem Modell muss man sich bewusst sein, dass auch wieder eine Findungsphase zwischen den Tandem Partnern eintritt. Es ist ja nicht so, als ob Nicole nach einigen Monaten wieder Vollzeit zurückkommt und alles wieder so wird wie vorher. Das Modell muss atmen und sich an unsere beiden Bedürfnisse und Notwendigkeiten anpassen. Aber uns ist bewusst, dass diese Anpassung kein Selbstläufer ist, wir lassen uns weiterhin von einem Coach begleiten und gehen sehr viel in persönlichen Austausch – das war immer unsere Stärke und wird es weiter sein.

 

 Hat sich das Verhältnis zu den Mitarbeiter*innen geändert, seit Frau Gargitter in Elternzeit ist und wenn ja, wie?

CK: Ich habe jetzt einen häufigeren Austausch mit den Mitarbeitern zu einer größeren Bandbreite an Themen. Das ist natürlich dem geschuldet, dass ich nun nahezu alle Themen der TK-Leitung selbst verantworte. Wir haben ein tolles Führungsteam bei TK, und ich empfinde die Kollegen als große Stütze, gerade in der jetzt sehr arbeitsintensiven Zeit. Aber ich würde nicht sagen, dass sich unser Umgang oder unser Verhältnis sehr stark verändert haben.

 

Das Interview führte Anna Karger

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Jetzt noch attraktiver für Familien: Die SWM eröffnen eigene Kita

Wohl die wenigsten Münchner Kinder können von sich behaupten, einen Teil ihrer frühen Kindheit in einer Stadtvilla mit eigener Bobby-Car-Rennstrecke im Garten verbracht zu haben. Der Nachwuchs von SWM-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schon! Seit September 2017 tobt das Leben in der ersten Betriebskrippe der Stadtwerke München, der sogenannten „Kindervilla“. Sie ist eines von zahlreichen Angeboten, mit denen die SWM die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern möchte. Welche Vorzüge die Krippe bietet, wie die SWM über das Krippenalter hinaus unterstützt und was Familien selbst leisten können, erzählt uns die Projektleiterin der SWM Kindervilla und Dreifach-Mama Sigrid Primas.  

 

Arbeitgeberattraktivität wird von jungen Talenten nicht mehr nur an materiellen Werten gemessen. Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben spielen im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte eine immer größere Rolle. Große, sich dynamisch entwickelnde Arbeitgeber wie die Stadtwerke München konkurrieren mit BMW, Siemens und BSH um Auszubildende, Absolventen und Fachkräfte und erweitern ihr Angebotsportfolio für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stetig. Dabei stehen die Zufriedenheit und die Bindung des bestehenden Personals ebenso im Mittelpunkt strategischer Personalpolitik, wie die schnelle Wiedereingliederung von Müttern und Vätern nach der Elternzeit. Eine eigene Krippe ist dabei in Städten wie München, die unter Betreuungsmangel leiden, ein unschlagbarer Bonus.

 

Die Stadtwerke punkten mit einem Kinderparadies

Die "Kindervilla" der Stadtwerke München Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017
Die “Kindervilla” der Stadtwerke München
Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017

Die SWM haben eine 100 Jahre alte Dienstvilla, die zuletzt als Büro genutzt wurde,  nach neuestem Standard renoviert. Nachdem sie von SWM-Aufsichtsrat Alexander Reissl (oben rechts im Bild) und Werner Albrecht, SWM Geschäftsführer Personal und Soziales (links im Bild), feierlich eingeweiht wurde, zogen im September 2017  die ersten beiden Gruppen mit jeweils zwölf Kindern ein – darunter auch Benjamin (l. im Bild) und Demir (r. im Bild)  sowie Krippenleiterin Denise Halama (Bildmitte). Eine dritte Gruppe startet im Herbst 2018. Die Idee einer eigenen Betriebskrippe schwebte bei den SWM schon länger in der Luft, erzählt Sigrid Primas, die seit 2008 mit dem Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben“ im Bereich Personalmanagement/Personalpolitik verantwortlich ist. Einzig die Räumlichkeiten fehlten, bis ein externer Mieter aus einer der insgesamt vier Dienstvillen direkt neben der SWM Zentrale im Münchner Norden auszog und die Bahn freimachte.

 

Mit aufwendigen Umbauarbeiten verwandelte die SWM das historische Gebäude in ein Paradies für Kinder. Zwei Stockwerke zum Spielen, eine eigene Küche, in der täglich frisches Essen zubereitet wird und als Krönung ein riesiger Garten rund ums Haus. Zwischen den alten Bäumen können die Kinder im Sand spielen, sich ein Bobby-Car-Wettrennen liefern oder schaukeln.

 

Betriebskita auf dem Gelände der SWM-Zentrale Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017
Betriebskita auf dem Gelände der SWM-Zentrale
Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017

Betrieben wird die Kita von der Diakonie – Jugendhilfe, Oberbayern. Das Betreuungsentgelt orientiert sich am städtischen Niveau. Die Finanzierung des laufenden Betriebs bezuschusst die SWM – vor allem bis alle Plätze belegt sind, aber auch darüber hinaus. „Uns war es wichtig, dass die Krippe für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erschwinglich ist“, sagt Sigrid Primas. Sie kennt die Bedürfnisse der Eltern, denn sie hat selbst drei Söhne im Alter von 5, 9 und 14 Jahren. „Obwohl von der Landeshauptstadt und den Umlandgemeinden bereits viel Geld in die Hand genommen wurde, um mehr Betreuungsplätze zu schaffen, ist die Platzsuche für Eltern in München immer noch sehr schwierig“, erzählt sie. Und die Probleme werden mit zunehmenden Alter der Kinder nicht weniger: „Bei Kindergarten- und Hortplätzen geht die Suche weiter.“

 

Nach der Krippensuche ist vor der Kindergartensuche

MitarbeiterInnen der SWM mit älteren Kindern haben die Möglichkeit, Belegplätze in Kindergärten und Horten zu erhalten.  Die SWM beschäftigt nicht nur MitarbeiterInnen in der Firmenzentrale, sondern auch Fahrerinnen und Fahrer des öffentlichen Personennahverkehrs, die tagtäglich auf der Straße unterwegs sind. Beschäftigte, die in unterschiedlichen Lebensphasen sind und unterschiedliche Bedürfnisse haben, werden unter anderem durch flexible Arbeitszeitmodelle, individueller Dienstplangestaltung, durch Home-Office-Möglichkeiten, Eltern-Kind-Büro oder bei der Betreuung von pflegenden Angehörige unterstützt.

 

Die Bereitschaft zu innovativen Arbeitsmodellen muss von beiden Seiten kommen

Und wie managt Sigrid Primas ihren Job mit drei Kindern? „Ich arbeite Vollzeit, mein Mann Teilzeit. Wir nehmen Kindergarten- und Hortplätze im Münchner Umland in Anspruch“, erzählt sie. Nachmittags übernehme ihr Mann die Freizeitgestaltung und Hausaufgabenbetreuung, sie das Abendprogramm. „Dieses Modell leben wir schon über 10 Jahre. Für meinen Mann und mich war dies anfangs ungewohnt. Heute hat sich der Ablauf eingespielt und es funktioniert sehr gut“, verrät sie und wundert sich, dass ihre Rollenverteilung für viele junge Kolleginnen manchmal noch exotisch ist.  „Ich erlebe immer wieder Mitarbeiterinnen, die sich den Kopf darüber zerbrechen, wie sie Job und Kinder unter einen Hut bekommen“, erzählt sie. „Ich versuche dann immer vorsichtig nachzufragen, welche Möglichkeiten der Vater denn habe, um beim Familienmanagement zu unterstützen. Über die Option die Elternzeit über die zwei „Vätermonate“ hinaus aufzuteilen oder die Möglichkeit, dass beide Teilzeit während der Elternzeit arbeiten, darüber denken immer noch zu wenige Paare ernsthaft nach.“ Jedes Paar für sich muss sein funktionierendes Modell finden. Frau Primas ist ein Beweis dafür, dass die Kreativität und Bereitschaft für individuelle Arbeits- und Lebensmodelle nicht nur von den Arbeitgebern kommen sollte, sondern auch von den Familien selbst.

Autorin: Julia Schmid

 

Die SWM sind unter den Erstunterzeichner des Memorandums für Frauen in Führung. Das MFF ist als Initiative für mehr Mixed Leadership entstanden und zu einem Siegel für moderne, flexible und gendergerechte Arbeitgeber gewachsen! 18 Unternehmen haben sich unter dem Dach des MFF zusammengeschlossen, um alle Potentiale gleichermaßen zu heben und ein Statement für Chancengleichheit zu setzen.

Bei der Gründung 2010 wurde von den Erstunterzeichnern ein 15 Punkte Plan erarbeitet, der die erste Selbstverpflichtungserklärung deutscher Unternehmen darstellte, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen nachhaltig zu steigern. Beim bloßen Unterschreiben eines Stück Papiers ist es nicht geblieben. Die MFF-Unternehmen stehen seit mittlerweile acht Jahren im regelmäßigen Austausch, treffen sich in Kompetenzforen mit jährlich wechselnden Themenschwerpunkten, legen ihre Fortschritte in einem Benchmark offen und nutzen das MFF als Siegel für ihr Arbeitgebermarketing.

 

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Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist auch immer wieder Thema beim internen Frauennetzwerk der Stadtwerke München. Welchen Mehrwert der Austausch im Netzwerk hat, erzählt Mitbegründerin Ines Lindner:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

Hier berichtet ein Topsharing-Tandem der SWM, wie es sich die Führungsaufgaben teilt:

Topsharing par excellence bei den SWM

 

Und hier geht’s zu einem Interview mit einer Dreifach-Mama, die bei den SWM 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt:

Mutmacher.in für „einfach ausprobieren“