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Interview mit Dr. Richard Schneebauer über die verschiedenen Rollen des Mannes, Beziehungsprobleme und Geschlechterrollen

“Nur wer sich selbst gut spürt und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst ist, kann auch gut führen”

 

Nach vielen Jahren Frauenförderung hat sich die Wahrnehmung durchgesetzt, dass Frauen gefördert werden müssen, damit wir dem Ziel „Mixed Leadership“, also gleichberechtige Teilhabe von Frauen und Männern an Führung näherkommen. Wir haben aber in den letzten Jahren gesehen, dass wir dem Ziel nicht wirklich näherkommen, wenn Männer sich ihrerseits für das Thema nicht einsetzen. Wie gelingt es Männer davon zu überzeugen, dass es sich auch für sie lohnt?

 

Langsam sickert es zu den Männern durch, dass das Mauern und Festhalten am Alten auch an ihnen zerrt. Aber natürlich verunsichern solche Veränderungen, auch wenn das im Alltag kaum ins Bewusstsein durchdringt. Was es braucht ist nicht nur Power und starke Forderungen der Frauen, es braucht zusätzlich auch Angebote, die sich direkt an Männer richten. Sonst haben sie immer das Gefühl, bei Frauenthemen mitmachen und sich selbst aufgeben zu müssen. Welche Vorteile gemischte Teams und veränderte Rollenbilder für uns Männer bringen, müsste auch stärker unter Männern thematisiert werden.

 

Herr Schneebauer, Sie sagen „Frauen haben sich seit Jahren auf den Weg für mehr Gleichberechtigung gemacht. Jetzt sind die Männer dran, gemeinsam zu überlegen, wie sie den Weg gehen wollen“. Wie könnte dieser Weg aus Ihrer Sicht aussehen?

 

Es entsteht gerade in vielen Bereichen, dass Männer sich mehr reflektieren, dass sie in neuer, weniger konkurrenzbehafteten Art zusammenkommen und überlegen, wie sie ihr Leben und ihr Mannsein gestalten wollen. Männerforschung ist nun Teil der Genderforschung. Männerberatung etabliert sich. Unternehmen stehen zwar erst am Anfang, aber auch hier wird vielen PersonalerInnen bewusst, dass es neben Angeboten für Frauen auch solche für Männer geben sollte, um das gute Miteinander zu fördern.

 

 Letztlich, so machen Sie in Ihren Büchern deutlich, haben Frauen und Männer ähnliche Bedürfnisse, Ängste, Unsicherheiten, nur gesteht die Gesellschaft Frauen offenbar eher zu darüber zu sprechen, ohne dass sie dann gleich als schwach abgestempelt werden. Wie können Frauen Männer dazu ermutigen, vielschichtiger zu sein.

 

Indem sie die Männer immer wieder ermutigen und gleichzeitig auch ihr eigenes Denken hinterfragen. Die meisten Frauen haben in Wahrheit noch Probleme damit, wenn ihr Partner, ihr Kollege oder Chef eine „schwächere“ Seite zeigt. Insofern müssen beide Seiten dazulernen. Sehr viele Männer kommen übrigens auf Druck der Partnerin zum ersten Gespräch. Wenn er danach für sich selbst kommt, ist der größte Schritt schon getan, das zeigt, dass „ermutigen“ Sinn machen kann!

 

In Ihrem ersten Buch „Männerabend“ sprechen Sie dieProblematik an, dass Männer sich zwar treffen und Dinge miteinander unternehmen, aber gemeinsam über Schwierigkeiten und eigene Herausforderungen sprechen, eher selten vorkommt. Warum ist es aus Ihrer Sicht wichtig, dass Männer gute Freunde haben, mit denen sie reden?

 

Ja, das ist leider tatsächlich immer noch so, vor allem bei denen ab 30. Sie sprechen zwar darüber, was passiert ist, aber selten wie es ihnen dabei gegangen ist. Das fehlt Männern für ihre innere Sicherheit. Denn es entlastet ungemein, zu erkennen, dass doch letztlich alle ihre Themen haben, ihre Sorgen, ihre Probleme, die Momente, wo man sich eben nicht stark und heldenhaft fühlt. Im Kopf wissen das die Männer heute, aber im realen Erleben ist sehr viel Luft nach oben. Ein offenes und wertschätzendes Gespräch unter Männern ist Gold wert. Wenn sie ohne Abwertung oder spontane kumpelhafte Aufmunterung a lá „Andere Mütter haben auch schöne Töchter!“ zusammenkommen können, dann geht das tief, gibt enorm viel Kraft und Lebensfreude.

 

In Ihrem Buch „Männerherz“ steht das Thema „Beziehung“ im Vordergrund. Sie bringen auch persönliche Erfahrungen einer Trennung mit ein. Warum ist es für Männer wichtig, sich stärker mit dem Thema Beziehung zu beschäftigen? Welche Bedeutung hat das auch für das Miteinander von Frauen und Männern im Berufsalltag.

 

Traditionell haben Männer das Thema Beziehung nach der Eroberung eher an die Frau ausgelagert. Das funktioniert heute nicht mehr so gut, Frauen wollen mehr und nehmen abwesende Männer nicht mehr so hin. Wir Männer dürfen nicht einfach zu vieles Recht machen wollen, sondern müssen uns selbst damit beschäftigen, was wir möchten, empfinden, wie wir das gut rüber bringen usw. Was das für die Zusammenarbeit auf allen Fronten bringt, liegt wohl auf der Hand. Nur wer sich selbst gut spürt und sich seiner Stärken und Schwächen bewusst ist, kann auch gut führen.

 

Männer gelten stereotyp als das starke Geschlecht. Der Gehirnforscher Gerald Hüther entlarvt in seinem Buch „Männer“ den dahinterliegenden Mechanismus. So sei das Balzverhalten bei den Menschen letztlich davon geprägt, dass Männer ihre Stärke und ihren beruflichen Erfolg herausstreichen, um damit bei den Frauen punkten zu können. Was passiert aber, wenn Frauen das gar nicht mehr so wichtig ist, da sie selbst erfolgreich sind? Haben Männer Angst, dass Frauen sie dann nicht mehr wollen?

 

Diese Angst kennen wohl beide Geschlechter und ja es verändert sich sehr viel. Das fordert uns alle und bietet unendlich große Chancen. Wir Männer haben da noch einiges aufzuholen! Daher meine Bücher und mein Anliegen, für Männer hier einen Rahmen zu schaffen, der es ihnen in einer wertschätzenden Art ermöglicht, durch echte Begegnungen hier dazuzulernen. Ich selbst habe davon über die Jahre enorm profitiert.

 

Wenn wir schon über Ängste bei Männern sprechen: was sind aus Ihrer Erfahrung aus 20 Jahren Männerberatung die Ängste, die viele Männer umtreiben?

 

Die Angst (erneut) verletzt zu werden. Die Angst vor der eigenen Kraft und damit zu verletzen, was nicht nur körperlich gemeint ist. Die Angst unter Männern nicht zu bestehen, als unmännlich da zu stehen. Das ist aber je nach Arbeits- und Lebensbereich mittlerweile sehr unterschiedlich. Im Kunst- und Kulturbereich ist das natürlich weniger Thema als in männlich geprägten Unternehmen. Letztlich wollen wir alle Anerkennung und Bestätigung – für das, was wir sind und tun. Aber insgeheim spüren viele Männer, dass ihre Art irgendwie aus der Zeit gefallen scheint und einen Aufbruch benötigen würde. Aber zu oft bleiben wir starr stehen oder laufen hektisch davon, bis es in irgendeiner Weise kracht.

 

Wie könnte ein besseres Miteinander von Frauen und Männern aussehen? Was braucht es dafür?

 

Mehr Selbsterkenntnis und Selbstannahme auf beiden Seiten. Verzeihen und Selbstverantwortungsübernahme, kein Wettlauf im Opferstatus. Ich denke, dass Frauen sich weiterhin und noch viel mehr stärken sollten und dass Männer mehr Kraft aus herzlichen wertschätzenden Begegnungen unter Männern schöpfen sollten. Wenn wir das lernen, können wir Menschen ganz wunderbar gemeinsam noch viel mehr erreichen. Dann können wir in vielen Bereichen offener und damit diverser werden. Das ist nicht umsonst in aller Munde, schließlich brauchen wir und unsere Welt neue Lösungen.

 

Herr Schneebauer. Ich danke Ihnen für das offene Gespräch.

 

Dr. Richard Schneebauer ist Autor, Dozent, Trainer und Vortragsredner und beschäftigt sich mit verschiedenen Rollen des Mannes, Beziehungsproblemen und Geschlechterrollen. Sein jüngstes Buch: Männerherz.

 

Das Interview führte Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin der Cross Consult GbR

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Unternehmerin Ute Doetsch als Mutmacherin – von der Geschäftsführung zur Inhaberin

Interview mit Ute Doetsch, Geschäftsführerin der brandarena GmbH & Co. KG

 

  1. Die brandarena steht für Innovation, coole Ideen, modernes Auftreten und Agieren. Welchen Anteil haben Sie als Chefin an diesem Erfolg?

 

Das freut mich, dass brandarena mit diesen Attributen wahrgenommen wird. Den größten Anteil an dem Erfolg hat sicherlich das brandarena-Team. Unsere Aufgabe im Führungsteam ist es ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen und die Kolleg:innen zu motivieren. Mein Anteil daran ist es zu zu hören, Anstöße zu geben und neue Ideen zu fördern – und von den jungen Kolleg:innen zu lernen.

 

  1. Frau Doetsch, Sie haben den Schritt gewagt und gemeinsam mit Ihrem Geschäftspartner die brandarena übernommen. Damit machen Sie Frauen Mut ihren Weg zu gehen. Was hat Sie bewogen, diese Herausforderung anzunehmen?

 

Ich habe die brandarena schon seit 2003 gefühlt wie eine Unternehmerin geführt, obwohl ich “nur” Geschäftsführerin war. Das war möglich, da der ANTENNE BAYERN Vorstand mir vertraut hat und ich ausreichend Selbstvertrauen in meine Fähigkeiten entwickeln konnte.

Ein anderer, wichtiger Aspekt war auch, dass mein Lebenspartner mich sehr motiviert hat diesen Schritt zu gehen. Er hat viel Interesse an den Themen der brandarena. Ich kann ihn immer um Rat fragen und die Themen mit ihm diskutieren.

Das war eine gute Ausgangsbasis für die Übernahme.

Da ich dieses Jahr 55 Jahre alt werde, war es für mich auch sehr wichtig, das Unternehmen nicht alleine zu führen. Mit Marc Hörhammer (38 Jahre) habe ich einen perfekten Geschäftspartner gefunden. Er ist auch seit vielen Jahren ein Teil der brandarena, wir kennen uns lange und gut, schätzen uns sehr und haben die gleiche Leidenschaft für die Brandarena.

Altersdiversität und Geschlechtervielfalt im Management sind Erfolgsfaktoren und zu zweit sind viele Herausforderungen noch besser zu bewältigen.

 

  1. Als Mixed Leadership Team sind Sie Beide Vorbild und zeigen, dass Frauen und Männer gemeinsam Großes bewegen können. Wie gelingt es Ihnen, Diversität in Ihrem Unternehmen voranzutreiben?

 

Diversität ist ein wichtiges Thema. Je bunter ein Team ist, desto besser. In der Diversität eines Teams liegt die große Chance, unterschiedliche Blickwinkel und Erfahrungen offen auszutauschen und dabei neue Ideen zu finden. Dass dabei neue Arbeitszeitmodelle und Flexibilität gefragt sind, gehört dazu. Unser Ziel ist es ja, dass der Kunde happy ist und wir gemeinsam Freude an der Arbeit haben.

 

  1. Was braucht es aus Ihrer Sicht, dass man sich für andere Perspektiven und Ideen öffnet, damit Neues entstehen kann?

 

Wichtig ist erst mal, dass man bereit für Neues ist. Der Welt mit offenen Augen und Ohren begegnen. Man darf nicht auf dem Alten beharren. Ich mag das Zitat von Einstein: „Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben“. Als Führungskraft müssen wir zeigen, welche positiven Auswirkungen Neues haben kann – aber auch die Herausforderungen von Neuem müssen angesprochen werden.

Damit Neues entsteht, ist vernetztes Denken sehr wichtig. Daraus entsteht Kreativität und die erzeugt wiederum „Neues“. Das kann man richtig trainieren. Wertvolle Tipps dazu sind in dem Buch „Die Kunst des kreativen Denkens“ (Dorte Nielsen & Sarah Thurber) zu finden.

Sehr wichtig ist auch ein vertrauensvolles Umfeld. Jeder darf / soll seine Gedanken frei formulieren dürfen – egal wie verrückt sie sind. Ich habe schon oft erlebt, dass unsere sehr jungen Kollegen:innen, die noch in der Ausbildung sind, großartige Ideen haben, auf die wir so nicht gekommen wären.

 

  1. Eine Agentur zu leiten ist mehr als Führung und Organisation. Welche Fähigkeiten sind gefragt, wenn frau aus der Führungsrolle in die Unternehmerinnenrolle wechselt?

 

Das ist interessant was das Wort „frau“ mit mir macht. Mir fällt es schwer dies in diesem Kontext so in den Mittelpunkt zu rücken. Ich wünsche mir einfach, dass ich als Mensch (egal ob Mann oder Frau, homosexuell oder heterosexuell etc.) wahrgenommen werde. Allerdings verstehe ich natürlich, wie wichtig es ist Frauen für Führungspositionen zu motivieren. Das möchte ich auch unterstützen.

 

Aber jetzt zu Ihrer Frage:

Leidenschaft und Freude sind entscheidend. Meine Arbeitswoche endet nicht nach 40 Stunden. Die brandarena ist Teil meines Lebens, ich trenne hier nicht strikt.

Das große Ganze zu sehen und nicht immer jede Kleinigkeit so wichtig zu nehmen, muss ich auch immer wieder neu lernen. Als Unternehmerin kommen noch einige neue Aufgaben im Tagesablauf dazu. Ich bin ja für viele Aspekte des Unternehmens verantwortlich. Das ist eine noch größere Verantwortung, die ich aber gerne trage.

Ohne meine Disziplin wäre das für mich nicht möglich. Ich muss, Gott sei Dank, meinen inneren Schweinehund nicht überwältigen. Er darf regelmäßig mit mir zum Joggen an die Isar. Damit möchte ich sagen, dass es sehr wichtig ist, auch auf seine Fitness zu achten.

Und einfach ich sein, auch Frau sein. Ich bin gerne eine Frau. Ich brauche weder einen Hosenanzug noch hochhackige Schuhe, um Zeichen zu setzen.

 

Was hat Sie auf diesen Schritt vorbereitet? Was hat Ihnen geholfen, diesen neuen Weg zu gehen?

 

Es ist für mich kein neuer Weg, es fühlt sich eher als logische Folge der vorherigen Arbeit an.

Ich bin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen. Meine Eltern haben mich immer gefördert und mich motiviert, das zu machen was mir Freude bereitet. Mir ist heute erst bewusst was für eine großartige Unterstützung das war, um meinen eigenen Weg einzuschlagen.

Wichtig war sicher auch, dass ich mit 30 Jahren das erste Mal geschäftsführende Gesellschafterin in einer Agentur war und die Dotcom – Blase 2000 erlebt habe. Ich habe aus Fehlern gelernt und lerne immer weiter.

Hinfallen, Aufstehen, Krönchen richten, Weitergehen – und in den Spiegel schauen können. Für Werte einstehen. Dann läuft das.

 

  1. Sie selbst waren vor ein paar Jahren Mentorin im proMix-Programm für Frauen in Führung, das die IHK für München und Oberbayern mit Unterstützung von Cross Consult aufgesetzt hat. Hatten Sie selbst auch eine Mentorin?

 

Das ist ein großartiges Programm und sicher auch für Männer wichtig????.

Ich hatte viele Begleiter:innen und Unterstützer:innen – männlich und weiblich. Dafür bin ich sehr dankbar.

 

  1. Wer hat Sie auf Ihrem beruflichen Weg unterstützt? Wer hat Sie ermutigt, Ihren Weg zu gehen? Wer sind Ihre Vorbilder?

 

Der damalige Vorstand von ANTENNE BAYERN, Karlheinz Hörhammer, der mir 2003 die Chance gegeben hat, die brandarena als Geschäftsführerin weiterzuentwickeln war sicherlich mein größter
Unterstützer.

Ich bin sehr beeindruckt von Menschen, die sich bedingungslos für Andere einsetzen – das sind für mich Vorbilder. z.B. Flüchtlingshelfer oder Menschen, die für wenig Geld in der Pflege arbeiten. Ich bin überzeugt, dass es hilft, wenn wir uns nicht so wichtig nehmen. Das kann ich von diesen Vorbildern lernen und muss es mir immer wieder selber bewusst machen.

 

  1. Was braucht es aus Ihrer Sicht, um Frauen zu ermutigen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und die eigene Komfortzone zu verlassen?

 

Eltern, Lehrer, Führungskräfte müssen das Selbstvertrauen von Frauen fördern. Ihnen zeigen, dass vieles möglich ist, es vorleben. Auch und besonders die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – sowohl für Mann als auch für die Frau.

Entscheidend ist auch, dass Frauen im Laufe ihrer Schulbahn und beruflichen Entwicklung immer wieder die Chance auf Austausch mit Unternehmerinnen bekommen, z.B. eine Unternehmerin für einen Tag begleiten können.

 

  1. Was würden Sie jungen Frauen am Anfang ihres Berufslebens raten? Worauf kommt es aus Ihrer Sicht an?

 

Offen sein, viel fragen und hinschauen. Lieber etwas länger „ausprobieren“ als einen Job zu machen, der nicht erfüllt. Lieber mal scheitern und eine neue Aufgabe ausprobieren. Genau hin spüren, ob die Aufgabe erfüllt. Wichtig ist zu erkennen, dass wir selber viel mehr gestalten können, als wir zunächst denken.

 

Das Interview führte Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin der Cross Consult GbR

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HeForShe und SheForHe – Karriere und Familie gemeinsam gestalten

Gemeinsam stark, gemeinsam erfolgreich, alles Begriffe, die wir als reflektierte Menschen unterschreiben würden. Wenn es aber um das Thema „Gleiche Chancen für Männer und Frauen“ geht, entsteht meist der Eindruck, dass es ein Gegeneinander sei, ein Kampf der Frauen gegen die Männer, damit sie auch einen Teil des Kuchens abgekommen. Die Rhetorik rund um das geplante Gesetz für mehr Frauen in den Vorständen, zeigt, dass viele momentan denken, dass sich nur durch zusätzlichen Druck etwas bewegen wird. Dabei wissen wir längst, dass Druck alleine nicht zum Erfolg führt, schon gar nicht bei Themen des kulturellen Wandels, und nichts anderes ist die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Entscheidungspositionen in Wirtschaft und Gesellschaft.

 

Daher braucht es eine Quote+, die von Anfang an signalisiert, dass es eine Quote eben auch für Männer in CARE-Tätigkeiten, Kinderbetreuung, etc. braucht. Denn dann würde man sich die Frage stellen, warum in bestimmten Berufen nur Frauen und in anderen nur Männer anzutreffen sind. Und genau darum geht es: eine öffentliche Diskussion was wir als Gesellschaft wirklich wollen. Wollen wir, dass Mädchen und Jungs nach wie vor eingeschränkt bei der Berufswahl sind, dass die einen ihre Emotionen runterfahren, da es nicht zum Mannsein passt, und andere sich jegliche Dominanz verkneifen, da es nicht zum Frausein passt? Ist uns eigentlich klar, wie wir uns und unsere Kinder dadurch nachhaltig beschränken? Um aus diesem Teufelskreis rauszukommen, bedarf es eines neuen Bewusstseins, dass Männer nicht nur Täter und Frauen nicht nur Opfer sind. Denn nur wenn wir erkennen, dass beide etwas zu gewinnen haben, werden wir dem Ziel näherkommen. Die Vereinten Nationen setzen mit ihrer Kampagne „HeForShe“, die bereits 2014 gestartet wurde, genau hier an. Männer als Alliies (Unterstützer) gewinnen, damit sie mit anderen Männern und Frauen in den Dialog gehen und sich bewusst machen, dass es ihr Engagement braucht, damit ihre Söhne und Töchter eines Tages die gleichen Chancen haben. Denn nur wenn Männer in ihren Peergruppen für Gleichberechtigung einstehen, Frauen als gleichwertige Partnerinnen wahrnehmen und erleben, dass ihr Leben damit auch einfacher wird, werden sich andere auf den Weg machen.

 

Nicht wegschauen, sondern sich als Betroffene einmischen, ist die Devise. Denn viel zu lange wurde weggeschaut bei:

 

Gewalt gegen Frauen, Homophobie, schlecht bezahlten Frauenberufen, geringer Lebenserwartung von Männern, Burnout und Depressionen, Vereinsamung von Männern im Alter, Suchtmittelkonsum, rein männlich besetzten Vorständen, Grundschullehrkörpern, die nur aus Frauen bestehen, und vielem mehr.

 

Es geht darum zu verstehen, dass sowohl Männer als auch Frauen momentan die Verlierer sind.

 

Daher geht es neben HeForShe auch um SheForHe. Stehen wir füreinander ein und machen wir uns auf den Weg zu einer gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern in allen Lebensbereichen. Und um dies zu erreichen: Gehen wir in den Dialog. Mischen wir uns ein. Unterstützen wir uns gegenseitig, wahrzunehmen wie sehr uns die uns zugewiesenen Rollen einschränken. Seien wir wachsam, wenn eine Entweder-Oder Rhetorik regiert anstatt einer Sowohl-als-auch Mentalität. Seien wir mutig und mischen uns ein, wenn wir sehen, dass es um ein Gegeneinander statt um ein Miteinander geht.

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Interview Werner Dopfer – „Mama Trauma – warum Männer sich nicht von Frauen führen lassen“

Herr Dopfer, als Psychotherapeut und Coach begleiten Sie seit vielen Jahren weibliche und männliche Führungskräfte. Dabei sind Ihnen offenbar viele Dinge aufgefallen, die Sie zu Ihrem Buch „Mama Trauma – warum Männer sich nicht von Frauen führen lassen“ inspiriert haben.

 

Ich freue mich, dass Sie sich bereit erklärt haben, uns zu Ihren Erkenntnissen ein Interview zu geben.

 

  1. Was konkret hat Sie veranlasst  dieses Buch zu schreiben?

Ich habe immer wieder festgestellt, dass weibliche Führungskräfte mit enorm viel Potential an der männlich orientierten Berufswelt verzweifeln. Daher wollte ich ein Buch schreiben, welches die Ursachen dafür beleuchtet und Hinweise für ein psychologisch kluges Vorgehen gibt. Damit es Frauen möglich ist noch erfolgreicher in der “Männerwelt” zu agieren.

 

  1. Das scheint offenbar gelungen zu sein, denn Mama Trauma steht bei Amazon unter der Rubrik “Karrieretipps für Frauen” relativ weit oben. Erfüllt Sie das mit Zufriedenheit?

Scheinbar habe ich mit dem Thema einen Nerv getroffen. Die Resonanz war enorm. Das bestätigt die Vielzahl an Interviews, die ich dazu gegeben habe. Natürlich freut sich jeder Autor über positive Resonanz, aber entscheidender ist es, dass die Inhalte des Buches den Frauen wohl weiterhelfen und Männer zum Nachdenken anregen. Daher bin ich sehr zufrieden.

 

  1. „Frauen sind – unter Betrachtung aller relevanten Aspekte – letztlich die besseren Führungskräfte“ ist ein Satz ganz am Anfang des Buches. Was lässt Sie glauben, dass Frauen für unsere heutige Welt ein adäquateres und damit sinnvolleres Führungsverhalten zeigen? Was haben Sie beobachtet, dass Sie zu dieser Erkenntnis kommen?

Natürlich gibt es auch eine Menge hervorragender männlicher Führungskräfte. Das möchte ich nicht in Abrede stellen. Teilweise können wir es nicht glauben, wenn wir Typen wie Trump etc. betrachten. Frauen zeichnen sich jedoch tendenziell durch eine geringere Rivalisierungstendenz aus, sie agieren umsichtiger und wesentlich kooperativer. Für eine globale, stark vernetzte und vom Klimawandel bedrohte Welt ein sehr wichtiges Führungsverhalten. Es eint, statt zu spalten. Daher plädiere ich durchaus für: Mehr Frauen an die Macht!

 

  1. In Zeiten von Corona sind nun bei häufig virtueller Interaktion andere Kompetenzen gefragt als vorher. Welche Art von Führungskräften brauchen wir in Zeiten der Krise?

In der Krise zeigt sich das wahre Gesicht, ist klassischer Leitsatz der Psychologie.  Wir brauchen jetzt Führungskräfte, die besonnen agieren und sinnvolle Strategien aufzeigen, aber auch Hoffnung und Zuversicht vermittelt. Ängste schüren und Panik produzieren bringt nichts. Trotz aller Erschwernisse ist es relevant weiter in Kontakt zu bleiben, zu reden und gemeinsam nach akzeptablen Lösungen zu suchen. Hier können nun die weiblichen Stärken ein großer Vorteil sein, um nicht in einseitige und radikale Vorgehensweisen zu verfallen.

 

  1. Wenn Sie sagen Männer sind so und Frauen so, verstärken Sie damit nicht das stereotype Denken, das eine zentrale Einschränkung für beide Geschlechter beinhaltet?

Es ist wichtig die Welt realistisch zu sehen. Es sind halt nicht alle gleich. Die Frage ist, wie gehen wir mit Unterschieden um und sind wir bereit auch vom anderen Geschlecht zu lernen. Das findet mittlerweile statt. Ich berate viele Frauen und Männer, die dazu bereit sind. Das Resultat ist der von mir entwickelte Meta-Gender-Führungsstil, der weibliche und männliche Qualitäten kombiniert.

 

  1. Was ist das Besondere an dem von Ihnen entwickelten Meta-Gender-Führungsstil? Wie trainieren oder begleiten Sie Führungskräfte, damit sie diesen Führungsstil erlernen können?

Dieser Stil ist – kurz gefasst – eine Hommage sowohl an die weiblichen wie auch männlichen Qualitäten und Verhaltensmuster. Dazu ist es zunächst wichtig diese wertfrei zu beleuchten. Das findet in meinen Trainings statt, indem wir sie gegenüberstellen, den gesellschaftlichen Kontext herstellen und dann üben, sich aus geschlechterspezifischen Rollenmustern zu lösen. Das Ganze wird per Video aufgezeichnet und ist oftmals auch sehr lustig. Verhalten Sie sich mal als Mann, verhalten sie sich mal als Frau, ist die Botschaft.  Und dann je nach Anforderung der Situation wählen zu können, dann stehe ich praktisch über dem geschlechtertypischen Muster. Deshalb Meta, was ja so viel bedeutet wie darüberstehen, oder von Oben betrachten.

 

  1. Welchen Einfluss haben aus Ihrer Sicht die Systeme, in denen Frauen und Männer als Führungskräfte agieren? Schließlich haben wir es ja mit einem männlich geprägten System zu tun, in dem Frauen versuchen ihre Rolle zu finden bzw. meist nicht einmal wissen in welchem Spiel sie eigentlich mitspielen.

Jedes System hat seine Spielregeln. Um in einem männlichen System Erfolg haben zu können, ist es für Frauen sicher hilfreich, das Seelenleben der Männer besser zu verstehen. Dann wissen sie wie diese agieren, was sie antreibt, worauf sie kritisch reagieren. Damit setzen sich Frauen oftmals zu wenig auseinander, sondern sie imitieren männliche Verhaltensweisen – gehen mit diesen konform – und erscheinen als sogenannte Alphafrau, was eher zu Abstoßungsreaktionen führen kann.

 

  1. Sie empfehlen, dass sich Frauen in Führung mit Männerführung auseinandersetzen sollten, um ein Verständnis für die „männlichen Sitten und Gebräuche“ zu entwickeln. Was wären denn die drei entscheidenden Dinge, die Frauen im Blick haben sollten, um Männer nicht zu verunsichern?

Nicht abwerten, nicht die Mama spielen, sondern die Männer immer ein wenig als Helden dastehen lassen. Dann fühlen sie sich geehrt und nicht kontrolliert.  Zu viel Kontrolle mögen Männer in der Regel nicht, weil Sie meist ein hohes Autonomiebedürfnis haben. Das zeigt sich auch immer wieder im Bereich der Paartherapie.

 

  1. Offenbar, so beschreiben Sie es, legt der Erziehungsstil und die Bindung zur Mutter die entscheidende Basis für das Verhältnis von Männern zu Frauen? Was halten Sie für den wesentlichen Faktor, den Frauen in der Erziehung von Söhnen berücksichtigen sollten, damit sie später im Leben gut mit Frauen klarkommen und sich vielleicht sogar von ihnen führen lassen?

Überdominante Mütter hinterlassen eher kritische Spuren bei ihren Söhnen. Wenn in der männlichen Erziehung die Mütter, Großmütter, älteren Schwestern, Kindergärtnerinnen und Lehrerinnen einen extrem starken Einfluss ausüben, oder gar uneingeschränkt dominieren, kann es traumatische Auswirkungen haben. Solche Männer haben später oft Beziehungsprobleme mit Frauen, aus Angst – wieder – vereinnahmt zu werden. Unbewusst verweigern sie sich deshalb auch gegenüber einer Chefin. Sie wollen sich von einer Frau nicht führen lassen. Um ihre Autonomie zu wahren, spielen diese Männer oft ihr eigenes “Spiel”. Wenn dann noch männliche Vorbilder fehlen ist es schwierig. Daher empfehle ich den Müttern, gebt den Söhnen möglichst viel Autonomie.

 

  1. Sie fragen „Wo sind die modernen und selbstreflektierten Männer, die auch Traurigkeit, Ängste oder gar Hilflosigkeit spiegeln können? Wenn es sie noch nicht gibt, was können Frauen tun, um Männer zu ermutigen, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und auch auszudrücken?

Wir Psychologen sagen häufig, es kommt darauf an. Auf die spezifischen Interaktionsdynamiken zum Beispiel. Wie ist die Beziehung per se und so weiter.

Aber ganz generell empfehle ich Menschen, sich an den typisch geschlechterspezifischen Verhaltensmustern auch ein wenig zu freuen, es mit Humor zu sehen, Verständnis zu signalisieren, nicht alles zu interpretieren, nicht alles kontrollieren zu wollen. Wir leben in einer Zeit mit sehr hohen Ansprüchen, mit stetiger Planung, Kontrolle und Bewertung. Das macht uns nicht wirklich zufrieden. In meinen Beratungen erlebe ich es schon so, dass Lockerheit – die auch zu fördern versuche – eine Grundlage dafür ist, die gesamte Emotionspallette zuzulassen. Auch für Männer.

 

  1. Sie schreiben, dass unzählige Frauen mittlerweile ihr Vaterthema vermutlich bereits bearbeitet hätten, da es schon lange Norm ist, dass Männer Frauen führen. Bei Männern, die von Frauen geführt würden, stünden wir hingegen noch am Anfang. Was raten Sie Männern, um ihr Mutterthema so zu bearbeiten, damit ein unkompliziertes Miteinander von Frauen und Männern in der Berufswelt möglich wird und sich Männer auch mal von Frauen führen lassen?

Selbstreflexion, Selbstreflexion und nochmal Selbstreflexion. Da haben Männer einen enormen Nachholbedarf. Mehr und mehr sind aber schon gut unterwegs. Beispiele dazu sind in meinem Buch zu finden.

 

Herr Dopfer, ich danke Ihnen für das interessante Gespräch.

 

 

Werner Dopfer, Jahrgang 1963, aufgewachsen in Südafrika und Namibia, ist Diplom-Psychologe und seit mehr als 20 Jahren als Psychotherapeut, Berater und Coach in eigener Praxis sowie als Management- und Führungskräftetrainer für viele Unternehmen tätig. Werner Dopfer ist verheiratet und lebt mit seiner Familie in München.

 

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„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Väter, traut Euch!

 

Nur gut ein Drittel der Väter nimmt Elternzeit, die meisten davon gerade einmal zwei Monate. Warum nicht länger? Männer fürchten durch eine Elternzeit einen Karriereknick. Eine unbegründete Angst, wie jüngste Studien herausfanden. Mehr dazu in der SZ: Erst die Karriere, dann das Kind. 

 

Hier ein Interview mit einem Vater und Senior Manager bei KPMG, der es gewagt hat:

 

„Ich habe bis 16 Uhr Zeit, dann hole ich meine Tochter aus der Kita ab“, sagt Daniel Jagar, Senior Manager bei KPMG in Frankfurt zu Beginn des Interviews. Der 37-Jährige Vater zweier Mädchen (2,5 Jahre und 7 Monate) profitiert von den flexiblen Arbeitszeiten bei KPMG, einem der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen in Deutschland und zeigt, wie er seine persönliche Life-Balance gestaltet. Ein Interview über seine viermonatige Elternzeit, Vorteile durch weibliche Vorgesetzte und selbstbewusstes Vatersein.


Elternzeit bei Vätern wird immer beliebter, allerdings nehmen die meisten nicht mehr als die gesetzlich festgeschriebenen zwei Monate Elterngeld in Anspruch. Wie kam es, dass Sie länger zu Hause geblieben sind?

Daniel Jagar: Ich habe auch ein bisschen herumgefragt und es hat mich wirklich verblüfft, dass niemand länger als zwei Monate zu Hause geblieben ist. Bei vielen mag das finanzielle Gründe haben. Bei uns war es so, dass meine Frau, die auch bei KPMG arbeitet, gerne im Winter vor Beginn der Busy Season wieder einsteigen wollte, um den Kontakt zu ihren Kunden zu halten – da habe ich die restliche Zeit bis zum Kitastart überbrückt und vier Monate Elternzeit genommen. Und festgestellt, dass ein Projekt auch mal ohne mich funktioniert und meine Teamkollegen diese Monate dankenswerter Weise gut überbrückt haben. Man meint ja immer, man sei in so viele Dinge involviert, dass gar nichts mehr ohne einen gehen würde. Aber klar geht das.

 

Und wie ist es bei Ihnen zu Hause gelaufen?

Ich muss zugeben: Am Anfang war ich schon ein bisschen nervös, plötzlich acht Stunden mit meiner Tochter alleine zu sein. Aber auch herausfordernde Situationen zu meistern, wie ein schreiendes Kind in der Öffentlichkeit zu beruhigen, hat mir total viel Sicherheit gegeben und Routine. Und es ist auch wichtig zu merken, wie anstrengend es ist, einen Tag mit Kind zu organisieren. Bei der Generation meiner Eltern waren Männer noch der Meinung, mit den Kindern zu Hause zu bleiben, sei keine Arbeit. Aber wenn man dann mal mehrere Monate den Haushalt organisiert, einkaufen geht, kocht, das Kind betreut, dann freut man sich wieder auf das Büro. Im Vergleich dazu geht es in der Arbeit ja wirklich ruhig und selbstbestimmt zu.

 

Sie sind nun zurück aus der Elternzeit. Wie sieht Ihr Tagesablauf aus?

Wenn ich nicht beim Kunden vor Ort arbeite, bringe ich morgens unsere große Tochter zur KPMG-Kita und bin ab acht Uhr im Büro. Zwischen 15 und 16 Uhr hole ich sie wieder ab. Zu Hause verbringe ich erstmal Zeit mit meiner Familie. Wir kochen und essen zusammen, meine Frau bringt die größere Tochter ins Bett, ich die kleine. Wenn es ideal läuft, sitze ich gegen halb neun wieder am PC, telefoniere mit Kollegen aus den USA, oder arbeite E-Mails ab und lese Berichte. Ich bin sehr zufrieden und dankbar, dass das so funktioniert. Ich erlebe viel von und mit meinen Kindern. Dafür nehme ich gerne in Kauf, mich abends nochmal hinzusetzen, um zu arbeiten. Die Flexibilität, die ich vom Arbeitgeber erhalte, gebe ich auch gerne wieder zurück und beantworte auch mal samstags E-Mails. Klar, Freizeit und Arbeit verschwimmen dadurch etwas mehr, das muss man wollen und können. Aber ich finde es praktisch.

 

Wenn Arbeit und Freizeit verschwimmen, wie organisieren Sie sich im Job?

Bei Unternehmenstransaktionen geht es schon manchmal spontan und zeitkritisch zu. Aber mit deutschlandweit rund 150 Mitarbeitern sind wir eine so große Abteilung, dass wir absolute Flexibilität gewährleisten können. Ich arbeite nicht weniger als andere, ich verteile die Zeit nur anders und hole meine Tochter trotzdem von der Kita ab. Denn ich habe nichts davon, abends lange im Büro zu sitzen, um alles fertig zu machen und dann nach Hause zu kommen und meine Familie nur noch schlafend zu erleben.

 

Das ist nicht das typische Bild, das man von einem Unternehmensberater im Kopf hat. Findet hier ein Mentalitätswandel statt?

Ich habe schon das Gefühl, dass auch in unserer Branche verstärkt darauf geachtet wird, Frauen und Männer, die Elternzeit nehmen oder Teilzeit beantragen, nicht aufs Abstellgleis zu stellen. Das hängt bestimmt auch damit zusammen, dass mehr Frauen in Führungspositionen gekommen sind. Als ich hier angefangen habe, wurde eher noch ein klassischeres Rollenbild gelebt: Jetzt habe ich das Glück eine Chefin zu haben, die ihre Arbeit ebenfalls so verteilt, dass sie mit ihren zwei Töchtern zu Abend essen kann und am späteren Abend wieder weiterarbeitet. Ich hoffe, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen noch weiter steigt, damit wir alle davon profitieren können – nicht nur in dieser Hinsicht.

 

Wie organisiert sich Ihre Frau beruflich?

Bei unserer ersten Tochter ist sie nach acht Monaten in Elternzeit wieder in den Job zurückgekehrt. Jetzt bei der zweiten Tochter hängt es noch von der künftigen Betreuungssituation ab, wie wir uns organisieren. Wir sind wirklich in der glücklichen Lage, dass wir unsere Karrieren selbst in der Hand haben und KPMG uns sehr viel Bewegungsspielraum gibt.

 

Welche Befürchtungen hatten Sie vor Karrierenachteilen durch die Elternzeit?

Ich glaube, die Zeiten sind vorbei. Auch in der Beraterbranche kann man zum Kunden offen sagen: Wir sind ein großes professionelles Team, Ihre Belange werden immer erfüllt und es ist immer jemand für Sie erreichbar – auch wenn das von 16 bis 19 Uhr nicht immer ich sein werde.

 

Wie haben Sie Ihre Elternzeit im Unternehmen und mit Ihren Kunden kommuniziert?

Im Team habe ich ganz offen gesagt, dass ich plane, vier Monate weg zu sein, aber eine ordentliche Übergabe mache und telefonisch erreichbar bleibe. Das wurde durchweg positiv aufgenommen. Kollegen, mit denen ich seltener in Kontakt bin, habe ich proaktiv eine E-Mail geschrieben und meine Kunden habe ich angerufen. Ich wollte nicht, dass sie eine Abwesenheitsnotiz erhalten und nicht wissen, ob ich krank bin, verreist oder ins Ausland versetzt wurde. Die meisten haben sich gefreut, manche waren verblüfft, aber alle fanden es gut.

 

Was raten Sie Vätern, die gerade vor der Entscheidung stehen, ob und wie lange sie Elternzeit nehmen sollen?

Auf jeden Fall machen. Es lohnt sich. Mein Tipp ist, selbstbewusst damit umzugehen und offen kommunizieren, wann und wie lange eine Elternzeit geplant ist. Die Angst vor Karrierenachteilen ist unbegründet. Ich mag nicht ausschließen, dass es im Einzelfall noch so ist, aber bei modernen Arbeitgebern sind diese Zeiten vorbei.

 

„Väter traut euch – mutige Männer tun´s schon länger“. Das Interview wurde 2017 geführt. Daniel Jagar arbeitet erfogreich bei der KPMG.

 

Interview: Julia Schmid

 

Über KPMG: KPMG in Deutschland ist Teil eines weltweiten Netzwerkes rechtlich selbstständiger Firmen mit rund 189.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern. In Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Die Leistungen umfassen die Geschäftsbereiche Audit (Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen), Tax (steuerberatende Tätigkeit), Consulting und Deal Advisory (bündeln das Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen).

KPMG legt Wert auf Diversität im Unternehmen. Sie ist Unterzeichner der Charta der Vielfalt und des Memorandums für Frauen in Führung. Im Rahmen der Förderung von Vielfalt, engagiert sich KPMG mit einem Mitarbeiternetzwerk – Network of Women (KNOW), mit Maßnahmen zur Bindung und Förderung von Frauen im Zuge des Leadership Development Programms REACH und mit einem Mentoring-Programm für Frauen.

 

Einen Beitrag über eine Partnerin bei KPMG, die in Teilzeit ihre Führungsrolle wahrnimmt, findet ihr hier:

So gelingt Karriere in Teilzeit

 

Und wie eine Führungskraft der LBS Bayern über die Elternzeit von Vätern denkt, lest ihr in diesem Beitrag:

„Meine Work-Life-Balance stimmt“

 

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AKK – Außer Konkurrenz?!

Kriegerschimpansen in Uganda geben ein gutes Beispiel, wie männliche Tiere ihre Rangordnung ausfechten, welche Allianzen sie schmieden, um nach oben zu kommen und sich dort dann auch zu halten.
Wenn man sich das Video auf ARTE  anschaut, kommt man nicht umhin, Parallelen zum Kampf um den Parteivorsitz und die Kanzlerkandidatur bei der CDU zu sehen.
Es drängt sich einem förmlich die Frage auf: Hat AKK nicht die ganze Zeit damit rechnen müssen, dass ihre Vizes keine Unterstützung, sondern Konkurrenten sind, die nur auf eine Gelegenheit warten, ihr ihren Rang streitig zu machen?

Mit Leckerlies und Lausungsaktionen Unterstützer bei Laune halten

 

Doch wenn wir hier von Analogien zur Welt der Schimpansen sprechen, hat es nichts damit zu tun, dass dieses Verhalten angeboren wäre, sondern, dass ein kleiner Schimpanse in ein männlich geprägtes System hineingeboren wird. Meist lernt er freundlich, manchmal auch schmerzhaft, wem er Respekt zu zollen hat, wo er sich kleinmachen muss, wann er aber auch seine Chance ergreifen kann, um sich einen Platz weiter nach oben zu kämpfen. Hier geht es meist um Stärke. Doch auch mit Strategie und Klugheit schaffen es weniger starke Männchen ganz nach oben. Entscheidend ist bei allem die Strategie und das Erkennen, wie man nach oben kommt, welche Allianzen man schmieden muss und welche Unterstützer man mit welchen Leckerlies oder Lausungsaktionen bei Laune halten muss.

 

Schimpansenweibchen fügen sich ins System ein

 

Klingt ganz simpel, Weibchen werden aber anders sozialisiert und fügen sich meist in das männliche System ein. Sie haben dann meistens keine Antennen entwickelt wie das Spiel genau geht, wie strategisches Vorgehen aussehen könnte, wie man sich einen Stoßtrupp formt, der einen auch in unsicherem Gelände Terrain gewinnen lässt.

 

Wer es anders und erfolgreicher gemacht hat: die Bundeskanzlerin. Angela Merkel ist mit ihrem Mentor Helmut Kohl durch eine harte Schule gegangen. Es darf vermutet werden, dass neben ihrer außergewöhnlichen Klugheit, die Fähigkeit zum Lesen von Machtstrukturen entscheidend dazu beigetragen hat, dass sie sich lange im Sattel halten konnte.

 

Die Spielregeln sollte frau kennen

 

AKK scheint anders in der CDU sozialisiert worden zu sein, was offenbar dazu geführt hat, dass sie die Löwen, die um ihre Beute kreisten und gemeinsam zum Sprung angesetzt haben, unterschätzt hat. Ein lehrreiches Beispiel für alle Frauen in Männerdomänen. Dialog über Macht und Mikropolitik ist für viele Frauen zwar nicht das Lieblingsthema, aber spätestens, wenn ihnen ihr Lieblingsspielzeug streitig gemacht wird, sollten sie anfangen darüber nachzudenken, in welchem Spiel sie eigentlich mitspielen.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner

 

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Wie kann Männern die Angst vor Frauenförderung genommen werden? – MFF Kompetenzforum

Diese Frage steht immer dann im Raum, wenn neue Förderprogramme für Frauen entwickelt werden sollen. Um solche in einem Unternehmen zu etablieren, ist immer auch die Zustimmung aus dem Topmanagement erforderlich. Die männliche Führungsriege zeigt sich jedoch häufig desinteressiert oder aber – ängstlich. Woher diese Angst kommt und welche Strategien es gibt, um sie zu überwinden, wurde im Kompetenzforum des MFF diskutiert.

 

Die Angst verstehen

Dass männliche Führungskräfte sich von Frauen in Führung bedroht fühlen klingt zunächst wenig nachvollziehbar. Aktuelle Zahlen bestätigen, dass Männer immer noch den größten Anteil an Führungspositionen im Topmanagement besetzen. Dennoch gibt es immer wieder Aufschreie von Männern, die sich aufgrund ihres Geschlechts benachteiligt fühlen. Formulierungen wie „Frauenförderung“ und „Frauenquote“ lösen Unbehagen aus und Unbehagen führt zu – Ablehnung.

Ein solches Verhalten ist in der Tat ein wichtiger Bestandteil der menschlichen Identität. Wir definieren uns über die Identifikation mit dem „Ähnlichen“ und „Vertrauten“ aber auch über die Abgrenzung zum „Unbekannten“ und „Fremden.“ Dieser Habitus wird in den Kulturwissenschaften als Otherness bezeichnet: durch die Abgrenzung zum Anderen entwickelt sich unsere Persönlichkeit und auch die Gruppen, in denen wir uns vorwiegend bewegen.

Es ist also nicht verwunderlich, dass viele Männer sich in einer rein männlichen Führungsgruppe sehr wohl fühlen und sich durch die Nicht-Männliche Seite bedroht fühlen. Die Spielregeln, die ein Mann bereits im Kindesalter erlernt, sind geprägt durch Verhaltensweisen hegemonialer Männlichkeit. Die meisten Frauen kennen diese Spielregeln schlicht und einfach nicht, weil sie anders sozialisiert sind.

Die Kommunikation sowie das Verhalten als Führungskraft unterscheiden sich in vielen Punkten deutlich zwischen den Geschlechtern. Eine solche Differenz löst Angst aus – und führt deshalb zu Ablehnung.

 

Macht und Identität

Die immer lauter werdenden Stimmen, die sich für eine diverse Aufstellung von Vorständen und Führungsebenen einsetzen, werden auch von den Männern gehört, die bereits selbst Söhne in einem Alter haben, in dem die erste Führungsposition nicht mehr weit entfernt ist.

Genau wie für sie selbst – so die Vorstellung – ist der berufliche Erfolg das Lebensziel, sogar der Lebensinhalt. Die männliche Identität konstituiert sich heute maßgeblich aus dem beruflichen Status. Dies ist eine Folge der Machtstrukturen, die hinter dem Konzept der hegemonialen Männlichkeit stehen: Status und Wettkampf sind zwei der Kernprinzipien, die ein Modell beschreiben, von dem der Mann in unserer Gesellschaft stets profitiert.

Mit der Forderung nach Auflösung dieser Machtstrukturen und dem Wunsch nach Veränderung hin zu einer diversen Führungskultur wird also nicht nur ein System in Frage gestellt, sondern die männliche Identität an sich.

 

Männliche Identität und Machtverlust

Genau an dieser Stelle kann man jedoch ansetzen. Während Frauen bereits seit über 100 Jahren mit der Reformation weiblicher Identität konfrontiert sind, gibt es eine vergleichbare Neudefinierung der männlichen Rolle bis heute nicht.

Männer, die heute zwischen 20 und 30 Jahre alt sind, haben Väter, deren Väter aus der Nachkriegsgeneration stammen und das Konzept der toxischen Männlichkeit inhärent haben. Der berufstätige Vater als Familienoberhaupt und Ernährer der Familie, aber auch der Vater, der nie zuhause war und von dem sich die Mutter irgendwann hat scheiden lassen.

Der Ansatz, den Unternehmen heute verfolgen ist, Männern alternative Arbeits- und sogar Lebensmodelle aufzuzeigen. Damit soll erreicht werden, dass Männer anfangen, ihre Rolle zu hinterfragen und Forderungen zu stellen nach Möglichkeiten, die aktuell hauptsächlich Frauen vorbehalten sind. Das liegt natürlich daran, dass Männer die Möglichkeiten nicht einfordern und deshalb die Frau als Mutter in Teilzeit gehen muss und nicht der Mann – ein Kreislauf, der reflektiert werden sollte.

Männer in Teilzeit oder Elternzeit, die eine Führungsposition nicht als die Erfüllung ihrer Existenz begreifen, die eine gesunde Work-Life-Balance einfordern.

 

Die Macht der Vorbilder

Männer, die diese neuen Konzepte bereits leben, können gezielt als Vorbilder eingesetzt werden. Denn während Frauen bereits Rolemodels haben, die Ihnen vorleben, dass eine Führungsposition auch in Teilzeit funktionieren kann, sieht das auf der männlichen Seite noch ganz anders aus: nur wenige Männer, die Chancen auf flexible Arbeitszeitmodelle nutzen, sind auch bereit, offen darüber zu sprechen und anderen Männern Mut zu machen. Der Grund: Angst vor dem Statusverlust.

 

Auch Frauen haben Angst vor Frauenförderung

Die Angst, Frauenförderung anzubieten, liegt tatsächlich bei den Männern. Die Angst davor, Frauenförderung anzunehmen, jedoch bei den Frauen selbst, weiß Dr. Marie-Claire Tietze von der KPMG. Ein großes Problem sei die Stigmatisierung solcher Programme: „Ich habe doch so hart gearbeitet und möchte jetzt nicht nur soweit kommen, weil ich eine Frau bin.“ „Bekomme ich die Förderung, weil ich gut bin oder weil ich eine Frau bin?“ „Was denken die Anderen?“ – Diese und viele andere Sorgen haben Frauen, die vor der Wahl stehen, gezielte Frauenförderung wahrzunehmen.

 

Power-Mentoring bei der KPMG

Die Kunst liegt wohl darin, Männer- und Frauenförderung zu vereinen. Dr. Tietze stellt in einem spannenden Vortrag das Power-Mentoring der KPMG vor: Männliche und weibliche Mentor*innen betreuen weibliche Mentees und fungieren als Ratgeber*innen. Das Programm bewirkt, dass sowohl die Frauen in ihrer Rolle als Mentee sehr viel über die Spielregeln der männlichen Kollegen lernen können. Gleichzeitig, und das ist vielleicht sogar noch viel wichtiger, erkennen auch die männlichen Mentoren das Potenzial weiblicher Führungskräfte.

Zusätzlich bietet die KPMG außerdem individuelle Coachings an. Viele Männer nehmen diese gerne an, vor allem wenn es um die Gesprächsführung mit weiblichen Kolleginnen geht. Die Devise der KPMG ist an dieser Stelle, männliche Führungskräfte von der Relevanz und den Chancen diverser Führungsebenen zu überzeugen.

 

Frauenförderung und Männerförderung

Die Teilnehmerinnen des Kompetenzforums waren sich nach dem spannenden Input von Frau Dr. Tietze in vielen Punkten einig. Die wichtigste Erkenntnis war jedoch, dass Frauenförderung auf lange Sicht nicht ohne Männerförderung funktionieren kann. Denn ohne, dass männlich geprägte Machtstrukturen sich nach und nach auflösen und männliche Identität neu definiert wird, kann auch Frauenförderung nur bis zu einem gewissen Punkt gelingen. Die Sichtbarmachung von Vorbildern sowohl für Frauen als auch für Männer ist entscheidend für die Gestaltung einer diversen Führungskultur.

 

Autorin: Anna Karger

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Diese Talente sind in MFF-Unternehmen gesucht

“Die Zeiten waren noch nie so gut für uns”, mit diesem Statement hat Diana Patrizia Eid ihren Vortag beim “Memorandum für Frauen in Führung” (MFF) eröffnet und den 13 anwesenden Personalverantwortlichen aus neun Unternehmen auf Anhieb eine gehörige Portion Mut verpasst. “Endlich erhält das Recruiting die Aufmerksamkeit, die wir immer haben wollten”, fügte sie, die Head of Global Recruiting bei der Dräxlmaier Group ist, hinzu. MFF-Initatorin Dr. Nadja Tschirner konnte die Führungsfrau des weltweit agierenden Automobilzulieferers als Rednerin für das MFF-Kompetenzforum am 04. Mai 2018 beim Gastgeber Bayerische Landesbank gewinnen.

 

Gastrednerin Diana Patrizia Eid, Head of Global Recruiting bei der Däxlmaier Group
Gastrednerin Diana Patrizia Eid, Head of Global Recruiting bei der Däxlmaier Group

Das MFF ist als Initiative für mehr Mixed Leadership entstanden und zu einem Siegel für moderne, flexible und gendergerechte Arbeitgeber gewachsen. Die Personalverantwortlichen (meist auch Diversity-Beauftragte) aus den Unternehmen, die das MFF unterzeichnet haben, treffen sich in regelmäßigen Abständen in Kompetenzforen, um ihre Erfahrungen zu teilen, voneinander zu lernen und aus der Diskussion neue Impulse in ihre Unternehmen mitzunehmen. Dieses Jahr widmen sich die Kompetenzforen dem Themenschwerpunkt “Talente“. In der ersten Sitzung des Jahres lag der Fokus auf dem Talent-Recruiting: “Talente erkennen und gewinnen – Recruitingstrategien in Zeiten von Digitalisierung und Social Media”. Dem MFF immanent ist der Blick auf Themen mit Genderfokus sowie die Berücksichtigung von Chancen und Risiken für Frauen. An der aktuellen Sitzung beteiligten sich Vertreterinnen und Vertreter der Bayerischen Versorgungskammer, der Bayerischen Landesbank, der Landesbausparkasse Bayern, den Beratungsunternehmen Deloitte und KPMG sowie BayWa und Hubert Burda Media.

 

Personalverantwortliche der MFF-Unternehmen beim Austausch in kleinen Gruppen
Personalverantwortliche der MFF-Unternehmen beim Austausch in kleinen Gruppen

“Was ist eigentlich ein Talent?”- fragte MFF-Initiatorin Dr. Nadja Tschirner in einem kleinen Impulsvortrag zu Beginn der Veranstaltung. Und schickte vorab, dass auf die Frage nach geschätzten Talenten und Kompetenzen der Antwortgeber meist die eigene Persönlichkeit mit einfließen lässt – das heißt eigentlich ein Abbild seines Gleichen sucht und diese Frage sehr subjektiv beantwortet. Doch rein definitorisch betrachtet, ist ein Talent eine Veranlagung zur Leistung auf einem bestimmten Gebiet, deren Ausprägung  durch zwei Komponenten determiniert ist: die eigene Motivation und die passende Förderung.

 

Personalverantwortliche der MFF-Unternehmen beim Austausch in kleinen Gruppen

Auf den Impulsvortrag folgte eine Vorstellungsrunde, in der die Personalverantwortlichen der MFF-Unternehmen für alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Talent-Anforderungen ihrer Unternehmen reflektierten – vor allem in Hinblick auf die Herausforderungen durch die Digitalisierung. Abgesehen von den sehr branchenspezifischen Anforderungen, die sich selbstverständlich aus der Unterschiedlichkeit der Unternehmen ergaben, zeichneten sich doch gemeinsame Nenner ab.

Das suchen unsere MFF-Unternehmen:

 

  • Nahezu unabhängig vom Stellenprofil: technikaffine Talenten, die einen sicheren Umgang mit digitalen Technologien und Medien beherrschen. Eine Mischung aus Fachkraft und IT-Experte galt dabei als heißer Favorit;
  • Einige Unternehmen nannten nach wie vor Elite-Denken und Noten als ausschlaggebende Einstellungskriterien. Doch waren sich die entsprechenden Personalverantwortlichen im Klaren, dass es sich dabei um tradierte Vorstellungen handelt, die den Anforderungen der Zukunft nicht gerecht werden;
  • Wichtig bei der Kandidatinnen- und Kandidatenwahl erwies sich in der Runde auch das Kriterium Werte- bzw. Kulturpassung;
  • Ebenso wie eine hohe Lernbereitschaft;
  • Als neuen Trend identifizierten die MFF-Unternehmensvertreterinnen und Vertreter die Suche nach abwechslungsreichen Lebensläufen und die Abkehr von klassischen Profilen. Kandidatinnen und Kandidaten, die diverse Erfahrungen – gerne aus unterschiedlichen Branchen, Ländern oder Unternehmen – mitbringen und einen individuellen Karriereweg vorzuweisen haben, gelten als zunehmend attraktiv;
  • Damit rücken auch Frauen verstärkt in den Fokus, die oftmals aufgrund familiärer Situationen individuellere Lebensläufe mitbringen als Männer;
  • Die wohl größte Einigkeit in der Runde bestand darin, dass niemand eine 100-Prozentige Antwort darauf geben kann, welche Talente heute gebraucht werden, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern.

 

Personalverantwortliche der MFF-Unternehmen beim Austausch in kleinen Gruppen
Personalverantwortliche der MFF-Unternehmen beim Austausch in kleinen Gruppen

Gastrednerin Diana Patrizia Eid verfolgte die Ausführungen sehr aufmerksam und griff in ihrem anschließenden Vortrag zum Talent-Recruiting bei der Dräxlmaier Group einige Impulse der Runde mit auf. Ihr Statement, die Zeiten seien für Personaler noch nie so gut gewesen, bezog sich auf die Tatsache, dass Unternehmen derzeit händeringend nach qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern suchen und daraus hohe Erwartungen ans Recruiting sowie eine immense Erfolgsabhängigkeit resultieren. Das bringt Druck mit sich, aber auch Macht und damit neue Chancen. Der Rat von Diana Patrizia Eid: “Genießen Sie das Spotlight und nutzen Sie es, um etwas zu bewegen.”

 

Autorin: Julia Schmid

 

Hier geht’s zu Beiträgen, die Einblicke in die Unternehmenskultur von MFF-Unterzeichnern gewähren:

So entsteht ein Frauennetzwerk – am Beispiel der LVM Versicherung

Teilzeit – weil es guttut

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

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“Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch” – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

Zwei kleine Kinder jagen sich kreischend zwischen offenen Bürotüren hin und her. Dazwischen schlendert Daniel Just entspannt den langen Gang im siebten Stock eines modernen Bürokomplexes im Münchner Stadtteil Bogenhausen entlang. „Hier tobt das Leben“, sagt der Vorstandsvorsitzende der Bayerischen Versorgungskammer gut gelaunt, begrüßt mit einem verbindlichen Handschlag, nimmt sofort die Jacke ab und überlässt mit einer weiten Armbewegung den Vortritt in sein Büro – ein Gentleman der alten Schule. Im einstündigen Gespräch, zu dem er auch die Gleichstellungsbeauftragte der BVK Susanne Obermaier eingeladen hat, erweisen sich lediglich seine Umgangsformen als „alte Schule“. Seine Arbeits- und Lebenseinstellung ist State of the Art. Im Interview mit dem Memorandum für Frauen in Führung legt der gebürtige Berliner seine Sichtweise auf flexibles Arbeiten, Frauen im Vorstand und Männern in Elternzeit dar und gibt dabei auch viel Privates preis. Transparenz in warmherziger und menschlicher Form ist ihm wichtig – „Dann haben auch meine Mitarbeiter das Gefühl, Mensch sein zu dürfen“, sagt Daniel Just und fügt hinzu: „Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch und dadurch wird er für mich wertvoll – wertvoll fürs Team und fürs gesamte Unternehmen.“

 

Es ist ein Wandel in der Gesellschaft zu spüren – jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist neben beruflichem Erfolg das Privat- und Familienleben sehr wichtig. Wie bewerten Sie diese Entwicklung aus Sicht der Unternehmensspitze?

Daniel Just: Ich habe vor der BVK lange in der Finanzbranche gearbeitet. Dort kamen junge Männer sehr früh nach oben, weil sie intelligent und ehrgeizig waren, gute Ausbildungen und Power hatten und sehr viel Kraft in ihre Arbeit legten, weniger ins Private. Aber es zeigte sich, dass sie auch schnell wieder rausfielen, weil sie an ihrer sozialen Kompetenz scheiterten.

Ich bin der festen Überzeugung, dass sich Führungskompetenz aus Lebenserfahrung und Zeit speist. Lebenserfahrung wird nicht durch den Job geprägt, sondern durch die Familie, Hobbies und Interessen. Wenn jemand – egal ob Mann oder Frau – seine Familie managt und dabei immer wieder flexibel und situationsbedingt agieren muss, lernt er wahnsinnig viel für Führungsaufgaben. Er kommt oft mit chaotischen Situationen besser klar als jemand, der morgens stressfrei den Tag mit einem servierten Kaffee und vorgelegten Unterlagen in seinem Büro startet. Ich finde, man sollte sich organisch entwickeln. Das ist viel nachhaltiger.

 

Wie waren Sie als Berufseinsteiger?

Ich war sehr ehrgeizig, habe zwei Fächer parallel studiert – BWL und Informatik – aber gemerkt, dass noch andere Dinge im Leben zählen. Vor allem während eines Auslandsjahrs in Portugal bei Sonne, Strand und Leichtigkeit habe ich gelernt, dass es einen wunderbaren Ausgleich zwischen Machen und Genießen gibt. Das war eine wichtige Erfahrung.

 

Wie haben Sie sich das beibehalten?

Ich habe viele Hobbies: reiten, kochen, an Oldtimern basteln, Bücher schreiben, Golf spielen. Wenn es der Terminkalender erlaubt, schaffe ich mir zwischen Phasen hoher Belastung auch meine Freiräume, verlasse das Büro früher oder arbeite im Homeoffice. Für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin erproben wir gerade den Flexitag. Und unsere Beschäftigten werden fürs mobile Arbeiten technisch ausgestattet. Die Vereinbarkeit von Beruflichem und Privatem ist bei der BVK ein wichtiger Baustein der Arbeitnehmerzufriedenheit und Kompensator für die geringeren Gehälter, die im öffentlichen Bereich gezahlt werden im Vergleich zur freien Marktwirtschaft.

 

Überspitzt gefragt: Haben Sie keine Angst mit dem offensiven Werben für hohen Freizeitwert die weniger ehrgeizigen Bewerber anzuziehen?

Das hat nichts mit Ehrgeiz zu tun, sondern mit Lebensphasen! Nehmen wir die Leiterin unseres Vorstandsreferats. Sie ist eine kompetente und ehrgeizige Mitarbeiterin, aber alleinerziehend mit zwei Kindern und gerade in einer Phase, in der sie ihre Konzentration auch auf Privates legen muss. In dieser Lebensphase braucht es mehr Flexibilität bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, und das stößt bei uns auf Verständnis. In ein paar Jahren werden die Kinder selbstständiger, dann kann sie sich noch mehr auf die Karriere konzentrieren. Schwerpunkte können sich bei jedem ganz schnell ändern – denken Sie an einen plötzlichen Pflegefall in der Familie. Ein/e Mitarbeiter/in, der dann Verantwortung übernimmt und sich dafür im Job einschränkt, ist doch ethisch viel wertvoller, als jemand, der nur sein Ding durchzieht. Wenn ich so jemanden die Tür zuschlage, gebe ich Potential keine Chance. Wenn ich ihm aber Wertschätzung entgegenbringe, bekomme ich wirklich viel zurück.

 

Würden Sie Ihren männlichen Potentialträgern raten, in der Lebensphase mit kleinen Kindern selbstbewusst in Elternzeit oder Teilzeit zu gehen?

Wer als Mann bei der BVK als Referatsleiter oder Abteilungsteiler sagt: ich nehme mir Elternzeit und nehme das nicht im Minimum, sondern teile das gleichermaßen mit meiner Frau, ist nicht stigmatisiert. Wir haben mittlerweile auch einige Männer in Führung, die in Teilzeit oder im Homeoffice arbeiten, um sich in die Kindererziehung einzubringen – was für mich ein noch größerer Gradmesser der Gleichstellung ist als wenn das eine Frau macht.

Als bei mir das Thema Familienplanung aktuell war, wäre das noch nicht möglich gewesen. Aber ich hätte es trotzdem gemacht und werbe auch jetzt dafür, dass jeder selbstbewusst seinen eigenen Lebensplan verfolgen soll. Mein persönlicher Plan sah so aus: Meine Frau wollte gerne erst ihre Professur haben – sie ist eine von zwei Frauen unter 50 Professoren für Molekularbiologie – und sich dann dem Kinderkriegen widmen. Sie wäre danach relativ schnell zurück auf ihre Professur gegangen und ich hätte die Kinderbetreuung übernommen. Ich war damals Kapitalvorstand bei der BVK. Mir war klar, dass mich keiner mehr für voll nimmt, wenn ich als Mann in Babypause gehe. Deshalb wäre ich ausgestiegen, hätte mich erst mal ein paar Jahre darauf konzentriert und dann versucht in die Politik zu gehen. Wer weiß, vielleicht hätte mir die Kombination aus Finanz-Background und Hausmann ein paar Wählerstimmen eingebracht. Leider war uns dieses Glück nicht vergönnt. Meine Frau hat ihre Professur letztendlich zu spät für die Kinderplanung bekommen. Danach hat es mit den Kindern nicht mehr geklappt. Diese bittere Pille mussten wir für unsere Karrieren schlucken.

 

Gerade auf Topetagen ist die Vereinbarkeit von Kind und Karriere für Frauen immer noch schwierig und ein Grund dafür, warum es immer noch nicht viele Frauen bis nach ganz oben schaffen. Auch bei Ihnen…

Wir sind ein traditionelles Unternehmen. Wir haben das „Memorandum für Frauen in Führung“ unterschrieben, wir haben ein Positionspapier „Mixed Leadership – für mehr Frauen in Führung“ verabschiedet – wir wandeln uns, aber es braucht Zeit. Wenn wir aktuell auf den BVK-Vorstand blicken: nur Herren. Eine Ebene darunter, Bereichsleitung: nur Herren – bis auf eine Dame in der Stellvertretung, Frau Draws. Eine Ebene darunter, Abteilungsleitung: ja, da kommen dann vereinzelt Damen vor. Auf Referatsleiterebene haben wir bereits einen repräsentativen Frauenanteil. Und wenn wir auf unsere aktuellen Berufseinsteiger schauen: 11 Neuankömmlinge, 10 davon sind Frauen. So. Das steht exemplarisch für unsere Neueinstellungen, weil Frauen früher reif werden, die besseren Noten haben, in den Vorstellungsgesprächen besser rüberkommen und ihre Kraft auf die Straße bringen. Dieses Potential wird sich mit etwas Geduld bis nach oben arbeiten.

 

Kann das eine Quote beschleunigen?

Ja, mit Sicherheit. Ich habe vor kurzem ein kluges Statement dazu gehört: Man sollte eine Frauenquote von Minimum 30% einführen und wenn diese erreicht ist, sofort wieder abschaffen. Denn es braucht Seilschaften und Netzwerke, um nach oben zu kommen. Wenn diese auch für Frauen installiert sind, verselbständigen sie sich von selbst und brauchen keine Quote mehr.

 

Warum gibt es dann noch keine Quote bei der BVK?

Das hängt mit unserer Struktur zusammen. Die BVK ist mitgliederverwaltet. Blicken wir auf unsere Gremien – beispielsweise die Apothekerversorgung – dann sitzen da zu 80% Männer, obwohl die Geschlechterverteilung von Apothekerinnen und Apothekern genau umgekehrt ist. Und diese Männer sind das gewohnt, sie kennen es nicht anders und finden es auch gut so, wie es ist. Auf dieser Grundlage gestaltet sich eine Quotendiskussion etwas schwierig. Diese Schale gilt es aufzubrechen und Modelle im Einzelnen zu schaffen, bei denen wir sagen können: Schaut her! Es funktioniert doch!

 

Welchen Beitrag kann die BVK dafür konkret leisten?

Viele gute junge Frauen gehen bei uns beruflich einen vielversprechenden Weg bis sie in das Alter der Familiengründung kommen. Wenn sich die meisten Frauen dann bewusst für eine traditionelle Rollenverteilung entscheiden und zur mir sagen, sie möchten erstmal zu Hause bleiben und den Mann in die Arbeit schicken, dann kann ich sie nicht vom Gegenteil überzeugen. Und das möchte ich auch nicht. Aber unsere Aufgabe muss sein, die Brücke zu schlagen. Zum einen müssen wir in der Zeit, in der sie nicht arbeitet, den Kontakt halten und sie immer wieder einbinden. Danach müssen wir ihr flexible Angebote für die Rückkehr machen sowie ihr Vertrauen entgegenbringen und sagen: in der Zeit, in der du deine Familie gemanagt hast, hast du für das Thema Führung viel gelernt, wir zählen auf dich! Wenn sie dann wieder an Bord ist, ist noch nichts verloren.

Und meine Botschaft an Frauen ist: Traut euch! Ich habe den Eindruck – [sein Blick geht zur Gleichstellungsbeauftragten der BVK] Frau Obermaier, Sie können das besser beurteilen – dass Männer risikofreudiger sind und sich selbstbewusster neuen Herausforderungen stellen. Ich hatte auch vor jedem Karriereschritt Zweifel, ob ich das schaffe. Aber ich habe mich einfach rein gestürzt, habe Fehler gemacht, daraus gelernt und war dann schon irgendwann der Aufgabe gewachsen. Männer haben manchmal keine Ahnung, aber machen einfach.

 

Susanne Obermaier: Ich finde, die Zurückhaltung und Bedachtheit von Frauen ist eine sehr hilfreiche Eigenschaft, die in der Arbeitswelt völlig verkannt wird! Ja, Frauen sind nicht so risikofreudig. Aber was die Risikobereitschaft der Männer bringt, hat uns die Bankenkrise gezeigt. Untersuchungen haben ergeben, dass es nicht so weit gekommen wäre, wenn mehr Frauen das Sagen gehabt hätten. Eine Arbeitswelt, die mehr Schein als Sein belohnt, ist meines Erachtens Vergangenheit und nicht Zukunft.

 

Daniel Just: Das ist richtig. Die Ergänzung aus beiden Komponenten bringt den Erfolg. Wahrscheinlich arbeite ich deshalb so gerne mit Frauen zusammen.

 

Welche Visionen haben Sie in Bezug auf die zukünftige Arbeitgeberattraktivität der BVK?

Was ich bei der BVK im Vergleich zur Finanzwirtschaft sehr gut finde: Der Unterschied zwischen dem Gehalt einer Sekretärin und eines Vorstands ist nicht so groß. Deshalb haben wir ein viel stärkeres Wir-Gefühl und Verständnis füreinander. Klar muss Leistung honoriert werden, aber nicht ad absurdum – da sind die Banken zu weit gegangen, das haben wir bei der Finanzkrise gesehen. Bescheidenheit und Balance ist ein großer Vorteil, der für die Kammer als Arbeitgeber der Zukunft spricht.

Hinzukommt, dass wir nicht von einem anderen Konzern übernommen werden können und nicht so stark im Wettbewerb stehen. Wir können aus der Ruhe heraus eine Kraft entwickeln und müssen nicht jeder Mode hinterherlaufen, nur damit wir sexy sind. Wenn von oben alle zwei Jahre eine Restrukturierung angeordnet wird, entsteht durch die Neuorganisation auch immer ein hoher Kraftverlust bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir hingehen fahren einen Rhythmus des Wandels, der dem Menschen viel näher ist. Wenn man sich zu wenig bewegt, driftet man ab und wird langweilig. Wenn man sich zu viel bewegt, begeht man die gleichen Fehler wie andere. Diese Balance zu halten, das ist die Kraft der BVK – und die ist enorm an dieser Stelle!

 

Interview: Julia Schmid

 

In diesem Beitrag erzählt Christine Draws, oberste Führungsfrau der Bayerischen Versorgungskammer, mit welchen besonderen Herausforderungen Frauen in exponierter Position konfrontiert werden:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

In diesem Interview mit Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin bei der Bayerischen Versorgungskammer, geht es um die Vereinbarkeit von Kind und Karriere:

Mutmacher.in für Karriere und Familie

 

Wie ein Senior Manager bei der Unternehmensberatung KPMG seine Elternzeit erlebt hat, erfahrt ihr hier:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

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SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

Es sind gerade Schulferien in Bayern als Ines Lindner für ein Telefoninterview mit dem Memorandum für Frauen in Führung zur Verfügung steht. Deshalb hat die Betriebswirtin ihre Tochter mit in die Arbeit gebracht – ein Angebot ihres Arbeitgebers Stadtwerke München (SWM). Während die 11-Jährige im Nebenbüro mit anderen Kindern liest, malt und bastelt, spricht Ines Lindner mit großer Leidenschaft über ihr „zweites Kind“: das Frauennetzwerk Expertisen der SWM. Die 44-Jährige ist Mitbegründerin und Teil des fünfköpfigen Kernteams. Sie selbst bezeichnet ihr Engagement nur als „Hobby“, denn im Berufsalltag hat ihre Teamleiter-Rolle klare Priorität – und zu Hause natürlich die Familie. Aus ihrem Hobby ist innerhalb von drei Jahren eine intern wie extern etablierte Plattform geworden, die sich jetzt im Dezember für alle Mitarbeiterinnen der SWM geöffnet hat. “Rund 70 Frauen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen waren bei der ersten großen Veranstaltung dabei – ein voller Erfolg”, berichtet Ines Lindner in einem zweiten Telefonat stolz.

 

Das SWM-Frauennetzwerk Expertisen heißt neuerdings alle Frauen bei den Stadtwerken willkommen. Was haben die Mitarbeiterinnen zu erwarten?

Wir veranstalten regelmäßig Frühstück- und Lunchtermine sowie kleinere Treffen, bei denen unsere Mitglieder Aufgaben und Lösungen vorstellen. Durch die breitgefächerten Themengebiete der SWM (Verkehr, Bäder, Telekommunikation, Gas, Strom, Wasser, Labor usw.) ergibt sich ein sehr abwechslungsreiches Programm. Zudem organisieren wir einmal im Quartal eine große Vortragsveranstaltung mit Topreferenten. Sie setzen Impulse zu Frauen- und Zukunftsthemen über die wir dann im Anschluss diskutieren können. Wir verstehen uns nicht als Kaffeeklatsch-Runde, sondern bieten gute Vorträge mit Mehrwert, die Themen kontrovers beleuchten. Unser Ziel ist, dass jede Teilnehmerin neuen Input mit an den Arbeitsplatz oder nach Hause nehmen kann.

 

Bisher waren wir in kleinerer Runde unterwegs und haben uns an die weiblichen Führungskräfte gerichtet. Die Öffnung für alle Mitarbeiterinnen wird neue organisatorische Herausforderungen aber auch große Chancen mit sich bringen. Wir werden Anfang 2018 Fokus-Themen erarbeiten, die wir dann im Laufe des Jahres sukzessive angehen.

 

Welcher Mehrwert entsteht durch die Öffnung?

Ich denke, dass gerade Frauen, die noch nicht in Führungspositionen angekommen sind, aber sich beruflich und fachlich weiterentwickeln möchten, verstärkt von unserem Netzwerk profitieren können. Frauen brauchen und wünschen sich Vorbilder – andere Frauen, die Herausforderungen bereits gemeistert haben und ihre Erfahrungen weitergeben möchten. Ich hoffe, wir können mit unseren Geschichten für viele Frauen in diese Vorbildrolle schlüpfen und sie motivieren, neue Wege zu gehen, innovativ zu denken und sich mehr zuzutrauen.

 

Warum braucht es überhaupt ein Frauennetzwerk?

Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Mehrwert einer höheren Chancengleichheit in der Arbeitswelt und von gemischten Führungsteams ist längst bewiesen. Die SWM wollen sich kulturell weiterentwickeln, flexibler werden, übergreifender arbeiten, um noch mehr auf Kundenbedürfnisse einzugehen und natürlich um Geschäftspotentiale auszuschöpfen.

Frauen besetzen nur 16% der Führungspositionen – wobei man dazu sagen muss, dass der Anteil von Frauen im gesamten Unternehmen mit 21% relativ gering ist. Viele Maßnahmen, die auf einen Ausgleich abzielen, bleiben gute Intensionen und greifen nicht weit genug. Hier möchten wir ansetzen: Frauen, die wirklich aktiv Themen und Kultur in unserem Haus gestalten wollen, zusammen zu bringen und gemeinsam den Einfluss darauf erhöhen, wie sich die SWM als Unternehmen weiterentwickelt. Das bezieht sich z.B. auf die Vereinbarkeitsfrage von Familie und Beruf, oder auf den Arbeitsstil von Frauen, der sich oftmals von dem der Männer unterscheidet. Allgemein möchten wir alle Ebenen für unterschiedliche Herangehensweisen und Bedürfnisse sensibilisieren.

 

Wie schätzen Sie generell die Networking-Qualitäten von Frauen ein?

Bei der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung von Frauen ist noch Luft nach oben. Seilschaften funktionieren teilweise, aber oftmals unterstützen wir uns weniger als wir könnten. Männer sehen den Erfolg anderer oft sportlicher, nehmen Wettbewerb anders wahr. Gönnen wir Frauen uns das wirklich, wenn tatsächlich eine von uns ganz oben landet?

Auf der anderen Seite lerne ich durch das Netzwerk so viele Frauen kennen, die sich gegenseitig befördern, so dass ich das auch gar nicht verallgemeinern möchte.

 

Fällt Ihnen ein Beispiel ein, in dem das Frauennetzwerk bereits etwas Positives bewirkt hat?

Ich stelle an mir selbst fest, dass mich die Reflexion mit anderen und die Energie, die ich daraus ziehe, als Führungskraft enorm vorangebracht hat. Im Zuge von Restrukturierungsmaßnahmen wurde mir für Dezember ein nächster Karriereschritt angeboten, den ich mit einem guten Gefühl angenommen habe. Ich weiß nicht, ob es mir auch ohne die vielen Gespräche und den Rückhalt durch andere Führungsfrauen so ergangen wäre.

Im Unternehmen trägt unsere Arbeit zum kulturellen Wandel und zur Schärfung der Sicht auf die Themen Frauenförderung, Diversität und Führungsstil bei.

 

Wurden Sie beim Aufbau Ihres Netzwerks vom Unternehmen unterstützt?

Sagen wir es so: Es ist unser Hobby und der Job hat Vorrang. Ich kann nicht zu meinem Chef sagen: Diese Woche habe ich zwei Stunden fürs Frauennetzwerk gearbeitet, deswegen konnte ich meine Aufgaben nicht erledigen. Wir bekommen also keinen Zeitausgleich für unser Engagement. Aber wir haben uns mit der Geschäftsführung abgestimmt: Das Unternehmen stellt uns ein Budget zur Verfügung und akzeptiert uns als offizielles Frauennetzwerk der SWM. Dass wir uns mittlerweile auch extern mit großen Frauennetzwerken Münchner Firmen wie Intel, BMW, Accenture vernetzen, hat unser Ansehen intern nochmal gesteigert.

 

Wie sieht das externe Networking aus?

Wir treffen uns ca. alle 6 Wochen in einem anderen Unternehmen mit einer eigenen Agenda – für unser junges Frauennetzwerk ein wertvoller Erfahrungstausch. Manche dieser Netzwerke existieren schon seit 15 Jahren, haben verschiedenste Phasen erlebt und wissen, welche Themen immer wieder auf die Agenda gezogen werden müssen, um im Unternehmen etwas zu bewirken.

 

Welcher persönliche Antrieb steckte hinter Ihrem Engagement?

Vor meiner Zeit bei den Stadtwerken war ich im Mittelstand tätig. Als ich nach acht Monaten Elternzeit in den Job zurückkehrte, wurde mir mitgeteilt, dass es meine Aufgaben aufgrund mangelnder Arbeit nicht mehr gibt. Interessanterweise saßen die männlichen Kollegen freitags bis 19 Uhr im Büro, weil sie viel zu tun hatten. Eine Halbtags-Unterstützung hätte ihnen sicher nicht geschadet. Da fühlt man sich nicht mehr gut aufgehoben.

 

Es ist zum einen diese persönliche Erfahrung, durch die ich relevante Stellschrauben erkannt und gesellschaftliche Entwicklungen reflektiert habe. Zum anderen auch mein Interesse für Innovationen. In jedem Vortrag über die Zukunft der digitalen Arbeitswelt oder Transformation, den ich gehört habe, geht es wenig um Technik, sondern mehr um Kultur und darum, wie wir zusammenarbeiten wollen und wie wir dafür die modernen Instrumente nutzen können. Das sind Fragen, die auf uns alle Niederschlag finden und in die Frauenförderung einfließen.

 

Zudem sind die SWM ein lebensnotweniger Dienstleister unserer Stadt, der am Puls der Zeit bleiben will. Etwas dazu beitragen zu können, macht mir Freude.

 

Sie scheinen eine große Leidenschaft für Fortschritt zu haben…

Das stimmt, Leidenschaft haben wir alle im Kernteam. Das gibt uns Energie. Der zusätzliche Arbeitsaufwand ist natürlich auch kräftezerrend, aber die Energie kommt durch den Austausch mit interessanten Frauen wieder zurück. Das macht wirklich Spaß.

 

Interview: Julia Schmid

 

Einen Beitrag über die Bedeutung von Netzwerken für weibliche Karriereverläufe findet ihr hier:

Welche Bedeutung haben Netzwerke?

 

Und zu einem weiteren SMW-Interview – mit einem Topsharing-Tandem – geht’s hier:

Topsharing par excellence bei den SWM