Die Arbeitswelt der Zukunft: Digital, vernetzt, menschlich.

Auftakt in Augsburg

 
Am Dienstag, den 12. Juni, war es endlich soweit – das Cross-Mentoring Programm Augsburg ging in die 8. Runde.
 

Cross-Mentoring ist ein unternehmsübergreifendes Mentoring-Programm. Liegt normalerweise ein Fokus des Programms auf der zielgerichteten Unterstützung von Frauen in Führungspositionen, geht es in Augsburg ganz unabhängig von genderspezifischen Themen vor allem um den Austausch zwischen den Branchen und um den Aufbau eines langfristigen Netzwerkes. Erfahrene Führungskräfte begleiten ein Jahr lang einen Mentee bei ihrem oder seinem beruflichem Werdegang und bringen ihr Fachwissen, ihren reichhaltigen Erfahrungsschatz und ihre persönliche Perspektive in ein intensives Arbeitsverhältnis ein. In so einer Mentoring-Beziehung ist klar, dass beide Seiten profitieren, Impulse aufnehmen und sich persönlich weiterentwickeln.

 
Um Impulse und Perspektiven ging es auch während der Auftaktveranstaltung im Fürstensaal des Augsburger Rathaus. Das erste offizielle Zusammentreffen von Mentees und den Mentorinnen und Mentoren wurde festlich begangen. Aus Stuttgart reiste die Arbeitsforscherin Frau Dr. Anne-Sophie Tombeil an, die in einem spannenden und detailreichen Vortrag drei große Trends des zukünftigen Arbeitsmarktes skizzierte: die fortschreitende Digitalisierung, den soziokulturellen Wandel und die Veränderung der Unternehmenskultur von einer Produkt- hin zu einer Dienstleistungslogik.
 
Unter dem Titel – digital, vernetzt, menschlich – ging sie insbesondere darauf ein, dass die Arbeitsformen der Zukunft gestaltbar sind – von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von Führungskräften und von Konsumenten. Wo können wir also die Initiative ergreifen?
 

Die digitale Revolution

 
Zum einen, so die These, wird im Rahmen der Industrie 4.0 noch eine viel tiefgreifende Automatisierung von Tätigkeiten stattfinden. Wo digitale Produktionsprozesse und künstliche Intelligenz in der Lage sind, Routinearbeiten zu übernehmen, wird menschliches Potenzial frei. Und dieses Potenzial brauchen wir. Denn die Entscheidungen, auf welche Ziele Unternehmen zusteuern, welche Projekte wie umgesetzt werden, sind Entscheidungen, die nur kreative, emotionale und soziale Intelligenz beantworten kann. Das wird ganz deutlich an der Datenwirtschaft. Es ist hier bereits eine große Anzahl von Datensätzen vorhanden. Und in jedem Unternehmen können enorme Massen an neuen Daten erhoben werden. Aber wird diese Ressource eigentlich richtig genutzt? Nach welchen Kriterien wollen wir die Daten untersuchen und einsetzen? Was für ein Ziel angestrebt und mit welchen Mitteln es erreicht werden soll, sind Fragestellungen, mit denen sich Führungskräfte stärker denn je auseinandersetzen müssen. Frau Dr. Tombeil machte allerdings auch darauf aufmerksam, dass nur ein Bruchteil der Deutschen Unternehmen diese Herausforderungen wirklich erkennt: Die Frage, ob die neuen Produktionsmöglichkeiten, die sich durch künstliche Intelligenz ergeben, als relevant erachtet werden, hatten die meisten Unternehmen laut einer Studie des Kantar TNS von 2017 verneint.
 

New Work

 
Auch der Wandel, der sich durch eine neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ergibt, stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen. Sind Unternehmen auf flexible Arbeitsmodelle, in denen die klassische Büroarbeit verschwindet, wirklich eingestellt? Können Sie den Bedürfnissen, nach denen Arbeit Sinn stiften und Möglichkeiten der Selbstverwirklichung bereitstellen soll, wirklich entsprechen? Sind sie in der Lage, Arbeit dynamisch und mit flachen Hierarchien zu organisieren? Ein interessanter Aspekt kam in der anschließenden Diskussion auf. Denn inwiefern ist der Arbeitnehmerschutz, der durch die Gewerkschaften errungen und durch Institutionen wie die Betriebsräte garantiert wird, noch anschlussfähig in einer Generation, für die Mobilität und ein steigendes Verschmelzen von Arbeit und Privatleben ganz normal sind?
 

Guter Service für jeden Nutzer

 
Nicht zu unterschätzen ist ein weiterer Trend, den Frau. Dr. Tombeil portraitierte. Kauften wir früher meist Produkte, so verschiebt sich der Erwerb heutzutage zu Nutzungsrechten. Geteilte Plattformen, geteilte Autos, geteilte Musik – wie wirkt sich das auf klassische Produktanbieter aus? Was zukünftig noch wichtiger wird, so die These, ist die Fähigkeit, Zielgruppen zu lokalisieren und Servicedienstleistungen passend zu vermarkten. Dies erfordert natürlich eine hohe Anpassungsfähigkeit und eine Mentalität, die sich an der Befriedigung von Kundenbedürfnissen stärker orientiert als an der losgelösten Optimierung von Produkten. Eine überraschende Einsicht verbarg sich dahinter: der Motor der Innovation wird immer weniger die Industrie. Stattdessen werden neue Impulse aus der Lebenswelt der Verbraucher in die Wirtschaft schwappen.
 

Ein neuer Führungsstil

 
Wer sich auf diese Trends einstellen will, muss Haltung einnehmen. Führungskräfte müssen stärker zuhören, beobachten und Netzwerke einbinden, um ihre Ziele zu erreichen. Die Führung von morgen koordiniert vielfältige Teams, bewältigt immer neue Aufgaben und pflegt einen offenen Umgang mit allem, was jenseits des eigenen Tellerrands liegt. Das ist eine Herausforderung – und zugleich eine Chance, eine menschliche, vielfältige und inspirierende Arbeitswelt zu schaffen.
 
Für die Auftaktteilnehmer in Augsburg war dieser Überblick ein guter Startpunkt, selbst den Perspektivenwechsel einzunehmen. Denn der branchenübergreifende Cross-Mentoring-Ansatz, so war zu hören, verkörpert selbst schon einen Teil der Arbeitswelt von morgen.
 

Autor: Maximilian Priebe

 
 

Den Herausforderungen der Digitalisierung stellt sich auch der Bayerische Rundfunk – und teilte seine Erfahrungen mit den beteiligten Unternehmen des Cross-Mentorings München:

Digital Leadership am Beispiel des BR


Die Frage, was gute Führung ausmacht und welche Führungstypen es gibt, beleuchtet folgender Blogbeitrag:

Was heisst führen heute?

Ihr Hauptgewinn: Eine eigene Mentorin

Wir haben unser Versprechen eingelöst und der Gewinnerin unseres Mutmacherinnen-Wettbewerbs eine Mentorin von den Stadtwerken Augsburg vermittelt. Als sich das Tandem aus Veronika Köpf (links) und Gerhild Buchwald-Kraus (rechts) im Februar zum ersten Mal traf, waren wir natürlich mit dabei…

 

Die Teilnehmerin, die für ihren mutigsten Moment die meisten „Gefällt-mir“-Angaben („Likes“) auf unserer Facebook-Seite „mutmacher.in“ sammelt, gewinnt eine Mentorin – so lautete die Challenge, der sich zehn junge Frauen im November letzten Jahres stellten (hier erfahrt ihr mehr über den Wettbewerb). Mit insgesamt 206 Likes für ihren Beitrag entschied Veronika Köpf das Rennen letztendlich für sich (hier geht’s zu ihrem Post). Ihre Entscheidung, nach zweieinhalb Jahren als Krankenschwester in der Notaufnahme im Krankenhaus Friedberg, die Leitung zu übernehmen „ohne zusätzliche Qualifikationen“, wie sie betont, dazu ihr authentisches Selfie in weißer Arbeitskleidung und Rocker-Pose– das weckte die Sympathien der Facebook-Community und erreichte durch zahlreiche „Shares“ über 4.000 Personen. Und das obwohl die 37-Jährige nicht einmal einen eigenen Facebook-Account führt, über den sie hätte Werbung machen können. „Ich bin im Krankenhaus Friedberg bekannt wie ein bunter Hund“, ist die einzige Erklärung, die Veronika Köpf für diesen viralen Effekt beim Treffen in Augsburg parat hat. Als sie darauf hin ihren lockigen Kopf vor Lachen schüttelt wird klar warum: so viel positive Energie ist einfach ansteckend!

 

Mentoring-Auftakt

Immer noch ein bisschen verwundert, dass es nun tatsächlich zum persönlichen Kennenlernen kommt, sitzt Veronika Köpf im Besprechungsraum der Stadtwerke Augsburg ihrer zukünftigen Mentorin Gerhild Buchwald-Kraus – Personalreferentin und in ihrem Verantwortungsbereich auch für das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement zuständig – gegenüber. Beide Damen blicken ihrer gemeinsamen Zeit gespannt entgegen, sind zu Beginn des Treffens aber noch etwas zurückhaltend. Schließlich können sie sich wenig Konkretes unter ihrer Mentoring-Beziehung vorstellen und hoffen, alle gegenseitigen Erwartungen zu erfüllen. Diesen Druck nimmt Simone Schönfeld gleich zum Auftakt in einem einstündigen Workshop. Sie ist Urheberin der Mutmacher.in-Kampagne, führte das Tandem zusammen und nun in die Grundlagen, Spielregeln und Vorgehensweisen des Mentorings ein.

Zusammen mit ihrer Geschäftspartnerin Dr. Nadja Tschirner leitet Simone Schönfeld die Unternehmensberatung Cross Consult und ist unter anderem durch ihre regionalen Cross Mentoring-Programme in München, Frankfurt, Münster und eben auch Augsburg sowie einige Publikationen und ihren Vorsitz in der Deutschen Gesellschaft für Mentoring eine deutschlandweit etablierte Mentoring-Größe. „Mentoring hat sich als effektives Instrument der Personalentwicklung erwiesen und erfreut sich seit Jahren steigender Beliebtheit“, sagt Simone Schönfeld und fügt hinzu: „Vor allem bei weiblichen Karriereverläufen kann Mentoring die entscheidenden Stellschrauben – Sichtbarkeit verschaffen, Netzwerk aufbauen, selbstbewussteres Auftreten, Mut machen für Führungspositionen – sehr schnell nachhaltig positiv beeinflussen.“  Daher auch ihre Idee für den Hauptgewinn der Facebook-Aktion… Anstatt eines Sachpreises, sollte die junge Frau, die andere mit ihrer Geschichte zu mutigen Entscheidungen inspiriert, etwas Persönlicheres gewinnen: eine Mentorin!

Simone Schönfeld (rechts) gibt Mentee Veronika Köpf (links) und Mentorin Gerhild Buchwald-Kraus eine Einführung ins Mentoring
Simone Schönfeld (rechts) gibt Mentee Veronika Köpf (links) und Mentorin Gerhild Buchwald-Kraus eine Einführung ins Mentoring

Simone Schönfeld ging bei der Suche nach einer passenden Mentorin für Gewinnerin Veronika Köpf genau so professionell und bedacht vor, wie sie es sonst bei ihren Großkunden macht: Sie telefonierte einige Mal mit ihrer Mentee, ließ sie einen Profilbogen ausfüllen, erfragte ihren beruflichen Werdegang, ihre Ziele, ihre Erwartungen und arbeitete anschließend akribisch ihre Unternehmens-Kontakte in Augsburg nach genauen Vorstellungen ab. „Veronika Köpf studiert berufsbegleitend Gesundheits- und Sozialmanagement an der FOM Augsburg – über diese Verbindung wurde sie damals auch auf den Wettbewerb aufmerksam – und erzählte mir, dass sie gern die Erfahrungen von größeren Unternehmen in diesem Bereich, in ihre Mitarbeiterführung im Krankenhaus Friedberg einbringen möchte“. Doch die Suche nach Ansprechpartnern in diesem Bereich gestaltete sich für Simone Schönfeld schwerer als gedacht. „Viele Unternehmen – obwohl sie es anders nach außen kommuniziert – befinden sich diesbezüglich noch im Aufbau oder fühlen sich nicht kompetent genug, um in eine Vorbildrolle zu schlüpfen“, erzählt die Unternehmensberaterin.

Lydia Pawlowski, Leiterin Personalentwicklung der Stadtwerke Augsburg, vermittelte die Mentorin und stellt sich der Mentee ebenfalls für Fragen zur Verfügung
Lydia Pawlowski, Leiterin Personalentwicklung der Stadtwerke Augsburg, vermittelte die Mentorin und stellt sich der Mentee ebenfalls für Fragen zur Verfügung

Umso mehr freute sie sich, als die Personalentwicklerin der Stadtwerke Augsburg, Lydia Pawlowski – die regelmäßig Mitarbeiterinnen als Mentees in die Cross Mentoring-Programme von Cross Consult entsendet und selbst schon einige Male bei verschiedenen Programmen als Mentorin teilgenommen hat – ihr von Gerhild Buchwald-Kraus erzählte und dann auch noch deren Bereitschaft signalisierte.

 

 

Voneinander lernen

Gerhild Buchwald-Kraus arbeitet seit 2000 in der Personalabteilung der Stadtwerke Augsburg, hatte sich vor einigen Jahren auch aus persönlichem Interesse dem Bereich Gesundheitsmanagement angenommen und beschäftigt sich seitdem beständig – wenn auch noch nicht systematisch genug, wie sie selbst sagt – mit der Frage: „Wie können wir das Risiko, dass Mitarbeiter erkranken, senken?“ Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf Fahrerinnen und Fahrern des öffentlichen Personennahverkehrs der Stadt Augsburg, die täglich im Schichtbetrieb hinterm Steuer sitzen und die Verantwortung für den sicheren Transport von hunderten Menschen im Straßenverkehr tragen. „Welche Angebote können wir als Arbeitgeber machen, um unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem gesünderen Lebensstil zu motivieren und einen Ausgleich zur körperlich anstrengenden Arbeit zu schaffen – der auch wirklich wahrgenommen wird?“, so ihre zentralen Anliegen.

 

Gerhild Buchwald-Kraus stellt sich als Mentorin im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Verfügung
Gerhild Buchwald-Kraus stellt sich als Mentorin im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Verfügung

 

Diese Fragen stellt sich auch Veronika Köpf beinahe täglich. Als Verantwortliche für 17 Pflegerinnen und Pfleger der Notaufnahme im Krankenhaus Friedberg, sieht sie enormen Nachholbedarf bei Angeboten für die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. „Die Belastungen in der Notaufnahme sind vielfältig und enorm hoch. Hinzu kommt der Schichtdienst. Ich sehe viele Kolleginnen und Kollegen auf dem Zahnfleisch gehen. Es ist bekannt, dass niemand die Notaufnahme bis zur Rente durchhält. Aber nur nach dem Aufarbeitungsprinzip zu arbeiten kann nicht der Maßstab sein – gerade in der Gesundheitsbranche“, sagt Veronika Köpf entschieden. Sie möchte im Verlauf ihrer Mentoring-Beziehung zu Gerhild Buchwald-Kraus von ihren Erfahrungen profitieren, möchte überlegen, was davon sie auf das Krankenhaus übertragen und für welche Herausforderungen sie sich wappnen kann. Auch die Abschlussarbeit ihres berufsbegleitenden Studiums hat sie dabei im Blick und sucht nach Anknüpfungspunkten. „Sie können bestimmt auch von vielem Lernen, das bei uns nicht so gut funktioniert hat und es selbst besser machen“, fügt Gerhild Buchwald-Kraus hinzu – „und ich freue mich wiederum auf neuen Input von Ihnen – zumal Sie durch Ihr Studium auf dem aktuellsten Stand sind.“

Als kleinen Vorgeschmack auf künftige Treffen in inspirierender Atmosphäre führte Gerhild Buchwald-Kraus ihre Mentee noch in das neue Besprechungszentrum der Stadtwerke Zentrale. In diesem können Mitarbeiter Räume verschiedenster Größen für Termine reservieren, es aber auch als Ort zum Verweilen und Nachdenken nutzen – oder fürs Betriebs-Yoga mit traumhafter Aussicht. Wenn im lichtdurchfluteten, nach neuesten technologischen und ökologischen Standards modernisierten Obergeschoss beim Blick auf den Dom und beinahe die gesamte Altstadt nicht der Mentoring-Funke zwischen den beiden überspringt, wo dann?

 

Gerhild Buchwald-Kraus (rechts) zeigt Veronika Köpf (links) den Ausblick des neuen Besprechungszentrums
Gerhild Buchwald-Kraus (rechts) zeigt Veronika Köpf (links) den Ausblick des neuen Besprechungszentrums

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Autorin: Julia Schmid

Digital Leadership am Beispiel des BR

Die immer schneller voranschreitende und komplexe Digitalisierung stellt viele Organisationen vor große Herausforderungen. Was früher einmal galt, gilt heute nicht mehr. Komplette Strukturen und Prozesse verändern sich. Wie soll in dieser Welt eine moderne Führungskultur aussehen? Was müssen Führungskräfte leisten? Wie können sie ihre Mitarbeiter stabil durch diese Zeiten lenken?

 

Moderator Thorsten Otto im Gespräch mit Prof. Birgit Spanner-Ulmer
Moderator Thorsten Otto im Gespräch mit Prof. Birgit Spanner-Ulmer

Auch der Bayerische Rundfunk stellt sich diesen Fragen und hat für sich schon einige Antworten gefunden. Bei einer Abendveranstaltung unter dem Topic „Digital Leadership“ gewährte Prof. Birgit Spanner-Ulmer, Direktorin der Produktions- und Technikdirektion des BR, unter der Moderation von Thorsten Otto (bekannt aus der Talkshow „Mensch, Otto!“ auf Bayern 3) am 5. Oktober 2017 Einblicke in die interne Praxis und ließ allen am Cross Mentoring München beteiligten Unternehmen an den – oft sehr gleichgearteten – Herausforderungen teilhaben.

 

 

 

Was sind die Herausforderungen?

 

Was genau meint „Digital Leadership“? Worin besteht der Unterschied zum Führen nach alter Schule? Und weshalb liegt das Augenmerk gerade auf dem digitalen Wandel? Prof. Spanner-Ulmer erklärt im Gespräch, dass aufgrund des großen Technik- und Kulturwandels, Führen anspruchsvoller und intensiver geworden ist. Die Aufgaben denen Führungskräfte begegnen sind mannigfaltiger geworden. Es muss immer schneller agiert werden. Viele Projekte unter einen Hut zu bringen, sieht Prof. Spanner-Ulmer als größte Herausforderung des Führens im digitalen Wandel.

               

Großer Druck entsteht durch äußere Einflussfaktoren. Im BR zeichnen sich diese durch sinkende Zuschauer- und Zuhörerzahlen in Fernsehen und Hörfunk aus sowie einer Entfremdung der jüngeren Zielgruppe. Konkurrenz droht durch Netflix, Amazon und Co. Bei gleichen Ressourcen muss ein größeres Online-Angebot geschaffen werden, um möglichst viele Menschen zu erreichen. Der BR setzt zunehmend auf Trimedialität.

 

Eine weitere Veränderung, die die Digitalisierung mit sich bringt, ist dass immer mehr Aufgabenbereiche durch Roboter übernommen werden – auch im Rundschaustudio des BR. Diese Automatisierung darf aber nicht negativ als Ersatz für den Menschen betrachtet werden, Menschen wird man immer brauchen, sondern als Entlastung und als wichtige Chance um dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel Herr zu werden.

 

Großes Publikum bei der Abendveranstaltung im Bayerischen Rundfunk
Großes Publikum bei der Abendveranstaltung im Bayerischen Rundfunk

Aufgrund der raschen technischen Entwicklungen, wird es immer schwieriger langfristig zu planen – das macht auch Führen schwierig. In Zeiten unklarer Zukunftsvisionen rät Prof. Spanner-Ulmer, agil zu agieren und das Ziel immer Stück für Stück zu fokussieren. Agiles Führen beinhaltet, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine vollkommene Planungssicherheit vermitteln zu müssen. Gleichzeitig werden Führungskräfte aber mit dem Wunsch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach vollkommener Sicherheit und Planbarkeit konfrontiert. Es bestehen viele Zukunftsängste und Unsicherheiten, insbesondere bei den immer größer werdenden Aufgabenanforderungen und damit einhergehenden veränderten Berufsbeschreibungen. Ein Kameramann beispielsweise ist heute nicht lediglich für das Bild verantwortlich, sondern auch für Ton und Schnitt. Frau Prof. Spanner-Ulmer erläutert, dass die Schwierigkeit darin besteht, alle Beschäftigten gleichermaßen in diesem Prozess mitzunehmen.

 

Wie kann den Herausforderungen  begegnet werden?

 

Dies kann beispielsweise in Mitarbeiterbeteiligungsrunden geschehen, die wie eine Art World-Café funktionieren. Man erfährt direkt was die eigenen Mitarbeiter beschäftigt, kann umgehend darauf reagieren geben und Präsenz zeigen. Durch technische Neuerungen können sich gesamte Work-Flows verändern und neue Zusammenarbeitsräume entstehen.

 

Gleichzeitig betont sie, dass auch Mitarbeiter sich verändern müssen. Diese Veränderung ist einerseits eine Herausforderung, kann andererseits auch als Chance betrachtet werden. Mitarbeitern, die mit Veränderungsprozessen hadern, muss dafür Zeit gelassen werden und sie brauchen positive Erfahrungen, die ihnen zeigen, dass sie nicht überflüssig werden, sondern im Gegenteil ihre Stärken in Zukunft noch effizienter einbringen können. Um Entwicklung und Innovation voranzutreiben, ist es maßgebend, eine gesunde Fehlerkultur zu schaffen. So fühlen sich Mitarbeiter eher animiert etwas auszuprobieren.

 

Digitalisierung ist mit jungen Menschen einfacher gestaltbar, weil sie mit der rasanten technischen Entwicklung aufgewachsen sind und eher offen für Neuerung sind. Daher betont Prof. Spanner-Ulmer, dass es weiterhin essentiell ist in Ausbildung zu investieren. Um junge Leute zu gewinnen, müssen Anreize gesetzt werden, die ihren Bedürfnissen stärker entsprechen – bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch flexiblere Arbeitszeiten oder einen Betriebskindergarten.

 

Das A und O bleibt Qualität

 

Auch mit den vielen Veränderungen im Zuge der Digitalisierung, steht die Qualität im Mittelpunkt – so Prof. Spanner-Ulmer. Der BR hat beispielsweise eine eigene Einheit für die Verifikation von Inhalten zur Bekämpfung von Fake News gebildet. Gleichzeitig betonte sie, dass die Qualitätsansprüche individuell angepasst werden müssen. Für eine Schnellberichterstattung reicht beispielsweise oft auch eine iPhone -Kamera aus.

 

All diesen komplexen Anforderungen gleichermaßen gerecht zu werden, ist eine große Herausforderung. Es gilt eine Balance zu finden, zwischen vorne mit dabei sein und die eigenen Mitarbeiter nicht zu überfordern. Die Technik treibt jeden vor sich her, da sie immer ein paar Schritte voraus ist. Als wahre Triebfeder dient der Anspruch auch in Zukunft relevant zu sein. Ein effizienteres Arbeiten und eine Bündelung von Know-How sind essentiell in stürmischen Zeiten wie diesen. Wie Frau Prof. Spanner-Ulmers persönliches Geheimrezept um die eigene Energie in diesen stürmischen Zeiten hochzuhalten lautet? Viel Schlaf, Essen, Spaß an der Arbeit und ein tolles Team.

 

Autorin: Sarah Brehmer

 

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit moderner Führungskultur:

Was heisst führen heute?

 

Und in diesem Interview geht’s um die besondere Situation, in der sich Frauen in exponierten Positionen wiederfinden:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

Wir waren gemeinsam mutig!

Vergangene Woche waren wir mit dem Memorandum für Frauen in Führung auf der herCAREER-Messe mit einer großen Mission unterwegs: Frauen MUT zu machen und Frauen zu ermutigen, mutig zu sein! Was es dafür braucht? Vorbilder! Die fanden Messebesucherinnen an unserem MFF-Stand, in unseren drei KarriereMeetUps und in der MFF-Borschüre. Das Interesse und der Andrang waren groß – was vielleicht auch an den Coffee-to-Go-Becher als Giveaway gelegen haben könnte. 😉 Hier gibt’s eine Zusammenfassung unserer Aktivitäten:

 

Der Messestand des Memorandums für Frauen in Führung auf der HerCareer 2017 - prominent auf der Rückwand vertreten: unsere Kampagne "mutmacher.in"
Der Messestand des Memorandums für Frauen in Führung auf der HerCareer 2017 – prominent auf der Rückwand vertreten: Unsere Kampagne “mutmacher.in”.
Auf der HerCareer stellten wir nicht nur mutmacher.innen vor, sondern motivierten auch Messebesucherinnern dazu, selbst eine zu werden.
Auf der HerCareer stellten wir nicht nur mutmacher.innen vor, sondern motivierten auch Messebesucherinnern dazu, selbst eine zu werden.
KarriereMeetUp mit Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin Unternehmenskommunikation und Pressesprecherin der Bayerischen Versorgungskammer, zum Thema „Augen auf bei der Arbeitgeber- und Partnerwahl“
KarriereMeetUp mit Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin Bayerische Versorgungskammer, zum Thema „Augen auf bei der Arbeitgeber- und Partnerwahl“.
Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin Unternehmenskommunikation und Pressesprecherin der Bayerischen Versorgungskammer, im Austausch mit interessierten KarriereMeetUp-Teilnehmerinnen.
Dr. Maike Kolbeck ist Referatsleiterin Unternehmenskommunikation und Pressesprecherin der Bayerischen Versorgungskammer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Simone Schönfeld (l.), Geschäftsführerin von Cross Consult, moderierte das KarriereMeetUp mit Dr. Maike Kolbeck (r.).
Simone Schönfeld (l.), Geschäftsführerin von Cross Consult, moderierte das KarriereMeetUp mit Dr. Maike Kolbeck (r.).
Heiß begehrt: Unsere Coffee-to-Go-Becher als Giveaway auf der HerCareer 2017.
Heiß begehrt: Unsere Coffee-to-Go-Becher als Giveaway auf der HerCareer 2017.
Der Messestand des Memorandums für Frauen in Führung auf der HerCareer 2017 - prominent auf der Rückwand vertreten: unsere Kampagne "mutmacher.in"
Prominent auf der Rückwand unseres Messestands vertreten: Unsere Kampagne “mutmacher.in”.
KarriereMeetUp mit Katharina Heininger, Sachgebietsleitung SAP-Anwendungen der GEWOFAG Holding GmbH, zum Thema: „Wir brauchen Mutmacherinnen – Ein Beispiel zum Nachmachen!“
KarriereMeetUp mit Katharina Heininger, GEWOFAG Holding GmbH, zum Thema: „Wir brauchen Mutmacherinnen – Ein Beispiel zum Nachmachen!“
Interessierte Nachfragen an Katharina Heininger, Führungsfrau bei GEWOFAG.
Interessierte Nachfragen an Katharina Heininger. Sie ist Sachgebietsleiterin SAP-Anwendungen bei GEWOFAG.
Julia Schmid, Kommunikationsbeauftragte des Memorandums für Frauen in Führung, moderierte das KarriereMeetUp mit Katharina Heininger, Sachgebietsleitung GEWOFAG. In unseren drei KarriereMeetUps wurde auch viel gelacht.
Julia Schmid, Kommunikationsbeauftragte des Memorandums für Frauen in Führung, moderierte das KarriereMeetUp mit Katharina Heininger.
Persönlicher Austausch stand an unserem Messestand auf der HerCareer 2017 im Mittelpunkt
Persönlicher Austausch stand an unserem Messestand auf der HerCareer 2017 im Mittelpunkt.
KarriereMeetUp mit Andrea Kemmer, Partnerin im Bereich Consulting Financial Services bei KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, zum Thema: „Erfolg im Job – Karrieretipps für junge Frauen in der Beraterbranche“
KarriereMeetUp mit Andrea Kemmer, Partnerin bei KPMG, zum Thema: „Erfolg im Job – Karrieretipps für junge Frauen in der Beraterbranche“.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Im KarriereMeetUp mit Andrea Kemmer, Partnerin im Bereich Consulting Financial Services bei KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, erhielten die Zuhörerinnen Tipps für den Berufseinstieg und die weitere Laufbahn.
Andrea Kemmer ist Partnerin im Bereich Consulting Financial Services bei KPMG und gab Zuhörerinnen Tipps für den Berufseinstieg und die weitere Laufbahn.
Sandra Szczesniak (l.), Consultant bei Cross Consult, moderierte das KarriereMeetUp mit Andrea Kemmer (r.), Partnerin bei KPMG.
Sandra Szczesniak (l.), Consultant bei Cross Consult, moderierte das KarriereMeetUp mit Andrea Kemmer (r.), Partnerin bei KPMG.
Simone Schönfeld, MFF-Initiatorin und Cross Consult-Geschäftsführerin, bei der Podiumsdiskussion zum Thema "Cross Mentoring – das Beste für ihre Karriere?!"
Simone Schönfeld, MFF-Initiatorin und Cross Consult-Geschäftsführerin, bei der Podiumsdiskussion zum Thema “Cross Mentoring – das Beste für ihre Karriere?!”
Simone Schönfeld, MFF-Initiatorin und Cross Consult-Geschäftsführerin, bei der Podiumsdiskussion zum Thema "Cross Mentoring – das Beste für ihre Karriere?!"
Simone Schönfeld, MFF-Initiatorin und Cross Consult-Geschäftsführerin, bei der Podiumsdiskussion zum Thema “Cross Mentoring – das Beste für ihre Karriere?!”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die herCAREER ist eine zweitägige Messe in München für Absolventinnen, Frauen in Fach- und Führungspositionen und Existenzgründerinnen. Sie hat sich das Ziel gesetzt, alle Aspekte einer weiblichen und familiären Karriereplanung zu berücksichtigen. Zum dritten Mal in Folge waren wir mit dem MFF als Kooperationspartner der Messe mit einem Stand, sowie mit einigen KarriereMeetUps vertreten.

 

Dieses Jahr nahmen wir die Messe zum Anlass, um unsere mutmacher.inKampagne zu starten. Ziel der Kampagne ist, alltagstaugliche Vorbilder aufzuzeigen, die Lust aufs Nachmachen bereiten. Denn meist sind es nicht die taffen Karrierefrauen, die kein Privatleben außerhalb des Jobs führen, an denen sich junge Frauen orientieren wollen, sondern Frauen, die zeigen, dass man beides haben kann: Eine Karriere und ein erfülltes Leben (sei es mit Familie, Hobbies oder einfach Zeit für sich).

 

Acht dieser Frauen haben wir bereits im Vorfeld der Messe für unseren Blog interviewt. So findet sich dort beispielsweise ein Interview Dr. Ann-Christine Hamisch, die direkt nach der Elternzeit mit Zwillingen eine Führungsposition bei den Stadtwerken München übernahm. Und mit Bianca Nunnemann, die sich als Frau in einem männerdominierten Umfeld zur Bereichsleiterin für DV-Infrastruktur bei der LVM Versicherung hochgearbeitete. Außerdem mit Ursula Beck, die sich bewusst dafür entschied, fünf Jahre bei den Kindern zu Hause zu bleiben und danach bei der BayernLB voll durchzustarten.

 

Und drei dieser Frauen konnten Messenbesucherinnen auf der herCAREER sogar live erleben.

  • Am Donnerstagvormittag machte Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin Unternehmenskommunikation und Pressesprecherin der Bayerischen Versorgungskammer, im KarriereMeetUp „Augen auf bei der Arbeitgeber- und Partnerwahl!“ Mut für die Vereinbarkeit von Karriere und Familie. Ihr Thema stieß auf so großes Interesse, dass die ausgeschriebene KarriereMeetUp-Fläche für weitere Zuhörerinnen gesperrt werden musste. Dr. Maike Kolbeck riet dazu, sich frühzeitig über einen Karriereweg Gedanken zu machen, in den sich die Familienplanung gut integrieren lässt. Aufgepasst vor befristeten Verträgen und Branchen, mit tradierten Arbeitsmodellen. Für die Vereinbarkeit ihrer Führungsposition mit zwei Kindern war darüber hinaus ihr Mann ein wichtiger Faktor, mit dem sie sich die familären Aufgaben gleichberechtigt teilt. Durch die ein oder andere private Annekdote lockerte Dr. Maike Kolbeck die Runde spürbar auf und ermutigte viele Interessentinnen zu Nachfragen.
  • Katharina Heiniger, Sachgebietsleiterin für SAP-Anwendungen bei der GEWOFAG Holding GmbH, durften wir Donnerstagnachmittag begrüßen. Ihr KarriereMeetUp: „Wir brauchen Mutmacherinnen – Karrierefrauen, die keine Superheldinnen sind, sondern alltagstaugliche (Role-)Models! Ein Beispiel zum Nachmachen…“. Katharina Heininger erzählte auf sehr sympathische Art und Weise, von ihren Vorreiterrollen, in die sie meist ganz unverhofft geriet und was sie daraus machte. Sei es beim Thema Homeoffice, bei der Kinderbetreuung oder bei Weiterbildungsmaßnahmen. Ihre Beispiele ermutigten Zuhörerinnen dazu, sich nicht mit einem “geht nicht” zufrieden zu geben, sondern nach neuen Wegen zu suchen – auch wenn diese vorher noch niemand beschritten hat – und einfach selbst anzupacken anstatt sich darauf zu verlassen, dass einen schon irgendjemand hilft.
  • Abgerundet wurden unsere MeetUps am Freitagmittag durch Andrea Kemmers Auftritt zum Thema „Erfolg im Job – Karrieretipps für junge Frauen in der Beraterbranche mit Do’s and Don’ts auf dem Weg nach oben“. Die Partnerin bei KPMG im Bereich Financial Services, schilderte unter anderem eine exemplarische Woche aus ihrem Berufsalltag und trug mit sehr konkreten Beispielen dazu bei, dass sich Zuhörerinnen einen Eindruck von einer Karriere in der Beraterbranche verschaffen konnten. Dass sie es mit ihren praxisnahen Tipps für Dos and Dont’s auf dem Weg nach oben schaffte, die Mehrheit des Publikums für einen ähnlichen Weg zu begeistern, war an den vielfachen und detaillierten Nachfragen zu spüren – und an den schnell vergriffen Visitenkarten.

 

Als großes Gesprächsthema der Messe kristallisierte sich auch das Thema “Mentoring” heraus. Die Expertise dazu lieferte Simone Schönfeld, MFF-Initiatorin und Cross Consult-Geschäftsführerin, bei der Podiumsdiskussion „Cross Mentoring – das Beste für ihre Karriere?!“ Im Gespräch mit Josephine Leber, Leiterin Personalpolitik, MTU Aero Engines AG, erläuerte sie die besonderen Chancen durch Cross Mentoring und zeigte anhand einiger Praxisbeispiele die Möglichkeiten auf. Josephine Leber, selbst ehemalige Mentee beim Cross Mentoring München, konnte sowohl aus der Persepktive einer Teilnehmerinnen als auch aus der Sicht einer Personalleiterin das Programm beleuchten. “Wir melden jedes Jahr wieder neue Mentees an – und das obwohl wir den Bedarf immer wieder aufs neue prüfen und rechtfertigen müssen”, erzählte sie und fügte hinzu: “Das alleine spricht schon für den Erfolg des Programms.”

 

Mit hochkarätigen Gästen, einer langen Programmliste und vielen interessanten Begegnungen verging die herCAREER für uns wie im Flug. Wir haben mit vielen Frauen gesprochen, Ihre Geschichten angehört und erlebt wie schön und spannend Mutmachen sein kann! Wie oft bekamen wir dabei zu hören: „ich habe nichts Mutiges getan“. Aber bei genauerem Nachfragen, hatte jede eine persönliche mutige Geschichte zu erzählen. Einige davon trauen sich nun sogar, dies über unsere Facebook-Seite mit allen zu teilen. Ihr könnt sie mit euren Likes unterstützen – und gerne auch selbst mitmachen! Wie das geht, erfahrt ihr hier: http://mff-memorandum.de/mutmacherin-werden/

 

Wir haben uns sehr über das rege Interesse an unserer Arbeit und unseren Mutmacherinnen gefreut. Ein herzliches Dankeschön geht an die mutigen Frauen, die wir bereits im Vorfeld für unseren Blog portraitieren durften sowie im Besonderen an unsere Mutmacherinnen, die sich auf der herCAREER für KarriereMeetUps zur Verfügung gestellt und ihre Erfahrungen mit den Messebesucherinnen geteilt haben. Wenn sich nur eine Frau bei der nächsten Karriereentscheidung ein bisschen mehr zutraut und über ihren Schatten springt, dann hat sich der Aufwand doch schon gelohnt!

 

Autorinnen: Sarah Brehmer und Julia Schmid

 

 

Hier geht’s zu weiteren Mutmacherinnen:

Mutmacher.in für Dual Career

 

Mutmacher.in für „einfach ausprobieren“

 

Mutmacher.in für „Kids First“

Frauenförderung endet nicht bei den Frauen!

Eine nachhaltige Förderung von Frauen kann in Unternehmen endet nicht bei den Frauen selbst, sondern kann nur durch eine vielschichte Herangehensweise gelingen. Wir führen in diesem Blogbeitrag in den wissenschaftlichen Mehrebenen-Ansatz zur Frauenförderung ein und zeigen mit welchen praktischen Methoden dieser im Unternehmen umgesetzt werden kann.

 

Der Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem neu erschienen Standard-Werk „Cross Mentoring“. Simone Schönfeld, Initiatorin des Memorandums für Frauen in Führung, hat darin einen Beitrag mit dem Titel „Cross Mentoring für Teilnehmer und Organisationen: Wie Netzwerke Nachhaltigkeit gewährleisten“ veröffentlicht. Es handelt sich um einen Sammelband, der die breite Vielfalt unterschiedlicher Mentoring Programme aufzeigt. Die Bandbreite reicht von Veranstaltern aus der Wirtschaftspraxis und Verbänden bis zu NGOs und Organisationen aus dem Gesundheitswesen.

 

Eine  langfristig erfolgreiche Förderung von Frauen über alle Ebenen hinweg kann in Organisationen nur gelingen, wenn auch andere Akteure in den Unternehmen, die bestehenden Strukturen in den Organisationen und die herrschende Kultur in den Blick genommen werden. Dies lässt sich als ein Mehrebenen-Ansatz verstehen, in dem auf der ersten Ebene die Personen und Akteure, auf der zweiten Ebene die unternehmensinternen Strukturen und auf der dritten Ebene die Unternehmenskultur und -sozialisation betrachtet werden.

 

Auf der ersten Ebene kommen als Akteure sowohl die betroffenen Frauen selbst, die Führungskräfte in den Organisationen als auch die Personalerinnen und Personaler, die mit der Entwicklung von Personalinstrumenten Standards setzen, in den Blick. Darüber hinaus sind die Führungskräfte des Top-Managements eine relevante Akteursgruppe, da sie einerseits eine wichtige Vorbildfunktion innerhalb der Organisation haben, die auf das mittlere Management ausstrahlt, andererseits die relevanten Personalentscheidungen für die Besetzung von Positionen auf höheren Ebenen treffen.

 

Die zweite Ebene, die für die nachhaltige Wirkung von Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen relevant ist, ist die interne Struktur, die sich eine Organisation gegeben hat. Strukturen, die den Status quo hinsichtlich Karrierechancen, Beurteilungsverfahren und Arbeitszeitmodellen usw. bestimmen, definieren die relevanten Rahmenbedingungen, die die Möglichkeiten beeinflussen, unter denen die einzelne Frau das Ziel Führung erreichen kann. Die Herausforderung, bestehende Strukturen und Regelungen zu verändern, ist immer damit verbunden, die Stakeholder zu gewinnen, um eine breite Basis und Akzeptanz für diese Veränderungen zu erreichen. Hierbei handelt es sich um einen langfristigen Prozess, in den viele Akteure eingebunden werden sollten. Genau das geschieht beispielsweise durch die Teilnahme an unserem “Memorandum für Frauen in Führung“. Die feierliche Unterzeichnung einer Selbstverpflichtungserklärung mit 15 Schritten zu Mixed Leadership durch die Unternehmensspitze kann der Startschuss des Veränderungsprozesses sein oder der erfolgreiche Abschluss. Der Maßnahmenplan umfasst alle veränderungsrelevanten Stellschrauben, die durch die Unternehmen selbst identifiziert wurden und auf breiter Ebene ins Bewusstsein gerückt, diskutiert und schließlich modifiziert werden.

 

Die dritte Ebene, die in Organisationen für einen erfolgreichen Veränderungs- und Entwicklungsprozess in den Blick genommen werden muss, ist die gelebte Organisationskultur, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bisweilen ein anderes Verhalten nahelegt, als die Strukturen anbieten. Eine Organisationskultur, die eine erfolgreiche und gelebte Diversity-Kultur ermöglicht, sollte sich vor allem durch ein hohes Maß an Transparenz und Wertschätzung auszeichnen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten daher die informellen Regeln kennen, die es einzuhalten gilt, um Karriere zu machen. In vielen Organisationen gilt heute noch: „Wer Karriere in der Organisation machen möchte, sollte verfügbar und präsent sein.“ Die immer noch existierende Präsenzkultur, die den Standard für den Aufstieg in höhere Positionen definiert, lässt es für junge Potenzialträger und Potenzialträgerinnen gerade nicht ratsam erscheinen, die Angebote für Teilzeitarbeit, mobiles Arbeiten, etc. zu nutzen.

 

Die gemeinsame Organisationskultur zu verändern, stellt die größte Herausforderung dar, um den Weg für mehr Frauen in Führung zu erleichtern. Die einzelnen Mitglieder der Organisation, egal ob Mann oder Frau, jung oder alt, wissen sehr genau welches Verhalten sie in ihrer Organisation erfolgreich sein lässt und mit welchen Verhaltensweisen sie ihre Karrierechancen reduzieren. Das umfangreiche Angebot von Unternehmen z. B. für die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort wird daher oftmals von Potenzialträgern und -trägerinnen nur zögerlich angenommen, zumindest solange man vermeintliche Nachteile in der beruflichen Entwicklung erwartet. Eine Kultur, die es Menschen ermöglicht, diese innovativen Maßnahmen anzunehmen und in die Praxis umzusetzen und darauf zu vertrauen, weiterhin nach ihrer Leistung und nicht nach ihrer Präsenz beurteilt zu werden, muss in vielen Organisationen noch entwickelt werden. Der Austausch und die Diskussion förderlicher und hinderlicher Mechanismen ist dafür ein wesentlicher Treiber. Ein bewährtes Instrument ist dafür Cross Mentoring. Es bringt Menschen aus unterschiedlichen Organisationen zusammen und kann eine Plattform schaffen, die Austausch und Dialog in einem geschützten Raum ermöglicht. Fragen, die im Unternehmen nicht gestellt werden können, können hier gefahrlos gestellt werden. Junge weibliche Führungskräfte können über persönliche Wahrnehmungen sprechen, die ihnen Karriere erschweren. Seniore männliche Führungskräfte bekommen so einen Eindruck, welche Kriterien, Aspekte, Rahmenbedingungen in der Perspektive von Frauen entscheidend sind, um sich für Karriere und die Übernahme von beruflicher Verantwortung entscheiden zu können.

 

Cross Mentoring-Programme, die das Ziel „Mehr Frauen in Führung“ nachhaltig verfolgen, sollten daher neben den Mentees, vor allem auch die Mentorinnen und Mentoren, sowie Personaler und Personalerinnen in einen unternehmensübergreifenden Dialog bringen. Wenn dies gelingt, stellen Cross Mentoring-Programme eine herausragende Plattform dar, um nicht nur die einzelnen Teilnehmerinnen zu fördern, sondern auch um Impulse zur Organisationsentwicklung zu geben.

 

Autorin: Simone Schönfeld

 

 

 

 

 

 

 

Das Zitierte Werk „Cross Mentoring – Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung“ wurde von Michael E. Domsch, Désirée H. Ladwig und Florian C. Weber herausgegeben und ist im Springer Gabler Verlag erscheinen.

 

Mit diesem Beitrag haben wir an der Blogparade der Karrieremacher zu „Mentoring in Deutschland 2017″ teilgenommen.

Dr. Nadja Tschirner nimmt beim Thema Chancengleichheit auch die männliche Perspektive in den Blick:

Auch Männer wünschen sich mehr Gleichberechtigung

 

Und wie Chancengleichheit in Unternehmen tatsächlich gelebt wird, untersucht unser Benchmark 2016:

Flexible Arbeitswelten für Frauen und Männer – nur nicht auf den Topetagen

Was heisst führen heute?

Eine Führungsposition bringt Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Einfluss mit sich. Was zunächst nach einer privilegierten Position klingt, birgt aber auch große Herausforderungen. Vor allem in der immer komplexer und flexibler werdenden Arbeitswelt gehören klassische Führungskompetenzen zum Standard-Rüstzeug. Auf den Erwartungshorizont on top kommen Fähigkeiten und Eigenschaften, die komplett neue Dimensionen erreichen. Von zentraler Bedeutung ist es dabei, die Herausforderungen wahrzunehmen und daraus Chancen zu gestalten. Wie das genau gelingen kann, erfahrt ihr in diesem Blogbeitrag.

 

Der Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem neu erschienen Standard-Werk “Cross Mentoring”. Dr. Nadja Tschirner, Initiatorin des Memorandums für Frauen in Führung, hat darin einen Beitrag mit dem Titel “Regionale Cross-Mentoring Programme zur Führungskräfteentwicklung: Herausforderungen wahrnehmen – Chancen gestalten” veröffentlicht. Es handelt sich um einen Sammelband, der die breite Vielfalt unterschiedlicher Mentoring Programme aufzeigt. Die Bandbreite reicht von Veranstaltern aus der Wirtschaftspraxis und Verbänden bis zu NGOs und Organisationen aus dem Gesundheitswesen.

 

Herausforderungen der Sandwich-Position

Führung verbindet Menschen mit Organisationen. Organisationen und Menschen haben grundverschiedene Interessen, genau das bekommen Führungskräfte in der Sandwichposition täglich zu spüren. Organisationen sind auf Gewinn ausgerichtet, unterliegen den Anforderungen des Marktes. Daher muss gewährleistet werden, dass Geschäftsprozesse aufrechterhalten werden können, auch wenn die Personen, die sie aufgebaut haben, das Unternehmen verlassen. Organisationen fordern von ihren Systemmitgliedern eine hohe Flexibilität, die sich an den zu bewältigenden Anforderungen orientiert. Mitarbeiter wollen aber einerseits zwar Arbeitsplatzsicherheit, Stabilität, regelmäßige Gehaltszahlungen, vielleicht sogar Anerkennung, fordern aber andererseits auch Flexibilität, die es ihnen erlaubt, die vielfältigen Herausforderungen, denen sie begegnen, bewältigen zu können. Auch wenn die Bedürfnisse der Menschen zunächst nicht relevant zu sein scheinen, so brauchen Organisationen aber Menschen, die bereit sind ihre Arbeitskraft sowie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zuverlässig und motiviert in ihren Dienst zu stellen. Beide „Systeme“, das menschliche sowie das organisationale brauchen einander.

 

Erwartungen an Führungskräfte

Die Frage was gute Führung ist, lässt sich heute jedoch nicht mehr so leicht beantworten. Denn Führung wandelt sich. Der Führungsalltag ist von hoher Komplexität und Unvorhersehbarkeit geprägt. Unternehmen, die noch vor drei Jahren eine 1-Jahres-Strategie erarbeitet haben, sind schon längst bei der 100 Tage Strategie angelangt. Die beschleunigte, globale Wirtschaft, die sich mit Digitalisierung, Neuausrichtung ganzer Branchen, demografischem Wandel und vielen anderen Themen auseinandersetzen muss, fordert heute von Führungskräften ständige Veränderung und damit auch Begleitung von Menschen in Veränderung. Die Führungskräfte, deren Unternehmen global im Wettbewerb stehen, führen Menschen rund um den Globus 24/7. Und im Land wird zeitgleich eine Auseinandersetzung darüber entfacht, was denn nun alles zu guter Führung dazu gehört. Neben Durchsetzungsstärke, Entscheidungsfreude, strategischem Denken, den Klassikern, tauchen heute zusätzlich Begriffe wie Empathie, Selbstführung und Vertrauen als Schlüsselwörter in der Führungsdiskussion auf.

 

Verunsicherung macht sich breit

So haben die Unternehmen längst erkannt, dass der beste Fachmann nicht auch die beste Führungskraft ist. Diese Diskussionen und Veränderungen gehen weder an alteingesessenen noch an frisch gebackenen Führungskräften spurlos vorüber. Verunsicherung macht sich breit. Viele erfahrene Führungskräfte haben eine stete Karriere in einem Unternehmen gemacht. Sie kennen ihre Unternehmenskultur und stellen nun sogar im eigenen Unternehmen fest, in dem sie an bereichsübergreifenden Workshops teilnehmen, dass Führungskräfte sehr unterschiedlich führen. Während die einen noch transaktional führen, also eher davon ausgehen, dass die Mitarbeiter über klare Zielvorgaben, genau definierte Aufgaben und stete Kontrolle geführt werden müssen, haben andere längst erkannt, dass Unternehmen, wenn sie Talententwicklung ernst nehmen und ihre qualifizierten Mitarbeiter nicht an die Konkurrenz verlieren wollen, die Person mit ihren Kompetenzen, Fähigkeiten aber auch Bedürfnissen in den Blick nehmen müssen. Steigende Burnout-Raten sowie junge Menschen, die nicht mehr führen wollen, verdeutlichen, dass ein Umdenken gefragt ist.

 

Führungskräfte im Dilemma

Führungskräfte sind vom Wandel unmittelbar betroffen. Sie wollen natürlich gute Führungskräfte sein und haben längst begriffen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur flexiblere Arbeitszeiten brauchen, um den diversen Anforderungen zwischen Karriere und Kind oder Pflege gewachsen zu sein. Sie sehen auch die damit verknüpfte stärkere Individualisierung und den Wunsch der Genreration Y nach mehr Selbstbestimmung. Dabei erleben erfahrene Führungskräfte, dass junge Menschen heute Karriere nicht mehr um jeden Preis machen wollen. Dabei sehen Sie aber auch sich selbst. Wer löst denn ihr Dilemma, einerseits Verständnis zu haben für die Mitarbeiter aber andererseits auch die eigenen Grenzen wahrzunehmen und auf sie zu achten?

 

Sensibilität für Gender Equality gefordert

Und da ist dann auch noch die Genderfrage, die über die sogenannte Frauenquote in den Fokus gerückt ist. Wer hätte das gedacht: Obwohl die Unternehmen bis zum Schluss nicht an sie geglaubt haben, wurde Ende 2015 mit dem neuen „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“, kurz FührposGleichberG, die Frauenquote vom Gesetzgeber verabschiedet. Damit hat die Politik ein Signal gesetzt: 10 Jahre Selbstverpflichtung ohne nennenswerte Erfolge sind genug. Nun muss gehandelt werden, müssen sich die Unternehmen überlegen, wie sie die Zukunft gestalten wollen und damit im Hier und Jetzt beginnen. Die Führungskräfte sind plötzlich gefragt, ihr eigenes Tun in Bezug auf Diversity zu reflektieren und nicht selten ihr Verhalten zu ändern, vielleicht sogar umfassende Change-Prozesse zu begleiten. Das stellt insbesondere für diejenigen eine Herausforderung dar, die mit dem traditionellen Familienbild aufgewachsen sind und dieses auch selbst gelebt haben.

 

Mit Mentoring damit umgehen lernen

Jede und jeder, die führt, kann zwar auf die Erfahrungen erfahrener Führungskräfte zurückgreifen, muss sich aber dennoch selbst überlegen wie er oder sie führen möchte. Was bietet sich da besser an als der Austausch mit einer Person, die schon mehr Erfahrung hat und diesen Dilemmata häufiger begegnet ist. Viel Erfahrung heißt damit nicht notwendigerweise, für sich durchweg langfristige und nachhaltige Lösungen zu finden, sondern verstanden zu haben, dass die relevanten Fragen immer wieder auftauchen, und stets neuer Antworten bedürfen. Zeiten verändern sich und mit ihnen die Menschen. Im Mentoring geht es letztlich darum, dass Führungskräfte verschiedener Ebenen die Gelegenheit bekommen, sich mit dem auseinander zu setzen, was tagtäglich auf sie einwirkt. Die Cross Mentoring Programme von Cross Consult, ob in München, Frankfurt, Augsburg oder Münster bieten Mentees und Mentorinnen und Mentoren die Möglichkeit des unternehmensübergreifenden Dialogs, um sich gemeinsam auf den Weg zu machen, um viele dieser Fragen im Dialog zu reflektieren. Manche der Fragen sind ganz individuell, andere tauchen überall auf. Dabei geht es nicht immer nur um die Bewältigung von Problemen, sondern um gemeinsame Reflexionsprozesse, gegenseitiges Feedback, und manchmal auch um eine gemeinsame Lösungssuche.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin Cross Consult GbR

 

Das Zitierte Werk “Cross Mentoring – Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung” wurde von Michael E. Domsch, Désirée H. Ladwig und Florian C. Weber herausgegeben und ist im Springer Gabler Verlag erscheinen.

Kann Arbeit glücklich machen?

Meine Arbeit soll mir Spaß machen. Ich möchte in meinem Unternehmen geschätzt werden. Ich möchte erfolgreich sein mit dem was ich beruflich tue. Ich möchte in meiner Arbeit einen Sinn sehen. Können Sie sich mit einer dieser Aussagen identifizieren? Dann gehören Sie wahrscheinlich zu denjenigen, die gelegentlich bis häufig frustriert von der Arbeit nach Hause gehen. Die meisten berufstätigen Frauen und Männer erwarten, dass sie mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber tagtäglich zufrieden sind. Aber kann ich das erwarten? Was kann ich eigentlich von einem Unternehmen erwarten? Dieser Frage ging Executive-Coach Klaus Eidenschink in seinem Vortrag „Können Organisationen glücklich machen? Oder warum häufig seelische Muster von Führungskräften dysfunktional geworden sind“ nach. Sein Vortrag fand im Rahmen einer Abendveranstaltung unseres Cross-Mentoring Netzwerks München unter der Gastgeberschaft von KPMG statt.

 

Referent Klaus Eidenschink bei seinem Vortrag
Referent Klaus Eidenschink bei seinem Vortrag

 

Wir fassen den Vortrag zusammen:

Der Antwort auf die Frage “Kann Arbeit glücklich machen?” Bzw. “Können Organisationen glücklich machen?” kommt man näher, indem man sich zunächst die Frage stellt: Was muss ich tun, um mit Sicherheit in einer Organisation unglücklich zu sein? Unglücklich werde ich mit Sicherheit irgendwann, wenn ich folgende Erwartungen hege:

  • Dass mir die Organisation Wertschätzung liefert. Gegenargument: Werden Sie denn für Ihre Arbeit bezahlt? Werden sie vielleicht sogar gut bezahlt? Ist das denn nicht genug Wertschätzung vom Unternehmen für Ihr Tun, für das Sie eingestellt wurden?
  • Dass Organisationen Sicherheit geben. Gegenargument: Kein Marktwirtschaftliches Unternehmen kann absolute Sicherheit versprechen. Einzig der Staatsbeamte kann sich vermeintlich darin wägen und selbst dieser ist nicht vor einem Staatsbankrott gefeit – siehe Griechenland.
  • Dass Organisationen gerecht sind. Gegenargument: Haben Sie sich schon einmal beklagt, dass Sie vom Arbeitgeber ungerecht behandelt wurden? Das hat fast jeder schon einmal. Doch gerade das Beispiel „Entlohnung“ macht deutlich, dass sich nie alle gerecht behandelt fühlen können. Denn entlohnt das Unternehmen nach Leistung, fühlen sich vielleicht dienstältere Kollegen ungerecht behandelt, die weniger verdienen als jüngere. Bezahlt das Unternehmen nach Zugehörigkeitsjahren, fühlen sich diejenigen ungerecht behandelt, die mehr leisten als andere und trotzdem nicht mehr verdienen.
  • Dass Organisationen dem Leben einen Sinn geben. Gegenargument: Wer Sinn in seinem Tun sucht und nicht in seinem Sein, der wird immer irgendwann mit seinem Tun scheitern oder Rückschläge erleben und bei ständiger Wiederholung schließlich resignieren.
  • Organisationen sind für die Menschen da. Gegenargument: Nicht wirklich. Organisationen sind dazu da, Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen und sich so wirtschaftlich am Markt behaupten zu können.

 

Wenn ich an diesen Erwartungen festhalte, gehe ich häufig frustriert von der Arbeit nach Hause. Diese Erwartungen sind Zeichen einer kindlichen Seele – das Gegenteil von Erwachsensein. Man kann auch auf weitere Elemente seelischen Erwachsenseins verzichten und sich unglücklich machen, zum einen indem man sich mit dem identifiziert was man tut. Das Wohlbefinden hängt quasi davon ab, was ich geleistet habe und nicht was ich bin. Zum anderen indem ich mein Wohlbefinden von spezifischen Reaktionen anderer Menschen (Lob, Tadel) oder speziellen Bedingungen in meiner Umwelt (das Büro mit den drei großen Fenstern) abhängig mache. Dann wird das Leben nicht bestimmt von der Frage „Wer bin ich?“ und „Was entspricht mir?“, sondern von Fragen, die die eigene Abhängigkeit von äußeren Faktoren kultivieren und inneren Dauerstress erzeugen wie z.B. Wie werde ich erfolgreich? Was bringt mir Spaß? Was verhindert Scheitern?

 

Wenn man sich fürs Tun anstatt fürs Sein entschieden hat – quasi für Regsamkeit anstatt für Erwachsensein – dann sieht der Arbeitstag so aus:

  • Ich hetzte von Termin zu Termin, bearbeite Emails im Akkord und versuche mit allem fertig zu werden. Der Selbstwert hängt davon ab, ob ich geschafft habe, was ich mir vorgenommen habe. Gegenargument: Moderne Organisationen sind grundsätzlich so aufgebaut, dass kaum jemand mehr Zeit für eine bestimmte Aufgabe hat. Wenn das eine Projekt noch nicht abgeschlossen ist, folgt schon wieder das nächste. Das Leben wird zu einer endlosen To-Do-Liste und einem sich-beeilen.
  • Ich bin in Ordnung, wenn ich niemanden brauche und alles alleine hinbekomme. Gegenargument: In Zeiten des ständigen Feedbacks, der ausgeprägtem Teamarbeit und der Workflow-Manager schieße ich mich damit allerdings selbst ins Abseits.
  • Wenn ich alles perfekt hin bekomme habe, war das ein guter Arbeitstag. Gegenargument: Organisationen bieten heutzutage überhaupt nicht mehr die Zeit, eine Aufgabe mit höchster Sorgfalt zu erledigen. Das Streben nach Perfektion in allem Tun ist Utopie.
  • Ich bin mit mir zufrieden, wenn alle anderen mit mir zufrieden sind. Gegenargument: Meist ziehen unterschiedliche Kräfte von unterschiedlichen Richtungen an einem Mitarbeiter. Er hat gar nicht die Chance, es jedem Recht zu machen. Die Frage ist eher: wen enttäusche ich heute? Um das tun zu können, brauche ich die Gelassenheit mir zu sagen: Ich bin ein guter Mensch, auch wenn ich es nicht immer allen Recht mache.
  • Wenn ich mich anstrenge, habe ich meine Pflicht getan. Gegenargument: Unsere Leistungsgesellschaft ist immer stärker Ergebnisorientiert. Für einen guten Willen wird heutzutage niemand mehr befördert.
  • Schließlich die Steigerung von Regsamkeit statt Erwachsensein ist der Narzissmus: Ich bin dann in Ordnung, wenn ich so bin, wie ich möchte, dass ich bin. Die absolute Orientierung am Ich-Ideal und die Vollbeschäftigung mit dem wie ich sein möchte, nicht wie ich bin und ein ständiges daran berauschen [derzeit auch par excellence in der amerikanischen Politik zu beobachten].

 

Doch in der modernen, globalen, digitalisierten Gesellschaft werden diese narzisstischen Muster aussterben. Moderne Organisationen nötigen zum Erwachsensein. Erwachsensein zeichnet sich dadurch aus, dass man zwar Ängste und Unsicherheiten verspürt, aber gut im Umgang damit ist.Dass man andere Menschen nicht für die eigenen Gefühle verantwortlich macht und mehr mit dem Erreichen von Angenehmem beschäftigt ist als mit dem Vermeiden von Unangenehmem

 

Fazit: Die seelische Selbstregulation hat mit der Entwicklung von Organisationen nicht mitgehalten, deswegen sind die meisten Menschen in Organisationen unter Stress. Erst wenn ich das seelische Erwachsensein erreicht habe, machen mich Organisationen nicht mehr unglücklich. Und die Antwort auf die Frage „Können Organisationen glücklich machen?“ lautet: Nicht wenn man sein Glück in dem sieht, was man erwartet und was man tut anstatt in dem was man erlebt und was man ist.

 

“Der höchste Lohn für unsere Bemühungen ist nicht das was wir dafür bekommen, sondern das was wir dadurch werden.” John Ruskin

 

Aufzeichnung: Julia Schmid

Mehr Informationen zur Veranstaltung gibt’s hier auf der Cross Consult-Seite.

Welche Bedeutung haben Netzwerke?

Das Interesse ist riesig, als wir zur „Happy Hour“ all unsere aktuellen und ehemaligen Cross Mentoring-Teilnehmerinnen in unsere Cross Consult-Räumlichkeiten einladen. Überraschend viele finden nach 18 Uhr noch die Zeit und die Muße, sich im „halbberuflichen“ Umfeld zu treffen und mit anderen Frauen in Führungspositionen oder auf den Weg dorthin über Themen wie „Work-Life-Balance“ und „Arbeitsbelastung“ auszutauschen. Über 30 Karrierefrauen stehen bei Aperol-Sprizz und kleinen Häppchen zusammen und unterhalten sich so angeregt, dass sie am Ende des Abends sogar eine Kontakt-Liste erstellen, um sich regelmäßig austauschen zu können. Das Bedürfnis danach, Kontakte zu knüpfen, ein Netzwerk aufzubauen, professionelle Beziehungen zu pflegen, nimmt auch unter Frauen spürbar zu.

 

Hier ein paar Impressionen unserer Happy Hour

 

Netzwerke sind unter Männern seit Generationen etabliert – durch Burschenschaften, Stammtische, Studentenverbindungen, Rotary-Clubs und ähnliches. Männer wissen um die Bedeutung eines Netzwerkes für den beruflichen Werdegang und polieren es auch gerne auf Hochglanz. Frauen pflegen dagegen eher Freundschaften denn Netzwerke und prahlen so gar nicht damit wichtige Leute zu kennen. Wenn es abends nach der Arbeit noch darum geht, soziale Kontakte am Leben zu halten, dann sind es eher die guten Freundinnen, mit denen Frau sich gerne trifft, als strategisch wichtige Personen aus dem beruflichen Umfeld. Warum das meistens so ist, welche Bedeutung Netzwerke haben und wie Frauen in dieser Hinsicht aufholen können, erklären wir in diesem Blogbeitrag.

 

Was genau ist eigentlich ein Netzwerk? Mit Netzwerken ist der Aufbau von Kontakten gemeint, die beim Erreichen von wirtschaftlichen Zielen helfen. Grundlage sind gemeinsame Interessen. Sie schaffen das Vertrauen und schließlich auch die Strukturen, damit Unbekannte sich näherkommen und unterstützen. Informieren, oder sogar empfehlen, Nachrichten austauschen und Hilfe geben und nehmen – das ist das Prinzip von Nertzwerken, aus denen auch oft langjährige Freundschaften erwachsen. „Im Studium habe ich erstmals den Sinn von Netzwerken begriffen und gemerkt, was das eigentlich konkret bedeutet“, erzählt Birgit Königsheim, Geschäftsführerin der Nokia Solutions und Networks Deutschland GmbH im Buch „Clever aus der Abseitsfalle“. „Im Fachbereich Elektrotechnik gab es nur wenige Frauen, und man wird als Exotin sehr schnell einsam. Als ich bewusst auf die Frauen in meinem Jahrgang zuging und wir uns öfter trafen, gewannen wir erstens ganz schnell mehr Sichtbarkeit, und wir konnten uns gegenseitig den Rücken stärken, vor allem aber Informationen über Seminare, Klausuren, Profs und Hilfsjobs austauschen und uns bei Projekten auch praktisch unterstützen.“

 

Was bringt mir ein großes Netzwerk? Die Währungen „Kontakt“ und „Beziehung“ sind im Beruflichen kostbar für den Aufstieg – oder auch den Jobwechsel. Fängt beispielsweise jemand einen neuen Job an, informiert er Personen aus seinem Netzwerk über seine frei werdende Stelle, oder nimmt Personen aus seinem Netzwerk zum neuen Unternehmen mit. Auch Unternehmen an sich sind vielschichtige Geflechte aus Beziehungen, in denen es Verbindungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, aber auch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Teams oder über Unternehmensgrenzen hinweg gibt. Diese Verbindungen, bzw. persönlichen Weiterempfehlungen können die Karriere beschleunigen. Geschätzte 70 Prozent der Führungspositionen werden unter der Hand besetzt und rund 90 Prozent aller Geschäfte über Beziehungen vergeben.

 

Warum sind Frauen nicht so gut im Netzwerken? Mütter scheitern meist am Zeitfaktor. Durch Familie und Beruf sehr stark eingespannt, verzichten sie auf die Teilnahme an Treffen außerhalb der Arbeitszeit. Kinder in die Obhut eines Babysitters zu geben, oder den Mann einzuspannen, der doch auch einen anstrengenden Arbeitstag hinter sich hat, kostet Frauen oft zu viel Überwindung. Und wenn sie dies doch tun, dann um sich selbst einmal eine Auszeit mit Freundinnen zu gönnen, nicht um Fachvorträge zu hören oder Verbandstreffen zu besuchen. Frauen neigen auch dazu, selbst in beruflichem Umfeld nach privaten Interessen zu sortieren und ihre Gesprächspartner nicht nach Wichtigkeit, sondern nach Sympathie auszuwählen – diesen Schachzug beherrschen Männer oft besser. Auch zu beobachten ist, dass Frauen selbst bei beruflichen Kontakten darauf verzichten, sich mit ihrem Status oder ihren Fähigkeiten hervorzuheben und damit Beziehungen bewusst zu lenken. Männern scheint es leichter zu fallen, bereits unverbindliche Beziehungen für sich zu nutzen und nach Unterstützung zu fragen. Sie haben auch kein Problem damit, in Netzwerken auf die eigene Funktion hinzuweisen und die Vorteile für die anderen darzustellen.

 

Wie können Frauen in dieser Hinsicht aufholen? Frauen müssen sich bewusst werden, dass sie sich durch Stereotype bei der Pflege beruflicher Kontakte einschränken lassen. Erst wenn sie sich selbst reflektieren und hinterfragen nach welchen Kriterien sie ihre Beziehungen aufbauen und pflegen, können sie diese überdenken und nachjustieren. Dazu gehört auch sich bewusst zu machen: Beim beruflichen Netzwerken geht es nicht in erster Linie um Freundschaften, sondern um nützliche Beziehungen und strategische Vorteile. Entsprechende Coachings und Trainings unterstützen Frauen bei der Selbstreflexion, in dem sie die richtigen Fragen stellen und helfen die passenden Antworten zu finden. Damit Frauen aber nicht nur geschult werden, wie sie sich selbst optimieren können, sondern gleichzeitig die Grundlage für ein Netzwerk mitgeliefert bekommen, haben wir unser Cross Mentoring-Programm etabliert. Cross Mentoring bedeutet zunächst einmal einen offenen und angstfreien Austausch zwischen Mentees mit Mentoren – über Unternehmensgrenzen hinweg mit der Chance, die eigenen Perspektiven zu überprüfen und Neues zu lernen. Der Mentee baut über ein Jahr lang eine Beziehung zu einem Mentor aus einem anderen Unternehmen auf – in den meisten Fällen unserer nun 15-jährigen Tätigkeit bleibt das Tandem langfristig in Kontakt. Darüber hinaus lernen sich die Mentees während des entsprechenden Rahmenprogramms (wie beispielsweise unserer Happy Hour) untereinander kennen und knüpfen Kontakte – auch über mehrere Jahrgänge hinweg.

Aber auch für Unternehmen, die engagierte Frauen mit Potential fördern möchten, ist es wichtig, spezielle Netzwerke innerhalb des Unternehmens zu institutionalisieren. Dies können zum einen Frauennetzwerke sein. Sie sind hilfreich, um weiblichen Führungsnachwuchs zu ermutigen oder erfolgreiche Führungsfrauen als Vorbilder sichtbar werden zu lassen. Und auch um Managerinnen aufzuzeigen, dass es den Nachwuchs braucht, wenn sie nicht als Exotinnen enden wollen. Es geht hier darum, ein Bewusstsein für Stolpersteine zu schaffen und zu zeigen, dass es nicht an den Frauen liegt, wenn sie nicht weiterkommen. Darüber hinaus sind aber auch gemischtgeschlechtliche Netzwerke wichtig für die Kontaktpflege und den Informationsaustausch. Zum einen, um Einblicke zu bekommen, worüber sich Männer austauschen, was für Männer wichtig ist. Zum anderen, um „nichts zu verpassen“, wenn es z.B. um die Nachbesetzung von Stellen geht.

 

Auch wichtig: Netzwerken ist ein stetes Geben und Nehmen. Wird dieses Gleichgewicht gestört und ein Part hat das Gefühl, ausgenutzt zu werden, entstehen Frustration und Konflikte.

 

Autorin: Simone Schönfeld, Geschäftsführerin Cross Consult GbR

 
So kann ein unternehmensinternes Frauennetzwerk am Beispiel der Stadtwerke München aussehen:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

 

Über die Bedeutung von einer Frauenquote als Ausgleich zu Seilschaften unter Männern geht es in diesem Interview mit dem Vorstandsvorsitzendem der BVK, Daniel Just:

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

Erfolgreiches Recruiting

Stereotype vermeiden, um zielgerichtet Fachkräfte zu erreichen – Gerade im Feld des Recruitings stehen Unternehmen und Bewerberinnen immer wieder vor Situationen, die von Missverständnissen und Unsicherheit geprägt sind. Aus der Perspektive der Bewerberinnen stellt sich oft die Frage „Bin ich wirklich gemeint?“ — aus der Perspektive der Unternehmen „Warum bewerben sich eigentlich keine Frauen auf unsere Ausschreibungen?“ MFF-Initiatorin und Cross Consult-Geschäftsführerin Simone Schönfeld beschreibt in einem Gastbeitrag im Fachkräftemagazin der Wirtschaftsregion Augsburg, Ahochdrei, wie gendersensibles Recruiting richtig geht.

 

Im Balanceakt zwischen einer zielgruppenadäquaten Ansprache und dem Dilemma, nicht jede Zielgruppe individuell und spezifisch ansprechen zu können, gilt es trotzdem, stereotype Zuschreibungen zu vermeiden und mit einer Portion Sensibilität für die eigene Kommunikation zu agieren. Ansonsten kann Kommunikation – insbesondere zwischen den Geschlechtern — ganz schnell nach hinten losgehen, wie folgendes Beispiel der US-amerikanischen Autorin und Feministin Rebecca Solnit zeigt. In Ihrem Buch „Wenn Männer mir die Welt erklären“ schildert sie eine exemplarische Schlüsselsituation. Während einer Party kommt sie ins Gespräch mit dem Gastgeber, den sie zum ersten Mal trifft und der ihr ein Buch über den Fotografen Eadweard Muybridge ans Herz legt. Ein Buch übrigens, das sie selbst geschrieben hat. „Er hatte mir gegenüber einen extrem herablassenden Ton“, erinnert sich Solnit in einem Interview. Der Gastgeber sprach mit der ihm ebenfalls nicht bekannten Autorin wie mit einem Mädchen. Erst als sie erklärte, dass sie die Autorin des Buches sei, hielt er inne. Geschämt, so erzählt Solnit, habe er sich nicht: „Es hätte ihm peinlich sein sollen. (…) Er hielt einen Moment inne, er war irritiert.“ Sie möge solche Situationen, erklärt sie im Interview weiter: „Oft ist Diskriminierung ja subtil, schwer zu begreifen und zu beschreiben. Aber wenn Ihnen jemand Ihr eigenes Buch erklärt, ist die Situation vollkommen klar.“

 

Das zugehörige Phänomen wird „Mansplaining“ genannt und beschreibt, wenn Männer Frauen die Welt erklären. Der Begriff ist aus den englischen Worten „man“ und „explaining“ (Englisch für erklären) zusammengesetzt und beschreibt eine Erfahrung, mit der sich Frauen oft konfrontiert sehen und die sie oft gar nicht mehr bewusst wahrnehmen: In Werbespots erklären Klempner und andere Handwerker den Frauen Geräte wie Waschmaschinen, die sie selbst oft versierter bedienen als Männer. Bankberater werden auch bei Akademikerinnen gerne schulmeisterlich, wenn es um Kapitalanlagen oder Darlehensverträge geht. In der Autowerkstatt traut Mann den Frauen meist wenig Durchblick in Sachen Motor und Reparatur zu. Diese Art der unbewussten Diskriminierung kann auch im beruflichen Umfeld stattfinden.

 

Das oben beschriebene Gespräch macht deutlich: Kommunikation trifft oder auch nicht. Das gilt für Gespräche ebenso wie für Briefe oder Anzeigen. Kommunikation geht daneben, wenn der Sender oder Sprechende nicht auf sein Gegenüber eingeht oder auf Bedürfnisse herablassend reagiert. In der Regel geschieht dies unbedacht und unbewusst, häufig geprägt durch Erfahrungen oder Gewohnheiten, die nicht reflektiert wurden. Natürlich treten nicht alle Männer gegenüber Frauen so auf, Rebecca Solnit beschreibt eine prägnante Situation. Mansplaining ist nur ein Beispiel dafür, dass Frauen oft unpassend angesprochen oder sprachlich ausgeschlossen werden, gerade im Berufsalltag. Dies passiert im persönlichen Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden, aber auch in der Kommunikation mit Bewerberinnen, Kundinnen, Geschäftspartnerinnen. Das muss nicht gleich zu Konflikten führen, Frauen nehmen das im Alltag hin, weil männliche Formen in der Sprache üblich und gelernt sind und nur selten hinterfragt werden. Und sie merken oft nicht, wenn sie falsch oder schlecht adressiert werden. Bei ihnen bleibt nur manchmal ein Gefühl von Unstimmigkeit zurück, das sie in Distanz zum Sprecher oder zum Absender einer Anzeige bringt. Insbesondere in Bewerbungsprozessen bleibt dann bei allen Beteiligten Unverständnis zurück. Bin ich wirklich gemeint? Bin ich wirklich mit dieser Anzeige angesprochen? Oder will das Unternehmen nicht doch lieber den klassischen Bewerber?

 

Um den Frauenanteil im Unternehmen und in Führungspositionen zu erhöhen, ist daher eine genderbewusste Ansprache in allen Informations- und Kommunikationskanälen notwendig. Mitarbeiterinnen sollten erleben, dass ihre Ideen gefragt sind. Beim Recruiting kommt der Personalabteilung eine besondere Aufgabe in der genderbewussten Kommunikation zu. Als eine von wenigen Abteilungen wirkt sie nach außen und nach innen. An dieser Schnittstelle wächst der Aufwand, ein Unternehmen als diversen Arbeitgeber darzustellen und intern darauf hinzuwirken, dass die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen wahrgenommen werden.

 

Dabei sind die Themen, die vermeintlich nur für Frauen relevant waren, längst auch relevante Kriterien für männliche Bewerber. Wie sieht es mit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf aus? Gibt es im Unternehmen eine Kultur, die es mir als Vater ermöglicht, Elternzeit zu nehmen und zeitliche Verantwortung für meine Familie zu übernehmen. Die Kommunikation der Unternehmen muss daher treffen, wenn es um das Anwerben von Mitarbeitenden geht: „Das Thema Zielgruppenorientierung (Definition und Identifikation neuer und relevanter Zielgruppen, zielgruppenspezifische Kandidatenansprache) ist nach Ansicht der Top-1.000-Unternehmen aus Deutschland eine wichtige interne Herausforderung für die Personalbeschaffung“, stellt die Studie „Recruitingtrends 2015“ des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) in Bamberg fest.

 

Daher gilt es hier Sensibilität für die gewählte Sprache, die verwendeten Bilder und den gewählten Kontext zu entwickeln. Mehr zu einer zielgruppendifferenzierten Ansprache finden Sie in der Veröffentlichung „Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten, 2017, in dem Praxisbeispiele von sechs Unternehmen präsentiert werden und u. a. das Thema gendersensibles Recruiting beleuchtet wird. Die Kommunikation zwischen Frauen und Männern ist im Übrigen auch Thema im Cross-Mentoring Programm von Cross Consult, das jährlich den teilnehmenden Führungskräften ein Gender-Awareness Training anbietet, um auch Führungskräfte beiderlei Geschlechts für die eigenen kommunikativen Gewohnheiten zu sensibilisieren. Cross-Mentoring führt Cross Consult in München, Augsburg, Frankfurt und Münster durch. Es unterstützt junge Führungskräfte in ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung. Die Besonderheit des Programms liegt in einer unternehmensübergreifenden Mentoring-Partnerschaft einer jungen weiblichen oder männlichen Führungskraft zum Manager oder zur Managerin eines anderen Unternehmens, die sich als externe Mentoren zur Verfügung stellen. Dies ermöglicht einen offenen und hierarchiefreien Erfahrungsaustausch.

 

Autorin: Simone Schönfeld

(Der Artikel ist auch als Gastbeitrag im Ahochdrei-Magazin erschienen)

 

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Mehr über unser Buch “Clever aus der Abseitsfalle”:

Buchpräsentation „Clever aus der Abseitsfalle“

 

Stereotype unter der Lupe – ein Beitrag von MFF-Initiatorin Dr. Nadja Tschirner:

Stereotype unter der Lupe

Die GEWOFAG engagiert sich aktiv für Mixed Leadership auf allen Führungsebenen

Die Wohnungsbaugesellschaft GEWOFAG, Münchens größte Vermieterin und Unterzeichnerin des Memorandums für Frauen in Führung, hat in die Räume ihrer Hauptverwaltung geladen. Zu Gast: Hochrangige Führungskräfte und weibliche Führungstalente aus acht Münchener Großunternehmen. Bei der Auswahl an geladenen Gästen möchte man/frau kaum glauben, dass ein Fünkchen Aufregung zu spüren ist. Doch die Mehrheit der Personen in diesem Raum kennt sich nicht und die meisten tun etwas Ungewohntes. Abseits von Hierarchien sind sie zusammengekommen, um sich auf Augenhöhe zu begegnen und den Start eines einjährigen Austauschs in Tandems und darüber hinaus einzuläuten.

 

An diesem Tag startet die 17. Runde des Cross-Mentoring München. Ein berührender Moment für Simone Schönfeld und Dr. Nadja Tschirner, die als Geschäftsführerinnen der Unternehmensberatung Cross Consult als eine der ersten in Deutschland die Bedeutung des Themas erkannten und das Programm bereits vor 16 Jahren initiierten. Seitdem haben sie fast 550 Tandems aus zahlreichen Münchener Unternehmen begleitet. Erstmalig gibt es in diesem Jahr einen zweiten Starttermin für das Cross-Mentoring München im Herbst – angeboten aufgrund der hohen Nachfrage seitens der Unternehmen. Ein Beweis, dass sich das Cross-Mentoring als DAS Instrument der Führungskräfteentwicklung und speziell des weiblichen Führungsnachwuchses durchgesetzt hat.

Doch was ist das Cross-Mentoring München eigentlich? Weibliche Führungstalente mit unterschiedlich langer Führungserfahrung werden mit dem Programm in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung gefördert. Ein Jahr lang steht den Führungsfrauen in einem Tandem jeweils ein Mentor bzw. eine Mentorin zur Seite. Das Besondere daran: Der/ Die Mentor/in kommt aus einem anderen Unternehmen. Begleitet werden die Tandems ein Jahr lang mit Rahmenveranstaltungen, Seminaren und Coachings.

 

Der Auftakt gab den frischgebackenen Mentees, Mentorinnen und Mentoren bereits einen ersten Ausblick auf das, was das Cross-Mentoring-Jahr für sie bereithält. Sehr anschaulich erzählt Agnieszka Sikorska vom Helmholtz-Zentrum München und ehemalige Mentee von ihren Erfahrungen: „Ich habe mithilfe meines Mentors eine unglaubliche Entwicklung durchlaufen. Sowohl auf persönlicher Ebene als auch als Führungskraft. Im Laufe der Zeit habe ich erkannt, dass es im Tandem nicht nur um die Tipps und Tricks bei der Führung von Mitarbeitern/innen geht, sondern, dass auch Emotionen eine Rolle spielen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Bedürfnissen ist wichtig, um die zahlreichen Anforderungen, die von verschiedenen Seiten an mich herangetragen werden, in eine gesunde Balance zu bringen und so eine gute Führungskraft zu sein.“ Auch Anja Kuchelmeister, ehemalige Mentee der BSH Hausgeräte, berichtet begeistert davon, wie sie durch die Zusammenarbeit im Tandem und den unternehmensübergreifenden Austausch mit anderen Programmteilnehmern/innen Einblicke in verschiedene Führungskulturen erhielt. Dies ermöglichte ihr, Herausforderungen und Prozesse im eigenen Unternehmen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten.

 

Als Gastgeberin für die Auftaktveranstaltung des 16. Cross-Mentoring München setzte die GEWOFAG vor einem Jahr mit der Unterzeichnung des Memorandums für Frauen in Führung ein deutliches Zeichen für ihr Engagement, weibliche Führungstalente zu fördern. Die Teilnahme am Cross-Mentoring München lag dabei als handfeste Strategie zur Umsetzung des Ziels Mixed Leadership nahe: „Mit dem Cross-Mentoring können wir an einem attraktiven Format teilnehmen, um weibliche Führungskräfte in ihrer Laufbahn zu unterstützen und Frauen noch stärker für anspruchsvolle Aufgaben im Unternehmen zu gewinnen“, sagt Dr. Klaus-Michael Dengler, Sprecher der Geschäftsführung der GEWOFAG. Er selbst und zwei hochrangige Führungskräfte der GEWOFAG haben die Mentorenschaft für drei Mentees aus einem anderen Unternehmen übernommen. Ein Beweis für das Commitment für die Frauenförderung und das Programm seitens der GEWOFAG.

 

Die Entschlossenheit der Münchener Wohnungsbaugesellschaft, die eigene Führungsriege diverser zu gestalten, wird auch an den zahlreichen weiteren Angeboten deutlich, die sie für Ihre Mitarbeiter/innen bereithält. Um Beruf und Familie vereinbaren zu können, bietet sie Arbeitszeitmodelle wie Teil- oder Gleitzeit an, stellt Krippenplätze bereit und führt betriebliche Sozialberatungen durch. Anhand des im Rahmen des MFFs erhobenen Benchmarks zeigen diese Maßnahmen Effekte: Der Frauenanteil auf verschiedenen Führungsebenen bei der GEWOFAG steigt.

 

Welche weiteren Unterstützungsangebote die GEWOFAG auf dem Weg zu einer gendergerechten Arbeits- und Führungskultur im eigenen Unternehmen anbietet, erfahren Sie im Benchmark 2015.

Autorin: Sandra Szczesniak