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Teilzeit-ChefInnen- geht das? Es geht! Wir stellen 4 Modelle vor

Führen in Teilzeit ist ein wenig verbreitetes Modell in Deutschland. Viele Führungskräfte fürchten, dass es ihrer Karriere schaden könnte. Und aus Personalabteilungen kommt oftmals Skepsis. Dabei gibt es seit 2001 ein Recht auf Teilzeit, festgeschrieben im Teil- und Befristungsgesetz.

 

Studien zeigen, dass viele Führungskräfte, unabhängig von Geschlecht, gerne ihre Arbeitszeiten reduzieren würden. Flexible Arbeitszeiten kommen nicht nur Teilzeitkräften zu Gute. Wer flexible Arbeitszeitmodelle anbieten kann, wird auch als Arbeitgeber attraktiv.

 

Wir stellen hier vier flexible Modelle vor, die es Frauen (oder auch Männern) ermöglichen, ihre Führungsposition in Teilzeit auszuüben.

 

Topsharing (auch Jobsharing für Führungskräfte genannt): Aus zwei Teilzeitkräften wird eine Führungskraft. Der Schreibtisch ist immer besetzt, jedoch von unterschiedlichen Personen. Es gibt zwei Teamleiter für einen Aufgabenbereich. Sie sprechen sich selbstständig ab, wann wer erreichbar und/oder präsent ist und unterscheiden bzw. ergänzen sich im Idealfall sogar in ihrem Fachwissen und ihren Kompetenzen. Die Arbeit verteilt sich auf zwei Schultern. Workshops und Seminare zu Kommunikationstechniken und Zeitmanagement-Strategien helfen bei der Selbstorganisation.

 

Der klassische Stellvertreter*in: Er*sie ist Ansprechpartner*in bei der Abwesenheit der Führungsperson und übernimmt bis zu einem gewissen Grad auch Verantwortung. Bei wichtigen Entscheidungen agiert er*sie als Vermittler*in bzw. „Gatekeeper“ zur Führungskraft. Dadurch wird die Führungskraft in ihrer Auszeit weniger häufig kontaktiert und hat die Möglichkeit, sich voll und ganz auf das Privatleben zu konzentrieren. Darüber hinaus ermöglicht dieses Modell, engagierte Nachwuchskräfte in ihren Führungskompetenzen zu schulen und ihnen zu signalisieren: wir trauen dir Verantwortung zu.


Projektbezogene Aufgabenverteilung: Die Führungskraft regelt eine klare Rollenverteilung im Team, sodass es für jeden Bestandteil des Projekts eine*n Ansprechpartner*in gibt, der*die auch autark handeln kann und für andere Abteilungen klar als Ansprechpartner*in erkennbar ist. So können viele Fragen auch ohne den*die Teamleiter*in geklärt werden, dessen Aufgabe eher darin besteht, alle Themen im Blick zu haben, als Ratgeber*in zur Seite zu stehen, das Team zu lenken, mit der Spitze zu kommunizieren und wichtige Entscheidungen zu treffen. Eine tägliche physische Präsenz ist dafür aber nicht unbedingt entscheidend.


Homeoffice 4.0: Teilzeit heißt nicht immer automatisch 60% Anwesenheit. Die weltweite Vernetzung macht das Arbeiten von zu Hause aus so einfach wie noch nie. Diverse Tools / Apps / Softwares ermöglichen Projektmanagement und interaktive Teilnahme an Besprechungen oder Konferenzen von jedem Ort der Welt aus – vorausgesetzt die Internetverbindung stimmt. Hinzu kommen Bildschirmübertragungen, Videotelefonate, Chats mit gängigen Sozialen Medien. Das erspart schon mal die Anfahrt ins Büro und ermöglicht das Arbeiten zu unkonventionellen Zeiten.

Abgesehen von den organisatorischen Faktoren, ist das Vertrauen ins Team genauso wichtig wie die eigene Fähigkeit, Aufgaben abgeben und Verantwortung teilen zu können. Professionelle Unterstützung durch entsprechende Fortbildungen, Seminare, Workshops sowie Mentoring- und Coaching-Programme helfen sowohl der Führungskraft als auch den Teammitgliedern, sich effizient zu organisieren und zu kommunizieren. Dies bedarf erst einmal etwas Geduld und Arbeit, bis sich das ganze Team an die neue Situation gewöhnt hat, aber nach einer Weile stellt sich eine Routine ein und alle können von der neuen Flexibilität profitieren.

 

Weitere wertvolle Tipps und Tricks zum Thema “Führungskraft in Teilzeit” gibt’s auch in unserem Buch “Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten.”

 

Autorin: Charlotte Holderied

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Diese Talente sind in Zeiten der Digitalisierung bei MTU gefragt

Digitalisierung – der aktuelle Schlüsselbegriff in deutschen Unternehmen. Alle sind davon betroffen. Alle müssen sich damit befassen. Alle sehen darin neue Chancen und zugleich große Herausforderungen. Bei einem der großen internationalen Player der Luftfahrt – Triebwerkshersteller MTU Aero Engines – stehen ebenfalls alle Zeichen auf Digitalisierung. Was sich in der Arbeitswelt 4.0 für die Mitarbeiter verändert, welche Talente dafür gefragt sind und wie neue Chancen für Frauen entstehen, erzählt MTU-Personalleiter Hans-Peter Kleitsch im MFF-Interview.

 

Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter MTU
Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter bei MTU Aero Engines

Wie macht sich die Digitalisierung bei der MTU bemerkbar?
Sowohl in die Büros als auch in die Fertigungshallen ziehen in hohem Tempo stetig neue innovative Tools und Möglichkeiten der digitalen Datenverarbeitung ein. Mittlerweile hat bspw. jedes Triebwerk einen elektronischen Lebenslauf – genau wie Sie. Dieser wiederum macht eine sehr flexible und schnelle Wartung möglich, für die wir unsere Mitarbeiter an unseren Standorten auf der ganzen Welt vernetzen und koordinieren müssen. Für die Wartung nutzen wir dann wiederum Tools wie bspw. „Boroscoping“ – das heißt, wir gehen mit einem Spähauge ins Triebwerk und zoomen die kleinen Einzelteile auf dem IPad heran. Oder wir simulieren mithilfe von Computeranimationen bestimmte Arbeitsvorgänge. Wir haben gerade ein neues Tooling im Test, da können sie mit einem Barcode ein Triebwerk durch Animation in Einzelteile zerlegen. [Mehr zum “Digital Transformation Program” der MTU]

 

 

Wird die Arbeit in Ihren Fertigungshallen dann nur noch von Robotern erledigt oder legen ihre Mitarbeiter auch noch selbst Hand an?
Zumindest hoffe ich das! Scherz, wir haben nach wie vor viel Bedarf an manuellen Tätigkeiten, das ist auch ganz wichtig! Beim Zerlegen eines Triebwerks werden Sie Menschen nie ersetzen können!

 

Aber wenn wir mit Gästen durch unsere Fertigungshallen durchgehen, hören wir schon oft: „Hier wird ja gar nicht gearbeitet!“ Weil man einen Großteil der Arbeit nicht mehr sieht. Bei uns ist es nicht wuselig, es rennen keine Mitarbeiter herum und schleppen schwere Kisten. Wir haben viele Arbeitsplätze, die mit IT-Tools aufgerüstet sind.

 

Werden dadurch Leute abgebaut: Nein! Wir haben nach wie vor fast 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, genauso wie vor 10 Jahren. Wir setzen sie nur anders ein. Und wenn wir einstellen, stellen wir zunehmend mit anderen Profilen ein als vor zehn Jahren.

 

Was geschieht mit Ihren langjährigen, älteren Mitarbeitern? Haben die nicht Angst davor, auf der Strecke zu bleiben?
Angst ist – glaube ich – der falsche Ausdruck. Ja, die schnellen Entwicklungsphasen sind ein Thema. Da müssen wir immer hinterher sein und ausreichend Schulungen anbieten. Aber wir können das auch steuern: Diejenigen, die sich mit schnellen technologischen Innovationen schwerer tun, setzen wir in Bereichen ein, die mit weniger schnellen Veränderungen auskommen.

 

Und diejenigen, die sehr starkes Interesse haben, gehen an die Arbeitsplätze mit vielen Veränderungsraten pro Jahr.

 

Gerhard Hauptmann „Die Weber“ – hat ein Webstuhl die Arbeitsplätze ersetzt? Nein. Eine Grundangst ist natürlich trotzdem vorhanden. Die Arbeitsplätze werden sich verändern, aber sie werden den Menschen nicht ersetzen. Nur der Mensch hat die Eigenheit, auch manchmal paradox zu denken, was Maschinen nicht können.

 

Wie digital sind Sie unterwegs?
Ich bin privat noch deutlich digitaler unterwegs als beruflich. Weil wir bei MTU deutlich reglementierter sind und auch auf hohe Datenschutzregeln achten müssen. Ich haushalte allerdings mit meinen privaten Daten sehr stark und gebe nicht alles auf Facebook preis. Meine Frau ist in den Sozialen Medien aktiver.

 

Wie digital und mobil sind Ihre Mitarbeiter unterwegs?

Jeder erhält den digitalen Part, den er gerne haben möchte. Theoretisch könnte jeder einen Telearbeitsplatz beanspruchen oder Mobilwork machen. Das sind zwei verschiedene Sachen: Telearbeitsplatz ist immer zu Hause, Homeoffice, fester PC mit Standleitung. Und mobiles Arbeiten heißt, ich kann mit mobilen Endgeräten von überall aus arbeiten.

 

In der Praxis hängt das aber sehr stark von den Vorgesetzten ab. Wir als Unternehmen setzen keine Restriktionen. Ich habe als Führungskraft sehr gute Erfahrungen mit Mitarbeitern gemacht, die sowohl Telearbeit als auch Mobilwork in Anspruch nehmen. Das ist eine andere Form des Arbeitens, von der ich glaube, dass wir mehr Nutzen als Schaden haben. Für mich zählt das Ergebnis. Wie das zu Stande kommt, ist mir egal.

 

Das heißt, Sie überlassen Ihren Mitarbeitern völlig frei, wann und wie sie die Arbeit erledigen?
Ja! Ich bitte darum, Mails mit mehreren Empfängern nicht unbedingt am Sonntag zu verschicken, damit Externe nicht denken, meine Mitarbeiter müssen sieben Tage die Woche arbeiten. Oder um 23 Uhr. Weil ein anderer weiß ja nicht, dass sich die Mitarbeiterin dafür die Freiheit genommen hat, Mittwoch mittags zu gehen und die Sonne zu genießen…

 

Wie sollte Ihrer Meinung nach die Führungskraft der Zukunft aufgestellt sein?
Wir brauchen Führungskräfte mit mehr Mut und Zuversicht! Mut, den Mitarbeitern Freiheiten zu geben und Zuversicht, dass sie verantwortungsvoll damit umgehen. Weil jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin erstmal das Interesse hat, etwas gut zu machen. Subsidiarität ist für uns ein weiterer wichtiger Punkt.

 

Und die Führungskraft muss in Zeiten von Tele- und Mobilwork bereit  ein, sich auf entsprechende Kommunikationstools einzulassen. Wir haben zum Beispiel an vielen PCs Webcams. Manche Teams schalten die nie aus. Da sitzt der eine Counterpart in den USA und der andere hier. Und die kommunizieren den ganzen Tag als würden sie sich im Büro gegenübersitzen. Das ist natürlich extrem. Sowas mache ich nicht. Aber ich habe auch Kontakte, die ich nur über Webcams oder Kollaborationstools pflege.

 

Welche Talente bei Mitarbeitern sind da gefragt?
Leute, die sich selbst organisieren und priorisieren können, die Arbeitsergebnisse gut strukturieren und ihre Daten und Ergebnisse gerne mit anderen teilen. Wir arbeiten inzwischen sehr viel mit agilen Arbeitsweisen – das bedeutet für uns eigenverantwortliche Prototypenentwicklung und Arbeit in crossfunktionalen Teams. Wenn früher eine oder zwei Personen bei einem Projekt mitgedacht haben, sind es jetzt zehn – an verschiedenen Standorten. Und diese zehn sind wiederum in andere Projekte eingebunden. Gerade von Neueinsteigern wünschen wir uns eine Offenheit für diese Strukturen. Wir suchen nach Leuten, die Lust haben, sich einzubringen und sagen: Das ist unser Baby und am Ende steht ein Produkt.

 

Wie identifizieren Sie solche Leute?
Mit Agile Work ist das ganz einfach. Ziehen Sie die in ein Projekt mit rein, lassen Sie sie eine Sequenz beim „Scrum“ mitlaufen. Dann merken Sie sofort, wie aufgeschlossen die sind. Sehr viel auch über Gespräche und „Was wäre wenn…“-Fragen. Gerade Fragestellungen, die nicht pauschal zu beantworten sind, geben viel über Kreativität preis. Wir wollen Leute haben, die ein bisschen Phantasie und Visionen mitbringen. Und die auch ein bisschen eckig sind. Die haben den Vorteil, dass Sie Bewegung ins System bringen und hinterfragen. Will ich nur Kritiker haben? Nein, es muss schon auch eine Lösungsidee dahinterstecken. Aber in aller Regel sind diejenigen, die ein Thema von verschiedenen Seiten beleuchten, eher die besseren Leute.

 

Trifft das auch auf Frauen zu?
Ja klar! Frauen können neue Perspektiven im männlich dominierten Maschinenbaubereich einnehmen: Sie kommen auf Fragestellungen, die sich Männer nicht stellen. Die aber sehr wichtig sind. Gerade diese Ausgewogenheit, das Beleuchten eines Themas von verschiedenen Seiten, bringt den Erfolg.

 

Und ich sage ganz offen: Da sind wir noch nicht gut genug, weil wir mit 15% Frauenanteil immer noch zu wenige haben. Auch in Führungspositionen. Wir konnten in diesem Jahr vier Positionen der leitenden Angestellten [in der Hierarchie zwei Ebenen unter dem Vorstand] mit Frauen besetzen. Wäre schön, wenn das jedes Jahr klappen würde.

 

Die Digitalisierung und die flexibleren Arbeitsstrukturen sollen bessere Chancen für Frauen mit Karriereambitionen mit sich bringen, weil sie Arbeit und Familie besser vereinbaren können…
Für Männer auch!
 

Ja, auch für Männer. Nehmen das schon welche bei Ihnen in Anspruch?
Ja, es werden langsam mehr, aber es könnte schneller gehen. In Elternzeit gehen in erster Linie immer noch Frauen.

 

Aber ja, Sie haben Recht, vor allem für Frauen mit Familienverantwortung verringert der Freiheitsgrad bei der Arbeitszeitgestaltung die Nachteile gegenüber Männern. Wir haben hier im HR zwei weibliche Führungskräfte, die sich einen Job teilen. Topsharing – das funktioniert sehr gut. Es bringt zwar einen größeren Koordinationsaufwand mit sich, aber der Mehrwert überwiegt: Zum einen haben die beiden immer einen Sparingspartner bei Führungsfragen. Zum anderen muss ich als Vorgesetzter auch ehrlich zugeben, dass ich mehr als die vertraglich geschuldeten 100% Arbeitsleistung bekomme. Und ich muss nie Ausfälle kompensieren.

 

Es ist nicht jede Führungsaufgabe teilbar. Aber viele. Das kam bisher nur nicht zustande, weil man noch nicht ernsthaft darüber nachgedacht hat. Ich glaube, da geht noch deutlich mehr als wir uns zutrauen.
 

Welche Maßnahmen setzen Sie konkret um, um mehr Frauen für die MTU zu gewinnen und zu fördern.
Wir haben einen umfangreichen Maßnahmenkatalog, der die unterschiedlichsten Altersgruppen und Hierarchiestufen abdeckt. Ein Fokus liegt ganz klar auf dem Thema Hochschulmarketing um junge Potentialträgerinnen von Anfang an im Unternehmen zu entwickeln und den Frauenanteil in der aktiven Belegschaft nachhaltig zu erhöhen. Zudem gibt es Standardmaßnahmen, wie den Girls`Day, Praktikaangebote oder die Summer University. Auch individuelle Weiterentwicklungsangebote, z.B. Mentoring-Programme, interne Führungskräfteschulungen und natürlich ein ausgereifter Talent-Management-Prozess sind implementiert. Hinzu kommen natürlich sehr gute Rahmenbedingungen, wie attraktive Konditionen, Gleitzeitmodelle, flexibles Arbeiten, oder Homeoffice.

 

Als MFF-Unternehmen haben Sie sich auch das Ziel gesetzt, die gesamte Unternehmenskultur und Unternehmensspitze in einen gendersensiblen Changeprozess mitzunehmen. Auch wenn er sich noch nicht so deutlich in den Zahlen niederschlägt – macht sich bereits ein Kulturwandel bemerkbar?
Wenn ich sieben Jahre zurückdenke: Da hieß es bei der Besetzung von Führungspositionen noch: „Wir sollen uns explizit auch Frauen anschauen? Schwierig, haben wir überhaupt welche?“ Diese Diskussion gibt’s heute nicht mehr. Ein Pool aus Frauen und Männern ist selbstverständlich. Da merkt man schon, dass sich etwas geändert hat.

 

Aber worin wir noch besser werden müssen, ist Begeisterung bei Frauen für unsere Arbeit zu schaffen. Wir sind noch zu typisch Ingenieursbetrieb: leise, vornehm, alles geprüft, sehr analytisch. Doch wir müssen zeigen, dass es Spaß macht, sich mit Technik zu beschäftigen. Diese Maschinen kann man erleben, kann man sehen, kann man fühlen. Nicht nur das rein verschulte in den Vordergrund stellen. Sondern Kreativität mit Entdeckergeist und Wissen verknüpfen – ich glaube, das können Frauen besonders gut und dafür möchten wir sie begeistern.
 

Sie haben im Moment 350 Stellen zu besetzen – eine gute Gelegenheit!

 

Interview: Julia Schmid

 

Mehr zum Digital Transformation Program der MTU: www.mtu.de/de/karriere/digital-transformation-program/

 

In diesem Beitag erzählt eine Führungsfrau der MTU, Dr. Inga Stoll, wie ihr Arbeitsalltag als Abteilungsleiterin aussieht und wie er sich mit zwei Kindern vereinbaren lässt:

Ein Arbeitstag von Inga Stoll, MTU Aero Engines

 

Und hier geht’s zu einem Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Bayerischen Versorgungskammer, Daniel Just:

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

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Teilzeit – weil es guttut

Plötzlich sind sie da: Schlüsselerlebnisse, die das Leben auf einmal verändern können. Entweder in Form von Schicksalsschlägen, die ein „weiter so“ unmöglich machen. Oder durch die intrinsische Erkenntnis, dass ein „weiter so“ nicht glücklich macht. Bei Hans Dahlke war es eine Mischung aus beidem beziehungsweise führte das eine zum anderen. Seitdem arbeitet der Senior HR Business Partner der Münchner Wohnungsbaugesellschaft GEWOFAG in Teilzeit und führt ein glücklicheres Leben. Ein MFF-Interview über die wirklich wichtigen Dinge im Leben…

 

MFF: Was ist im Jahr 2017 bei Ihnen passiert?

Hans Dahlke: Es war ein Jahr des Umdenkens für mich. Ich hatte gerade eine harte Zeit hinter mir. Meine Mutter, mein Vater und meine Tante sind verstorben. Pflegearbeit, emotionale Momente, intensive Situationen und jede Menge Bürokratie sind dem vorangegangen – ebenso ein Schlüsselerlebnis mit meinem kranken Vater: Es war eine total schwierige Nacht. Ich musste alle 15 Minuten aufstehen und war am nächsten Tag fix und fertig. Trotzdem saß ich am nächsten Tag in der Arbeit und dachte: „Es war so wertvoll, dass ich diese Nacht für meinen Vater da war.“ Da wurde mir bewusst, dass mir mein Job zwar wichtig ist und Spaß macht, aber dass andere Dinge noch viel mehr zählen. Ich war 45, in der Mitte des Lebens und kam zum Nachdenken: Was ist mir wirklich wichtig? Wie möchte ich meine Zeit, die auch so schnell zu Ende sein kann, sinnvoll nutzen? Letztendlich bin ich auf der Erde, um das Leben zu genießen. Und was muss ich ändern, damit ich das kann?

Das war meine Initialzündung zu sagen: Ich möchte mehr Zeit mit meiner Frau und meinen Sohn verbringen, aber auch weniger Stress und mehr Ruhe für mich haben! Also habe ich auf meine Führungsposition verzichtet und Teilzeit beantragt.

 

Sie haben von heute auf morgen gesagt: Tschüss Karriere?

Naja, so einfach war es nicht, aber es hat sich eine günstige Gelegenheit ergeben: Durch eine Umstrukturierungsmaßnahme wurde mein Sachgebiet Personalmanagement mit dem Sachgebiet Personalentwicklung zusammengelegt, meine Kollegin hat die Leitung übernommen und mir wurde eine adäquate Business Partner Stelle angeboten. Zusätzlich habe ich meine Arbeitszeit so gekürzt, dass ich einen freien Tag pro Woche habe.

 

Wie sieht ihr freier Tag aus?

Der beginnt mit Ausschlafen, Genießen und Zeitunglesen. Ich telefoniere mit Freunden und Verwandten, werkle am Haus oder im Garten, verbringe die Mittagspause mit meiner Frau und nehme mir einfach Zeit für Dinge, die mir Spaß machen. Um halb vier hol ich unseren 8-jährigen Sohn von der Schule ab. Dann spielen wir draußen Fußball oder drinnen mit der Modelleisenbahn. Seit ich diesen zusätzlichen freien Tag habe, bin ich entspannter, ist die Familie entspannter und unser Leben entspannter…

 

Was hat sich im Job für Sie verändert?

Interessanterweise nicht viel. Gut, die Führungsaufgaben sind weggefallen, aber ich kann nicht feststellen, dass ich auf die gesamte Woche betrachtet weniger abarbeiten würde.

 

Wie waren die Reaktionen aus dem Umfeld auf Ihr neues Arbeitsmodell?

Ich hatte anfangs bedenken, öffentlich zu sagen: ich trete kürzer, weil ich mehr Zeit für mich haben möchte. Das ist unter Männern eher untypisch und ich hatte Angst als faul zu gelten. Aber das hat sich überhaupt nicht bewahrheitet. Im Gegenteil! Ein Freund hat gesagt: Mensch, du machst das genau richtig!

 

Unter Frauen sind Teilzeit-Modelle absolut angesehen – und das nicht nur unter Mütter. Warum ist das unter Männern anders?

Ich glaube, dass Frauen mehr auf sich hören und wahrnehmen, was ihnen im Kern wichtig ist. Männer fokussieren häufig ein Ziel und rauschen dann über manche Anzeichen – sei es körperlicher Art, im Erleben oder im Erfahren – blind hinweg.

 

Bei der jüngeren Generation scheint das anders zu sein. Das Thema Work-Life-Balance steht hoch im Kurs – bei Frauen wie Männern. Haben Sie das aus Sicht der Personalabteilung schon konkret zu spüren bekommen?

Wir haben gerade einen jungen Mann eingestellt, der von Anfang an gesagt hat, er möchte Zeit für seine Familie haben und eine Nebentätigkeit ausführen und deshalb bei uns in Teilzeit arbeiten. Das finde ich sehr mutig und zeigt den Zeitgeist. Das hätte ich mich beim Vorstellungsgespräch nicht getraut.

 

Warum haben Sie ihn eingestellt?

Erstens war er einfach gut. Zweitens ist der Markt derzeit eng. Drittens finde ich diese Haltung begrüßenswert. Solche Leute brauchen wir im Unternehmen. Zumal wir immer mehr erleben, dass Teilzeit nicht automatisch im Verhältnis proportional weniger Arbeitsleistung bedeutet. Ich habe erst vor kurzem wieder die Rückmeldung aus einer Abteilung bekommen, die eine Frau in Teilzeit neu eingestellt hatten, dass sie mindestens so viel leistet wie eine Vollzeitkraft. Sie erledigt vieles schneller oder verbringt zehn Minuten weniger beim Kaffee mit Kollegen, weil sie weiß, dass sie bis zu einer bestimmten Uhrzeit fertig sein muss, um ihr Kind abholen zu können. Bei Teilzeitkräften ist häufig die intrinsische Motivation sehr hoch, die vorhandene Zeit optimal zu nutzen.

 

Was trägt ihr Unternehmen dazu bei, dass Mitarbeiter Beruf und Privatleben besser vereinen können?

Wir haben ein sehr flexibles Arbeitszeitsystem, das z.B. auch mir während der intensiven Zeit mit meinen kranken Eltern entgegenkam. Selbst wenn in der Kernzeit etwas dazwischenkommt, kann man immer mit dem Vorgesetzten sprechen und individuelle Lösungen finden. Außerdem haben wir die Möglichkeit, Homeoffice in Anspruch zu nehmen und – was für meinen Sohn und mich noch besser funktioniert – Familienbüros. Die Familienbüros sind mit Spielsachen und Arbeitsplätzen ausgestattet. Mein Sohn liebt es, mich in den Ferien gelegentlich in die Arbeit zu begleiten. Wobei er meistens die Spielsachen in mein Büro mitnimmt. Wir haben da schon unsere Rituale: vormittags kommt der Brotzeitmann mit Gemüsesticks. Mittags bestellen wir Pizza. Er spielt, malt oder schaut mir einfach bei der Arbeit zu. Das funktioniert besser als zu Hause zu arbeiten, wenn er nicht in der Schule ist.

 

Ihr Tipp für alle Männer, die Ihnen nachziehen wollen, aber sich nicht trauen?

Nehmt euch immer wieder Zeit, von der beruflichen Rennbahn Abstand zu nehmen und darüber nachzudenken, was EUCH wirklich wichtig im Leben ist. Dann kommt der Mut, die Motivation und die Freude an dem, was man dann tut oder verändert von alleine.

 

Interview: Julia Schmid

 

Die GEWOFAG hat im September 2015 das Memorandum für Frauen in Führung unterzeichnet. Damit bekennt sie sich zu den 15 Punkten der freiwilligen Selbstverpflichtung für mehr Frauen in Führung. Ein Aspekt ist die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Die GEWOFAG setzt sich dafür ein, indem sie Arbeitszeitmodelle wie Teil- oder Gleitzeit ermöglicht, Krippenplätze bereitstellt und betriebliche Sozialberatungen anbietet. 2015 wurde die GEWOFAG dafür mit dem Qualitätssiegel zum audit berufundfamilie von berufundfamilie gGmbH ausgezeichnet.Die GEWOFAG ist eine kommunale Wohnungsbaugesellschaft und mit ca. 35.000 Wohnungen Münchens größte Vermieterin. Sie stellt seit rund 90 Jahren den Münchner Bürgerinnen und Bürgern Wohnraum zu erschwinglichen Preisen zur Verfügung und bietet damit Alternativen im angespannten Münchner Wohnungsmarkt. Neben Neubau und Vermietung sind die Sanierung und Instandsetzung des Wohnungsbestands die wichtigsten Aufgaben der GEWOFAG.

Zu einem weiteren Beitrag über die GEWOFAG:

Die GEWOFAG engagiert sich aktiv für Mixed Leadership auf allen Führungsebenen

 

Und hier erzählt ein Mitarbeiter eines anderen MFF-Unternehmens – Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG – wie er Job und Familie vereinbart:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

 

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“Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch” – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

Zwei kleine Kinder jagen sich kreischend zwischen offenen Bürotüren hin und her. Dazwischen schlendert Daniel Just entspannt den langen Gang im siebten Stock eines modernen Bürokomplexes im Münchner Stadtteil Bogenhausen entlang. „Hier tobt das Leben“, sagt der Vorstandsvorsitzende der Bayerischen Versorgungskammer gut gelaunt, begrüßt mit einem verbindlichen Handschlag, nimmt sofort die Jacke ab und überlässt mit einer weiten Armbewegung den Vortritt in sein Büro – ein Gentleman der alten Schule. Im einstündigen Gespräch, zu dem er auch die Gleichstellungsbeauftragte der BVK Susanne Obermaier eingeladen hat, erweisen sich lediglich seine Umgangsformen als „alte Schule“. Seine Arbeits- und Lebenseinstellung ist State of the Art. Im Interview mit dem Memorandum für Frauen in Führung legt der gebürtige Berliner seine Sichtweise auf flexibles Arbeiten, Frauen im Vorstand und Männern in Elternzeit dar und gibt dabei auch viel Privates preis. Transparenz in warmherziger und menschlicher Form ist ihm wichtig – „Dann haben auch meine Mitarbeiter das Gefühl, Mensch sein zu dürfen“, sagt Daniel Just und fügt hinzu: „Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch und dadurch wird er für mich wertvoll – wertvoll fürs Team und fürs gesamte Unternehmen.“

 

Es ist ein Wandel in der Gesellschaft zu spüren – jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist neben beruflichem Erfolg das Privat- und Familienleben sehr wichtig. Wie bewerten Sie diese Entwicklung aus Sicht der Unternehmensspitze?

Daniel Just: Ich habe vor der BVK lange in der Finanzbranche gearbeitet. Dort kamen junge Männer sehr früh nach oben, weil sie intelligent und ehrgeizig waren, gute Ausbildungen und Power hatten und sehr viel Kraft in ihre Arbeit legten, weniger ins Private. Aber es zeigte sich, dass sie auch schnell wieder rausfielen, weil sie an ihrer sozialen Kompetenz scheiterten.

Ich bin der festen Überzeugung, dass sich Führungskompetenz aus Lebenserfahrung und Zeit speist. Lebenserfahrung wird nicht durch den Job geprägt, sondern durch die Familie, Hobbies und Interessen. Wenn jemand – egal ob Mann oder Frau – seine Familie managt und dabei immer wieder flexibel und situationsbedingt agieren muss, lernt er wahnsinnig viel für Führungsaufgaben. Er kommt oft mit chaotischen Situationen besser klar als jemand, der morgens stressfrei den Tag mit einem servierten Kaffee und vorgelegten Unterlagen in seinem Büro startet. Ich finde, man sollte sich organisch entwickeln. Das ist viel nachhaltiger.

 

Wie waren Sie als Berufseinsteiger?

Ich war sehr ehrgeizig, habe zwei Fächer parallel studiert – BWL und Informatik – aber gemerkt, dass noch andere Dinge im Leben zählen. Vor allem während eines Auslandsjahrs in Portugal bei Sonne, Strand und Leichtigkeit habe ich gelernt, dass es einen wunderbaren Ausgleich zwischen Machen und Genießen gibt. Das war eine wichtige Erfahrung.

 

Wie haben Sie sich das beibehalten?

Ich habe viele Hobbies: reiten, kochen, an Oldtimern basteln, Bücher schreiben, Golf spielen. Wenn es der Terminkalender erlaubt, schaffe ich mir zwischen Phasen hoher Belastung auch meine Freiräume, verlasse das Büro früher oder arbeite im Homeoffice. Für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin erproben wir gerade den Flexitag. Und unsere Beschäftigten werden fürs mobile Arbeiten technisch ausgestattet. Die Vereinbarkeit von Beruflichem und Privatem ist bei der BVK ein wichtiger Baustein der Arbeitnehmerzufriedenheit und Kompensator für die geringeren Gehälter, die im öffentlichen Bereich gezahlt werden im Vergleich zur freien Marktwirtschaft.

 

Überspitzt gefragt: Haben Sie keine Angst mit dem offensiven Werben für hohen Freizeitwert die weniger ehrgeizigen Bewerber anzuziehen?

Das hat nichts mit Ehrgeiz zu tun, sondern mit Lebensphasen! Nehmen wir die Leiterin unseres Vorstandsreferats. Sie ist eine kompetente und ehrgeizige Mitarbeiterin, aber alleinerziehend mit zwei Kindern und gerade in einer Phase, in der sie ihre Konzentration auch auf Privates legen muss. In dieser Lebensphase braucht es mehr Flexibilität bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, und das stößt bei uns auf Verständnis. In ein paar Jahren werden die Kinder selbstständiger, dann kann sie sich noch mehr auf die Karriere konzentrieren. Schwerpunkte können sich bei jedem ganz schnell ändern – denken Sie an einen plötzlichen Pflegefall in der Familie. Ein/e Mitarbeiter/in, der dann Verantwortung übernimmt und sich dafür im Job einschränkt, ist doch ethisch viel wertvoller, als jemand, der nur sein Ding durchzieht. Wenn ich so jemanden die Tür zuschlage, gebe ich Potential keine Chance. Wenn ich ihm aber Wertschätzung entgegenbringe, bekomme ich wirklich viel zurück.

 

Würden Sie Ihren männlichen Potentialträgern raten, in der Lebensphase mit kleinen Kindern selbstbewusst in Elternzeit oder Teilzeit zu gehen?

Wer als Mann bei der BVK als Referatsleiter oder Abteilungsteiler sagt: ich nehme mir Elternzeit und nehme das nicht im Minimum, sondern teile das gleichermaßen mit meiner Frau, ist nicht stigmatisiert. Wir haben mittlerweile auch einige Männer in Führung, die in Teilzeit oder im Homeoffice arbeiten, um sich in die Kindererziehung einzubringen – was für mich ein noch größerer Gradmesser der Gleichstellung ist als wenn das eine Frau macht.

Als bei mir das Thema Familienplanung aktuell war, wäre das noch nicht möglich gewesen. Aber ich hätte es trotzdem gemacht und werbe auch jetzt dafür, dass jeder selbstbewusst seinen eigenen Lebensplan verfolgen soll. Mein persönlicher Plan sah so aus: Meine Frau wollte gerne erst ihre Professur haben – sie ist eine von zwei Frauen unter 50 Professoren für Molekularbiologie – und sich dann dem Kinderkriegen widmen. Sie wäre danach relativ schnell zurück auf ihre Professur gegangen und ich hätte die Kinderbetreuung übernommen. Ich war damals Kapitalvorstand bei der BVK. Mir war klar, dass mich keiner mehr für voll nimmt, wenn ich als Mann in Babypause gehe. Deshalb wäre ich ausgestiegen, hätte mich erst mal ein paar Jahre darauf konzentriert und dann versucht in die Politik zu gehen. Wer weiß, vielleicht hätte mir die Kombination aus Finanz-Background und Hausmann ein paar Wählerstimmen eingebracht. Leider war uns dieses Glück nicht vergönnt. Meine Frau hat ihre Professur letztendlich zu spät für die Kinderplanung bekommen. Danach hat es mit den Kindern nicht mehr geklappt. Diese bittere Pille mussten wir für unsere Karrieren schlucken.

 

Gerade auf Topetagen ist die Vereinbarkeit von Kind und Karriere für Frauen immer noch schwierig und ein Grund dafür, warum es immer noch nicht viele Frauen bis nach ganz oben schaffen. Auch bei Ihnen…

Wir sind ein traditionelles Unternehmen. Wir haben das „Memorandum für Frauen in Führung“ unterschrieben, wir haben ein Positionspapier „Mixed Leadership – für mehr Frauen in Führung“ verabschiedet – wir wandeln uns, aber es braucht Zeit. Wenn wir aktuell auf den BVK-Vorstand blicken: nur Herren. Eine Ebene darunter, Bereichsleitung: nur Herren – bis auf eine Dame in der Stellvertretung, Frau Draws. Eine Ebene darunter, Abteilungsleitung: ja, da kommen dann vereinzelt Damen vor. Auf Referatsleiterebene haben wir bereits einen repräsentativen Frauenanteil. Und wenn wir auf unsere aktuellen Berufseinsteiger schauen: 11 Neuankömmlinge, 10 davon sind Frauen. So. Das steht exemplarisch für unsere Neueinstellungen, weil Frauen früher reif werden, die besseren Noten haben, in den Vorstellungsgesprächen besser rüberkommen und ihre Kraft auf die Straße bringen. Dieses Potential wird sich mit etwas Geduld bis nach oben arbeiten.

 

Kann das eine Quote beschleunigen?

Ja, mit Sicherheit. Ich habe vor kurzem ein kluges Statement dazu gehört: Man sollte eine Frauenquote von Minimum 30% einführen und wenn diese erreicht ist, sofort wieder abschaffen. Denn es braucht Seilschaften und Netzwerke, um nach oben zu kommen. Wenn diese auch für Frauen installiert sind, verselbständigen sie sich von selbst und brauchen keine Quote mehr.

 

Warum gibt es dann noch keine Quote bei der BVK?

Das hängt mit unserer Struktur zusammen. Die BVK ist mitgliederverwaltet. Blicken wir auf unsere Gremien – beispielsweise die Apothekerversorgung – dann sitzen da zu 80% Männer, obwohl die Geschlechterverteilung von Apothekerinnen und Apothekern genau umgekehrt ist. Und diese Männer sind das gewohnt, sie kennen es nicht anders und finden es auch gut so, wie es ist. Auf dieser Grundlage gestaltet sich eine Quotendiskussion etwas schwierig. Diese Schale gilt es aufzubrechen und Modelle im Einzelnen zu schaffen, bei denen wir sagen können: Schaut her! Es funktioniert doch!

 

Welchen Beitrag kann die BVK dafür konkret leisten?

Viele gute junge Frauen gehen bei uns beruflich einen vielversprechenden Weg bis sie in das Alter der Familiengründung kommen. Wenn sich die meisten Frauen dann bewusst für eine traditionelle Rollenverteilung entscheiden und zur mir sagen, sie möchten erstmal zu Hause bleiben und den Mann in die Arbeit schicken, dann kann ich sie nicht vom Gegenteil überzeugen. Und das möchte ich auch nicht. Aber unsere Aufgabe muss sein, die Brücke zu schlagen. Zum einen müssen wir in der Zeit, in der sie nicht arbeitet, den Kontakt halten und sie immer wieder einbinden. Danach müssen wir ihr flexible Angebote für die Rückkehr machen sowie ihr Vertrauen entgegenbringen und sagen: in der Zeit, in der du deine Familie gemanagt hast, hast du für das Thema Führung viel gelernt, wir zählen auf dich! Wenn sie dann wieder an Bord ist, ist noch nichts verloren.

Und meine Botschaft an Frauen ist: Traut euch! Ich habe den Eindruck – [sein Blick geht zur Gleichstellungsbeauftragten der BVK] Frau Obermaier, Sie können das besser beurteilen – dass Männer risikofreudiger sind und sich selbstbewusster neuen Herausforderungen stellen. Ich hatte auch vor jedem Karriereschritt Zweifel, ob ich das schaffe. Aber ich habe mich einfach rein gestürzt, habe Fehler gemacht, daraus gelernt und war dann schon irgendwann der Aufgabe gewachsen. Männer haben manchmal keine Ahnung, aber machen einfach.

 

Susanne Obermaier: Ich finde, die Zurückhaltung und Bedachtheit von Frauen ist eine sehr hilfreiche Eigenschaft, die in der Arbeitswelt völlig verkannt wird! Ja, Frauen sind nicht so risikofreudig. Aber was die Risikobereitschaft der Männer bringt, hat uns die Bankenkrise gezeigt. Untersuchungen haben ergeben, dass es nicht so weit gekommen wäre, wenn mehr Frauen das Sagen gehabt hätten. Eine Arbeitswelt, die mehr Schein als Sein belohnt, ist meines Erachtens Vergangenheit und nicht Zukunft.

 

Daniel Just: Das ist richtig. Die Ergänzung aus beiden Komponenten bringt den Erfolg. Wahrscheinlich arbeite ich deshalb so gerne mit Frauen zusammen.

 

Welche Visionen haben Sie in Bezug auf die zukünftige Arbeitgeberattraktivität der BVK?

Was ich bei der BVK im Vergleich zur Finanzwirtschaft sehr gut finde: Der Unterschied zwischen dem Gehalt einer Sekretärin und eines Vorstands ist nicht so groß. Deshalb haben wir ein viel stärkeres Wir-Gefühl und Verständnis füreinander. Klar muss Leistung honoriert werden, aber nicht ad absurdum – da sind die Banken zu weit gegangen, das haben wir bei der Finanzkrise gesehen. Bescheidenheit und Balance ist ein großer Vorteil, der für die Kammer als Arbeitgeber der Zukunft spricht.

Hinzukommt, dass wir nicht von einem anderen Konzern übernommen werden können und nicht so stark im Wettbewerb stehen. Wir können aus der Ruhe heraus eine Kraft entwickeln und müssen nicht jeder Mode hinterherlaufen, nur damit wir sexy sind. Wenn von oben alle zwei Jahre eine Restrukturierung angeordnet wird, entsteht durch die Neuorganisation auch immer ein hoher Kraftverlust bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir hingehen fahren einen Rhythmus des Wandels, der dem Menschen viel näher ist. Wenn man sich zu wenig bewegt, driftet man ab und wird langweilig. Wenn man sich zu viel bewegt, begeht man die gleichen Fehler wie andere. Diese Balance zu halten, das ist die Kraft der BVK – und die ist enorm an dieser Stelle!

 

Interview: Julia Schmid

 

In diesem Beitrag erzählt Christine Draws, oberste Führungsfrau der Bayerischen Versorgungskammer, mit welchen besonderen Herausforderungen Frauen in exponierter Position konfrontiert werden:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

In diesem Interview mit Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin bei der Bayerischen Versorgungskammer, geht es um die Vereinbarkeit von Kind und Karriere:

Mutmacher.in für Karriere und Familie

 

Wie ein Senior Manager bei der Unternehmensberatung KPMG seine Elternzeit erlebt hat, erfahrt ihr hier:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

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Ein Plädoyer für Väter in Teilzeit – von einem Vater in Teilzeit

Viele Väter der neuen Generation wollen neben dem Job mehr Zeit für die Familie haben. Dennoch gehen die wenigsten von Ihnen in Teilzeit. Oft stehen finanzielle Abwägungen im Vordergrund. Hinzu kommt die Angst vor Karriereeinbußen. Und die Tatsache, dass sich Unternehmensangebote für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie noch überwiegend an Frauen richten. Der Wunsch von jungen Väter in Teilzeit zu gehen, ist für viele Arbeitgeber noch Neuland. Wir sind auf einen Vater gestoßen, der den Schritt gewagt hat und von seinem Unternehmen dabei unterstützt wird.

 

Felix Englberger verantwortet bei OSRAM im Einkauf die Themen rund um „People Excellence“. Das heißt, er entwirft und organisiert Trainings- und Weiterbildungsmodelle, die die systematische Weiterentwicklung von Kolleginnen und Kollegen sowie die Unterstützung einer gewissen „Sichtbarkeit“ von Talenten beim Management jeden Alters und jeder Herkunft in den Blick nehmen. Und das in Teilzeit mit 65%. Warum er in Teilzeit arbeitet, wie er sich mit seiner Frau organisiert und welche Vorteile er daraus zieht, schildert er hier für uns. Denn er möchte seine positiven Erfahrungen mit anderen teilen und zeigen: Väter traut euch – es lohnt sich!

 

“Ich arbeite seit 16 Monaten in Teilzeit. Und zwar NICHT in Elternzeit-Teilzeit, sondern in „normaler“ Teilzeit. Ich betone den Unterschied deshalb, weil ich der Meinung bin, dass sehr viel mehr Väter in Teilzeit arbeiten könnten (und sollten), nicht „nur“ basierend auf rechtlichen Grundlagen und auch nicht nur, wenn die Kinder im Baby- oder Windel-Alter sind. Mein Arbeitgeber OSRAM und auch meine Vorgesetzten unterstützen dies im Übrigen sehr.

Unser Modell sieht so aus, dass ich an drei Tagen die Woche arbeite – also formal 65%. In der Realität wird es etwas mehr sein, was aber für mich völlig in Ordnung ist. Wenn ich arbeite, ist meine Frau für unsere beiden Jungs zu Hause bzw. organisiert das Bringen und Abholen in den Kindergarten, zum Turnen und andere Gruppen. An den beiden Tagen, die ich mit den Kindern zu Hause bin, arbeitet meine Frau wiederum in ihrer eigenen Praxis.

 

Für meine Frau und mich ist dieses Modell ein Geschenk. Jedes Elternteil kann viel Zeit mit den Kindern verbringen und gleichzeitig kann jeder seinem (Teilzeit)-Job nachgehen. Dann noch zwei gemeinsame Wochenend-Tage! Wir denken auch, dass dies ein Arbeit- und Familienmodell ist, welches nachhaltiger glücklich macht und welches wir – zumindest für die Zeit, in der unsere Kinder auch wirklich Lust auf viel Zeit mit uns haben, als das beste ansehen. Bei uns entfallen viele Diskussionen, die andere Familien führen müssen wie z.B.: Kind krank – wer kann heute zu Hause bleiben???

 

Uns mag etwas finanzieller Spielraum verlorengehen. Zeit für Familie und eine wunderbare Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind für uns aber auf alle Fälle wichtiger als zwei Winter- und zwei Sommerurlaube pro Jahr.

 

Und ich habe im Umfeld des OSRAM-Managements die Erfahrung gemacht, dass es durchaus gesehen und geschätzt wird, wenn jemand in Teilzeit vollen Einsatz bringt. Zumal man die besten Einfälle sowieso zu Hause hat und nicht hier im Großraumbüro 😉 Lange Rede, kurzer Sinn: Es könnten – meiner Meinung nach – viel mehr Männer (zumindest phasenweise) in Teilzeit arbeiten. Man muss sich eben nur trauen und selbst eingestehen können, dass in der Arbeit auch mal etwas ohne einen geht oder dass „andere Dinge“ vielleicht genauso wichtig sein sollten wie der Job als „Komfortzone“. Zeit zu Hause ist ebenso anstrengend! Und wer im Job viel erreichen kann, der sollte auch diese „Home-Work“ meistern können 😉 Wer sich in erster Linie über seinen Beruf definiert und vor allem dort Bestätigung findet, für den ist mein Modell sicher ungeeignet.”

 

Text: Felix Englberger

 

Hier geht’s zu einem Artikel über einen KPMG-Mitarbeiter, der eine längere Auszeit für seine Tochter genommen hat:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

 

Und hier findet ihr einen Beitrag über ein tolles Modell für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Führungspositionen: Topsharing

Topsharing par excellence bei den SWM

 

Und so kann’s funktionieren, wenn sich beide Elternteile auf ihre Karriere konzentrieren wollen:

Mutmacher.in für Dual Career

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SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

Es sind gerade Schulferien in Bayern als Ines Lindner für ein Telefoninterview mit dem Memorandum für Frauen in Führung zur Verfügung steht. Deshalb hat die Betriebswirtin ihre Tochter mit in die Arbeit gebracht – ein Angebot ihres Arbeitgebers Stadtwerke München (SWM). Während die 11-Jährige im Nebenbüro mit anderen Kindern liest, malt und bastelt, spricht Ines Lindner mit großer Leidenschaft über ihr „zweites Kind“: das Frauennetzwerk Expertisen der SWM. Die 44-Jährige ist Mitbegründerin und Teil des fünfköpfigen Kernteams. Sie selbst bezeichnet ihr Engagement nur als „Hobby“, denn im Berufsalltag hat ihre Teamleiter-Rolle klare Priorität – und zu Hause natürlich die Familie. Aus ihrem Hobby ist innerhalb von drei Jahren eine intern wie extern etablierte Plattform geworden, die sich jetzt im Dezember für alle Mitarbeiterinnen der SWM geöffnet hat. “Rund 70 Frauen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen waren bei der ersten großen Veranstaltung dabei – ein voller Erfolg”, berichtet Ines Lindner in einem zweiten Telefonat stolz.

 

Das SWM-Frauennetzwerk Expertisen heißt neuerdings alle Frauen bei den Stadtwerken willkommen. Was haben die Mitarbeiterinnen zu erwarten?

Wir veranstalten regelmäßig Frühstück- und Lunchtermine sowie kleinere Treffen, bei denen unsere Mitglieder Aufgaben und Lösungen vorstellen. Durch die breitgefächerten Themengebiete der SWM (Verkehr, Bäder, Telekommunikation, Gas, Strom, Wasser, Labor usw.) ergibt sich ein sehr abwechslungsreiches Programm. Zudem organisieren wir einmal im Quartal eine große Vortragsveranstaltung mit Topreferenten. Sie setzen Impulse zu Frauen- und Zukunftsthemen über die wir dann im Anschluss diskutieren können. Wir verstehen uns nicht als Kaffeeklatsch-Runde, sondern bieten gute Vorträge mit Mehrwert, die Themen kontrovers beleuchten. Unser Ziel ist, dass jede Teilnehmerin neuen Input mit an den Arbeitsplatz oder nach Hause nehmen kann.

 

Bisher waren wir in kleinerer Runde unterwegs und haben uns an die weiblichen Führungskräfte gerichtet. Die Öffnung für alle Mitarbeiterinnen wird neue organisatorische Herausforderungen aber auch große Chancen mit sich bringen. Wir werden Anfang 2018 Fokus-Themen erarbeiten, die wir dann im Laufe des Jahres sukzessive angehen.

 

Welcher Mehrwert entsteht durch die Öffnung?

Ich denke, dass gerade Frauen, die noch nicht in Führungspositionen angekommen sind, aber sich beruflich und fachlich weiterentwickeln möchten, verstärkt von unserem Netzwerk profitieren können. Frauen brauchen und wünschen sich Vorbilder – andere Frauen, die Herausforderungen bereits gemeistert haben und ihre Erfahrungen weitergeben möchten. Ich hoffe, wir können mit unseren Geschichten für viele Frauen in diese Vorbildrolle schlüpfen und sie motivieren, neue Wege zu gehen, innovativ zu denken und sich mehr zuzutrauen.

 

Warum braucht es überhaupt ein Frauennetzwerk?

Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Mehrwert einer höheren Chancengleichheit in der Arbeitswelt und von gemischten Führungsteams ist längst bewiesen. Die SWM wollen sich kulturell weiterentwickeln, flexibler werden, übergreifender arbeiten, um noch mehr auf Kundenbedürfnisse einzugehen und natürlich um Geschäftspotentiale auszuschöpfen.

Frauen besetzen nur 16% der Führungspositionen – wobei man dazu sagen muss, dass der Anteil von Frauen im gesamten Unternehmen mit 21% relativ gering ist. Viele Maßnahmen, die auf einen Ausgleich abzielen, bleiben gute Intensionen und greifen nicht weit genug. Hier möchten wir ansetzen: Frauen, die wirklich aktiv Themen und Kultur in unserem Haus gestalten wollen, zusammen zu bringen und gemeinsam den Einfluss darauf erhöhen, wie sich die SWM als Unternehmen weiterentwickelt. Das bezieht sich z.B. auf die Vereinbarkeitsfrage von Familie und Beruf, oder auf den Arbeitsstil von Frauen, der sich oftmals von dem der Männer unterscheidet. Allgemein möchten wir alle Ebenen für unterschiedliche Herangehensweisen und Bedürfnisse sensibilisieren.

 

Wie schätzen Sie generell die Networking-Qualitäten von Frauen ein?

Bei der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung von Frauen ist noch Luft nach oben. Seilschaften funktionieren teilweise, aber oftmals unterstützen wir uns weniger als wir könnten. Männer sehen den Erfolg anderer oft sportlicher, nehmen Wettbewerb anders wahr. Gönnen wir Frauen uns das wirklich, wenn tatsächlich eine von uns ganz oben landet?

Auf der anderen Seite lerne ich durch das Netzwerk so viele Frauen kennen, die sich gegenseitig befördern, so dass ich das auch gar nicht verallgemeinern möchte.

 

Fällt Ihnen ein Beispiel ein, in dem das Frauennetzwerk bereits etwas Positives bewirkt hat?

Ich stelle an mir selbst fest, dass mich die Reflexion mit anderen und die Energie, die ich daraus ziehe, als Führungskraft enorm vorangebracht hat. Im Zuge von Restrukturierungsmaßnahmen wurde mir für Dezember ein nächster Karriereschritt angeboten, den ich mit einem guten Gefühl angenommen habe. Ich weiß nicht, ob es mir auch ohne die vielen Gespräche und den Rückhalt durch andere Führungsfrauen so ergangen wäre.

Im Unternehmen trägt unsere Arbeit zum kulturellen Wandel und zur Schärfung der Sicht auf die Themen Frauenförderung, Diversität und Führungsstil bei.

 

Wurden Sie beim Aufbau Ihres Netzwerks vom Unternehmen unterstützt?

Sagen wir es so: Es ist unser Hobby und der Job hat Vorrang. Ich kann nicht zu meinem Chef sagen: Diese Woche habe ich zwei Stunden fürs Frauennetzwerk gearbeitet, deswegen konnte ich meine Aufgaben nicht erledigen. Wir bekommen also keinen Zeitausgleich für unser Engagement. Aber wir haben uns mit der Geschäftsführung abgestimmt: Das Unternehmen stellt uns ein Budget zur Verfügung und akzeptiert uns als offizielles Frauennetzwerk der SWM. Dass wir uns mittlerweile auch extern mit großen Frauennetzwerken Münchner Firmen wie Intel, BMW, Accenture vernetzen, hat unser Ansehen intern nochmal gesteigert.

 

Wie sieht das externe Networking aus?

Wir treffen uns ca. alle 6 Wochen in einem anderen Unternehmen mit einer eigenen Agenda – für unser junges Frauennetzwerk ein wertvoller Erfahrungstausch. Manche dieser Netzwerke existieren schon seit 15 Jahren, haben verschiedenste Phasen erlebt und wissen, welche Themen immer wieder auf die Agenda gezogen werden müssen, um im Unternehmen etwas zu bewirken.

 

Welcher persönliche Antrieb steckte hinter Ihrem Engagement?

Vor meiner Zeit bei den Stadtwerken war ich im Mittelstand tätig. Als ich nach acht Monaten Elternzeit in den Job zurückkehrte, wurde mir mitgeteilt, dass es meine Aufgaben aufgrund mangelnder Arbeit nicht mehr gibt. Interessanterweise saßen die männlichen Kollegen freitags bis 19 Uhr im Büro, weil sie viel zu tun hatten. Eine Halbtags-Unterstützung hätte ihnen sicher nicht geschadet. Da fühlt man sich nicht mehr gut aufgehoben.

 

Es ist zum einen diese persönliche Erfahrung, durch die ich relevante Stellschrauben erkannt und gesellschaftliche Entwicklungen reflektiert habe. Zum anderen auch mein Interesse für Innovationen. In jedem Vortrag über die Zukunft der digitalen Arbeitswelt oder Transformation, den ich gehört habe, geht es wenig um Technik, sondern mehr um Kultur und darum, wie wir zusammenarbeiten wollen und wie wir dafür die modernen Instrumente nutzen können. Das sind Fragen, die auf uns alle Niederschlag finden und in die Frauenförderung einfließen.

 

Zudem sind die SWM ein lebensnotweniger Dienstleister unserer Stadt, der am Puls der Zeit bleiben will. Etwas dazu beitragen zu können, macht mir Freude.

 

Sie scheinen eine große Leidenschaft für Fortschritt zu haben…

Das stimmt, Leidenschaft haben wir alle im Kernteam. Das gibt uns Energie. Der zusätzliche Arbeitsaufwand ist natürlich auch kräftezerrend, aber die Energie kommt durch den Austausch mit interessanten Frauen wieder zurück. Das macht wirklich Spaß.

 

Interview: Julia Schmid

 

Einen Beitrag über die Bedeutung von Netzwerken für weibliche Karriereverläufe findet ihr hier:

Welche Bedeutung haben Netzwerke?

 

Und zu einem weiteren SMW-Interview – mit einem Topsharing-Tandem – geht’s hier:

Topsharing par excellence bei den SWM

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Topsharing par excellence bei den SWM

Topf und Deckel, Blume und Biene, Bayern und Berge – all diese Vergleiche von perfekter Ergänzung reichen nicht aus, um das Topsharing-Tandem aus Clara Kronberger (rechts auf dem Bild) und Nicole Gargitter (links) bei den Stadtwerken München zu beschreiben. Die eine mit technischem, die andere mit betriebswirtschaftlichem Background – zusammen leiten sie den Bereich “Telekommunikation” mit 120 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Umsatz von 50 Millionen Euro. Als Kolleginnen über Jahre zusammengewachsen, kamen sie aus familiären Gründen auf die Idee, sich gemeinsam für eine Führungsposition zu bewerben. Sie konnten die Hausspitze durch ihr proaktives Engagement von ihrem Konzept überzeugen – weil sie einzeln spitze und zusammen unschlagbar sind.

 

Im Interview mit dem Memorandum für Frauen in Führung, dem die Stadtwerke München angehören, sprechen sie offen über ihr enges Verhältnis, anfängliche Probleme und wie sehr sie sich gegenseitig bereichern. Eines steht schon nach wenigen Minuten fest: Der Spaß kommt bei den beiden trotz der großen Verantwortung nie zu kurz.

 

Im Vorfeld haben wir Nicole Gargitter und Clara Kronberger einen Fragebogen zugeschickt, den sie unabhängig voneinander ausfüllen sollten. Ihre Antworten fließen in den Beitrag mit ein.

 

Wieso als Tandem?

Clara Kronberger (K.): Wir teilen seit sechs Jahren Büro und Aufgabenbereich, haben viele Projekte gemeinsam durchdacht, uns gegenseitig unterstützt und dabei gesehen, dass sich unsere Kompetenzen sehr gut ergänzen. Dazu kommt, dass ich wegen meiner dreijährigen Tochter nur zu 50% arbeiten möchte und Nicole sich auch irgendwann Kinder wünscht und nicht immer – wie im Moment noch – in Vollzeit arbeiten will. Weil diese Position mit dieser Führungsspanne und Budgetverantwortung für eine alleine in Teilzeit nicht machbar wäre, haben wir gesagt: 0,5+0,5=1.

 

Wie teilen Sie sich die Arbeit auf?

Nicole Gargitter (G.): Durch ein Coaching, das wir uns organisiert haben und Learning by Doing haben wir erkannt, dass es sinnvoll ist, gemeinsame Themen (wie Personalentscheidungen) und eigene Schwerpunkte zu haben – je nach Neigung und Dringlichkeit. Anfangs haben wir versucht alles gemeinsam zu bearbeiten, weil wir dem anderen nichts wegnehmen und stets am Ball bleiben wollten. Das hat aber dazu geführt, dass keiner mehr eine eigene Bühne hatte und ein Thema alleine angehen konnte.

K.: Auch für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt: ich bin vormittags da und eher der Ansprechpartner für die frühen Vögel und langfristen Anliegen. Nicole ist diejenige, die schneller agieren kann und rund um die Uhr greifbar ist. Aber wir halten uns gegenseitig auf dem Laufenden, sodass wir vor Mitarbeitern immer beide sprechfähig sind.

 

Sie sprechen von einem Lernprozess – wo hat es am Anfang gehapert?

K.: Ich würde unser Modell mit einer Beziehung vergleichen. Wir haben uns auf einer völlig anderen Ebene nochmal kennen gelernt – gegenseitig und uns selbst. Was ist dem anderen wichtig? Wo sind die feinen Unterschiede?

G.: Wir sind anfangs immer mal wieder in Konfliktsituationen gelaufen, die von keinem böse gemeint waren. Als wir beim Coaching über Punkte gesprochen haben, die uns stören, haben wir gemerkt, dass das oft nichts mit dem anderen zu tun hatte, sondern mit der eigenen Bewertung der Situation. Manchmal ist man selbst unsicher oder wünscht sich mehr Sichtbarkeit und projiziert das auf den anderen.

K.: Durch Nicole habe ich gelernt, meine Sichtweisen immer zu reflektieren. Das sind wichtige Selbsterfahrungswerte, die mich auch fachlich enorm weitergebracht haben.

 

Welche Stärken hat aus Ihrer Sicht Ihre Tandem-Partnerin?

Clara Kronberger über Nicole Gargitter: Direktheit, Loyalität, Herzlichkeit, fachliches Verständnis sowohl für wirtschaftlich komplexe Themen als auch für Telekommunikation, Networking Kompetenz, Offenheit, geht auf alle Menschen unvoreingenommen zu, kann gut fokussieren und priorisieren, Engagement, Motivation, Verbindlichkeit, Präzision, Reflexionsfähigkeit, Kommunikativ

Nicole Gargitter über Clara Kronberger: begeisterungsfähig, lustig, emotional, loyal, zuverlässig, ehrlich, entscheidungsstark, durchsetzungsstark, intelligent, strukturiert, strategisch

 

So wie sie die Stärken der jeweils anderen beschreiben, scheinen Sie beide sehr unterschiedliche Persönlichkeiten zu sein. Konnten Sie das von Anfang an produktiv für sich nutzen?

G.: Clara ist eher die Strategin und hat die Richtung im Blick, ich versuche die zwischenmenschlichen Komponenten im Blick zu behalten und sehr stark auf die Zahlen zu schauen. Diese Synergien haben wir sehr früh verstanden zu nutzen.

K.: Nicole ist Herz und Zunge unseres Tandems, aber wir sind beide leidenschaftliche und emotionale Personen. Damit beflügeln wir uns gegenseitig. Meistens. Manchmal kann das auch in den Abgrund führen. Aber Gott sei Dank nur sehr selten und wir finden auch immer wieder raus (beide lachen)….

 

In welcher Sache gehen Ihre Meinungen am weitesten auseinander?

K.: “Wie man mit und in hierarchischen Systemen mit Vorgesetzten und Mitarbeitern umgehen sollte.”

G.: “Bedeutung von Hierarchie”

 

Beim Thema “Hierarchien” sind Sie sich einig, dass Sie sich nicht einig sind. Was hat es damit auf sich?

K.: (Lacht) Wir haben ein etwas unterschiedliches Verständnis dafür, wofür Hierarchien gut sind. Während es mir nicht so schwer fällt zu akzeptieren, dass es Hierarchien und damit einhergehende Regeln gibt, würde Nicole oft lieber den direkten Weg nutzen, wenn er schneller und effizienter ist. Da kommen wir immer mal wieder in lustige Situationen.

 

Also ihre Uneinigkeit sieht dann so aus, dass sie darüber lachen?

G.: Ja, weil es in dieser Hinsicht oft so ist, dass ich in Fettnäpfchen trete und Clara muss mir dann immer erklären warum ich da rein getreten bin.

 

Waren Sie beide schon mal so von Ihrem Standpunkt überzeugt, dass es zu keiner Einigung kam?

G.: Nein, das ist uns noch nie passiert.

K.: Es war uns aber auch von vornherein klar: das darf nicht passieren!

G.: Man ärgert sich vielleicht Mal kurz über etwas, das die andere gemacht hat. Aber ich weiß immer – und das mein ich so zu 100% – dass Clara das nie aus böser Absicht tun würde oder weil sie mir schaden will. Sondern weil’s halt einfach in der Hektik passiert ist. Wir unterstellen uns beide grundsätzlich nur das Positive.

 

Trauen Sie dieses Fingerspitzengefühl auch Männern zu?

K.: (lacht) Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg.

G.: Männer schaffen das auch, aber wahrscheinlich mit anderen Bewältigungsmechanismen. Wir diskutieren halt abends nochmal zwei Stunden am Telefon, weil wir das beide unbedingt klären möchten. Ich könnte mir vorstellen, dass Männer dieses Bedürfnis vielleicht weniger haben und Uneinigkeiten dann so regeln: Abhaken ohne groß drüber zu reden, oder einfach mal auf ein Bier gehen und dann ist danach wieder alles ok.

 

Die Kehrseite Ihres Ausdiskutierens ist aber auch ein zeitlicher und emotionaler Zusatzaufwand…

G.: Den Abstimmungsaufwand muss jedes Topsharing- oder Jobsharing-Tandem bewältigen. Aber uns hilft das gleichzeitig, in der Führungsaufgabe zu wachsen und voneinander zu lernen. Und wir sehen einen Mehrwert darin, dass wir uns gegenseitig und auch uns selbst besser kennen lernen. Das ist uns beiden der Zeitaufwand wert.

K.: Und wir haben dabei auch ziemlich viel Spaß!

 

Können Sie sich an eine Entscheidung/berufliche Situation erinnern, bei der Sie vom Wissen/der Kompetenz Ihrer Tandem-Partnerin profitiert haben?

K.: Immer wenn es um wirtschaftlich komplexere Themen geht. Außerdem immer dann wenn es mehr um persönliche Vernetzung und weniger um Standardprozesse geht (also meistens ;-). In jeder Situation als Reflexionspartnerin, um mein eigenes Verhalten aus Ihrer Perspektive zu sehen.

G.: Im Umgang mit hierarchischen Menschen und im Umgang mit meinen eigenen Ängsten und Unzulänglichkeiten.

 

Wollen Sie eigentlich jemals wieder ohneeinander arbeiten?

K.: Mein Lebens- und Familienmodell hängt untrennbar mit diesem Topsharing-Modell zusammen, das merke ich immer wieder wenn Nicole in ihren verdienten Urlaub geht und ich es nicht mehr schaffe, die 50% zu halten. Aber deswegen sind wir nicht für Ewigkeiten aneinander gekettet. Wir wollen uns auch die Freiheit geben, uns zu entwickeln. Aber wir könnten natürlich auch zusammen weiter nach oben gehen – (lacht).

G.: Oh ja, das könnte ich mir auch sehr gut vorstellen. Aber ich muss ehrlich sein: ich möchte zwar Kinder, aber sollte das nicht klappen, stellt sich bei mir vielleicht irgendwann die Frage, ob ich mich dann verstärkt meiner Karriere zuwende und in eine Richtung gehen möchte, die Clara dann nicht mehr mitgehen will.

Aber wenn das mit den Kindern klappt, könnte ich mir sehr gut vorstellen, mit Clara bis nach oben durchzumarschieren.

 

Beschreiben Sie Ihr Duo mit einem Satz…

K.: Wir können uns auf einander verlassen und ergänzen uns mit unseren jeweiligen Fähigkeiten und Stärken.

G.: Unser Duo profitiert von 100%igem Commitment und Vertrauen zueinander und zur Sache.

Interview: Julia Schmid

 

Hier geht’s zu einer weiteren Führungsfrau der Stadtwerke München, die Lust aufs Nachmachen bereitet:

Mutmacher.in für „einfach ausprobieren“

Eine Analyse zu flexiblen Arbeitsmodelle in Unternehmen nimmt dieser Beitrag vor:

Flexible Arbeitswelten für Frauen und Männer – nur nicht auf den Topetagen

 

Und auch Männer kommen bei uns zu Wort:

„Meine Work-Life-Balance stimmt“

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So gelingt Karriere in Teilzeit

Mirjam Giorgini macht vielen Frauen Mut, die daran zweifeln, dass beides möglich ist: Verantwortung im Job UND Zeit für Kinder. Die 37-Jährige hat Karriere im Bereich “Audit” beim Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG in Köln gemacht, den Aufstieg zur Partnerin direkt nach der Elternzeit gemeistert und arbeitet in Teilzeit – denn: „Ich habe kein Kind bekommen, um keine Zeit mit meiner Tochter zu verbringen“, sagt Mirjam Giorgini. Dem Memorandum für Frauen in Führung, das auch KPMG unterzeichnet hat, gewährt sie Einblicke in ihren Arbeitsalltag als Führungsfrau mit 80% Arbeitszeit.

 

Teilzeit ist bei Ihnen keine Sackgasse – Sie wurden nach der Babypause sogar befördert, wie kam es dazu?

Mirjam Giorgini: Ich hatte mich schon vor meiner Schwangerschaft für die Position als Partnerin beworben und war für die Beförderung vorgesehen. Dann wurde ich mitten im Auswahlprozess schwanger. Aber KPMG hat Wort gehalten und mich ein Jahr nach meiner Elternzeit zur Partnerin bestellt. Allerdings war es für meinen zukünftigen Verantwortungsbereich erforderlich, dass ich sofort mit mindestens 80 Prozent wieder einsteige. Ich hätte gerne nach der Elternzeit erstmal mit weniger angefangen, allerdings war das bei mir wegen des zu betreuenden Mandantenportfolios leider nicht möglich. Dafür konnte ich aber Arbeitszeit und -ort flexibel gestalten.

 

Wie funktioniert Ihr Arbeitsmodell im Alltag?

Ein Kind funktioniert nicht nach Plan und die eigene Einstellung ändert sich mit Kind auch vollkommen. Nur mit einem guten Netzwerk und viel Kommunikation sind die täglichen Herausforderungen zu meistern. Und die Flexibilität, die ich von KPMG und meinem Team bekomme, ist ein Geben und Nehmen. Wir hatten beispielsweise kürzlich zwei Kollegen, die über eine längere Abwesenheit vertreten werden mussten. Da bin ich auch eingesprungen und habe weit mehr geleistet als es meine Aufgabe gewesen wäre. Vor allem aber überlege ich mir sehr genau, wofür ich welche Zeit aufwende und wie ich den Tag plane. Was mir dabei auch sehr wichtig ist, ist das Gespräch mit den Kolleginnen und Kollegen zwischendurch. Damit ich mich auf mein Team verlassen kann – und anders wären die 80 Prozent nicht möglich – nehme ich mir zwischendurch immer Zeit für einen privaten Plausch.

 

Sie haben nach dem Studium bei KPMG begonnen und sind auf direktem Weg zur Partnerin durchmarschiert. War das von Anfang an ihr Ziel?

Nein. Ich war damals sehr jung, 24 Jahre, und wollte alles auf mich zukommen lassen. Was ich schon im Blick hatte, war das Steuerberater-Examen. Das hat zum Glück beim ersten Versuch geklappt. Meine Mitstreiter haben damals alle gesagt: „Komm, wir versuchen sofort noch den Wirtschaftsprüfer drauf zu setzen, sonst machen wir das nicht mehr.“ Da habe ich mich angeschlossen. Ich hatte dann das Glück einen Mentor zu finden – er war von Anfang an von meiner Leistung überzeugt und hat mich seit der bestandenen Prüfung zur Wirtschaftsprüferin auf dem Weg zur Partnerin unterstützt und begleitet.

 

Warum gibt es trotz Flexibilitätsangebot immer noch wenige Frauen in der Position?

Die Wirtschaftsprüfungsbranche ist schon noch eine Männerdomäne und es ist nicht immer einfach, sich in diesem Umfeld durchzusetzen. Auch ich bin mit Fragen konfrontiert worden: ‚Wie willst du das schaffen? Beruf und Familie, ist das in der Position überhaupt realisierbar?‘ Da benötigt man ein starkes Rückgrat und ein gut funktionierendes Netzwerk, um zu sagen, ich trau mir das trotzdem zu und stelle mich der Herausforderung. Und zum anderen ist es bis zu den beiden Berufsexamina manchmal ein langer und harter Weg. Wenn man auch nach drei Versuchen nicht erfolgreich war, muss man sich innerhalb der KPMG neu orientieren und Alternativen zur geplanten Karriere finden, da in der Wirtschaftsprüfung das WP-Examen für die Beförderung zum Manager notwendig ist. Das schreckt viele ab. Zudem benötigen Frauen wie Männer für die Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle neben ihrer fachlichen Fähigkeit die Anerkennung und Unterstützung im Management.

 

Was sollte sich ändern, damit noch mehr Frauen Karriere in Teilzeit machen können?

Mehr Frauen in Führungspositionen, die andere Frauen in ihrem Berufsalltag unterstützen, die Möglichkeiten für Beruf und Familie aufzeigen und die selbst nicht kritischer sind als Männer. In unserer Branche wird zudem bereits überlegt, wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter früher zu den Examina bewegen kann. Der andere Ansatzpunkt ist die interne Akzeptanz. Ein Beispiel: Telefonkonferenzen für die Besprechung interner Angelegenheiten wurden oft zwischen 17 und 19 Uhr eingestellt. Meetings fanden häufig nachmittags in Düsseldorf statt. Wie soll ich das als Mutter schaffen? Anfangs wusste ich nicht damit umzugehen. Irgendwann habe ich das Thema offen angesprochen und darum gebeten, die Termine zu günstigeren Zeiten zu legen. Und siehe da, es war überhaupt nicht böse gemeint, sondern einfach nicht präsent. Mittlerweile hat sich das wunderbar eingespielt.

 

In Skandinavien ist es üblich, dass ab 16 Uhr keine Termine eingestellt werden. Warum klappt das in Deutschland – der Wirtschaftsnation schlechthin – nicht?

Skandinavien ist zum Beispiel stärker davon geprägt, dass mehr Frauen in verantwortungsvollen Positionen arbeiten und Männer wie Frauen ein Interesse daran haben, beruflich erfolgreich zu sein und gleichzeitig ein intaktes Familienleben zu führen. In Deutschland ist es tatsächlich immer noch so, dass mehrheitlich der Mann im Job den Erfolg hat und die Frau in Teilzeit arbeitet. Zwar ist es in den verschiedenen Bereichen sehr unterschiedlich und auch bei KPMG hat sich der Anteil der Partnerinnen in den letzten drei Jahren um mehr als 40% erhöht, aber auch in meinem direkten Umfeld befinden sich fast nur Partner, die mit den alltäglichen Herausforderungen der Kinderbetreuung kaum konfrontiert sind.

 

Warum haben Sie sich mit Ihrem Mann nicht anders organisiert?

(Mirjam Giorgini lacht bei dieser Fragen und sagt:) Ja, das ist interessant. Wahrscheinlich weil ich schon immer die treibende Kraft war, die Kinder wollte. Hinzu kam der Spagat mit dem Jobangebot. Da habe ich für mich beschlossen: Ich möchte ein Kind und weiter im Beruf bleiben, das heißt aber dann nicht, ich arbeite 100% oder 120% und mein Mann übernimmt in Vollzeit die Erziehung unserer Tochter. Zusätzlich kam bei meinem Mann das Pendeln hinzu. Und ich muss sagen, für mich ist Laura der perfekte Ausgleich. Ich bin eigentlich ein Workaholic, arbeite gerne und viel. Laura erdet mich total. Ich würde das Muttersein auf keinen Fall missen wollen.

 

Hatte ihr Mann Elternzeit?

Nein, dies war leider zu dem Zeitpunkt bei seinem Arbeitgeber nicht zu realisieren.

 

Aber er hat einen gesetzlichen Anspruch darauf!

Der gesetzliche Anspruch ist das eine, die Umsetzung für die Eltern sieht da aber anders aus. Hier sind Abstimmungen mit den jeweiligen Arbeitgebern erforderlich und müssen immer mit dem Job in Einklang zu bringen sein, gerade wenn es um längere Projekte geht. Dafür bleibt er jetzt drei Monate zu Hause und kann die Zeit mit unserer Tochter nutzen.

 

Würden Sie für ein zweites Kind einen Karriererückschritt in Kauf nehmen?

Warum sollte ich das? Ein zweites Kind heißt doch nicht Karriererückschritt, sondern ist eine neue Herausforderung, der ich mich jederzeit stellen würde. Es gibt bei KPMG auch andere Partnerinnen mit mehreren Kindern und ich möchte ein Vorbild sein, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktionieren kann, dafür stehe ich.

 

Interview: Julia Schmid

 

Und so sieht ein typischer Arbeitstag von Mirjam Giorgini aus…

 

Als Partnerin im Bereich Audit (Prüfungen von Konzern- und Jahresabschlüssen) stehen gerade in der Busy-Season – das heißt bei mir in der Zeit zwischen Anfang Februar und Ende Juni, in der die meisten Abschlüsse und Aufsichtsratssitzungen stattfinden – viel Arbeit und enge Fristen an. So schaffe ich mein Pensum während dieser Phase in Teilzeit:

 

Zwischen 8:00 – 8:30 Uhr bringe ich auf dem Weg zur Arbeit unsere Tochter Laura in den Kindergarten. Mein Mann musste bisher nach Düsseldorf pendeln, deshalb habe ich das Bringen und Abholen übernommen. Bald arbeitet er in Köln, vielleicht organisieren wir uns dann anders.

 

Ab 9:00 Uhr bin ich im Büro oder beim Kunden. Da meine Arbeitszeit begrenzt ist, starte ich sofort von null auf hundert – einen gemütlichen Start in den Arbeitstag gibt es bei mir nicht. Wenn Mandantentermine auswärts anstehen, versuche ich sie mir auf die Zeit zwischen 9 Uhr und 16 Uhr zu legen, um Laura am Nachmittag pünktlich wieder abholen zu können. Ich bin überwiegend für den Bereich NRW zuständig, die meisten Mandate kann ich an einem Tag gut abfahren. Ich bin häufig und gerne bei meinen Kunden und Teams vor Ort, vor allem bei Gesprächen mit der Geschäftsführung, dem Aufsichtsrat und selbstverständlich auch bei offenen Fragen oder zur Unterstützung meines Teams.

 

12:30 – 13:00 Uhr: Meine Mittagspause verbringe ich am Arbeitsplatz. Für eine halbe Stunde schließe ich meine Tür, lese und erledige Dinge, für die ich Ruhe brauche.

 

Ab 16:30 Uhr: An drei Tagen in der Woche hole ich Laura zwischen 16:30 Uhr und 17 Uhr vom Kindergarten ab. An den anderen beiden Tagen haben wir eine „Leihoma“ und ich kann an diesen Tagen die Zeiträume flexibel steuern und bei Bedarf etwas länger arbeiten. KPMG hat uns über den Elternservice AWO eine pensionierte Kindergartenleiterin vermittelt, die eine neue Aufgabe gesucht hat. Lauras Großeltern leben leider nicht in Köln, deshalb ist das für uns perfekt. Und Laura mag sie total gerne. Sie gehört mittlerweile zur Familie und ist genau wie die Großeltern bei Geburtstagsfeiern dabei.

 

Manchmal muss ich zwischen 17 Uhr und 19 Uhr zu Hause noch ein wichtiges Telefonat wahrnehmen. Dann kommt es schon mal vor, dass Laura zu unserer Nachbarin zum Spielen geht. Aber das soll die Ausnahme bleiben, denn ich habe kein Kind bekommen, um neben meinem verantwortungsvollen Job überhaupt keine Zeit mehr mit der Kleinen zu verbringen. Unter der Woche ist unsere gemeinsame Zeit zwischen 17 Uhr und 20 Uhr ohnehin kurz.

 

Nach einem gemeinsamen Abendessen bringen mein Mann oder ich Laura um ca. 20 Uhr ins Bett. Danach fahre ich regelmäßig nochmal den Rechner hoch. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie mich immer anrufen können, aber oft warten sie bis nach 20 Uhr. Die Arbeitszeit bis ca. 23 Uhr kommt in der Busy-Season zu meiner 80%-Regelung nochmal on top, dafür kann ich mir die Zeit im Sommer wieder frei nehmen. Das schätze ich wirklich sehr an KPMG. Auf das ganze Jahr gesehen, funktioniert das mit der 80%-Regelung gut, vor allem was meine Mandatsverantwortung und mein Team angeht.

 

Hier erzählt Birgit Derks, Referatsleiterin bei der Bayerischen Versorgungskammer, wie sie ihre Führungsposition in Teilzeit mit zwei Kindern vereinbart:

Karriere-Talk mit Birgit Derks, BVK

 

Stephanie Vischer, Mutter und Abteilungsleiterin bei LBS Bayern, möchte genau so Karriere machen können wie ihr Mann:

Karriere-Talk mit Stephanie Vischer, LBS Bayern

 

Daniel Jagar ist Senior Manager bei KPMG und arbeitet flexibel, um möglichst viel Zeit für die Familie zu haben:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

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Flexible Arbeitswelten für Frauen und Männer – nur nicht auf den Topetagen

Die gute Nachricht zuerst: Es tut sich was für Frauen und Männer in der Arbeitswelt!

 

Im aktuellen Benchmark des Memorandums für Frauen in Führung (kurz MFF), an dem acht Unternehmen teilgenommen haben, zeigen sich wesentliche Entwicklungen in den Bereichen Frauen in Führungspositionen, Umfang der Teilzeittätigkeit von Frauen und Männern, Inanspruchnahme von Elternzeit durch Frauen und Männer und Angebote zu flexiblen Arbeitszeitmodellen. Weitere Benchmark-Ergebnisse und Grafiken finden sich auf der Homepage des MFF unter dem Menüpunkt “Benchmark”.

 

Der Benchmark des MFF wird seit dem Jahr 2010 jährlich durchgeführt und kann damit relevante Entwicklungen in den Unternehmen über die Jahre hinweg abbilden. Beim Benchmark 2016 haben sich die Unternehmen BayernLB, Bayerische Versorgungskammer, Caritasverband der Erzdiözese München und Freising, GEWOFAG, LBS Bayern, LVM Versicherung und SWM Stadtwerke München beteiligt.

 

Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen in den Räumlichkeiten von MFF-Mitglied Bayerische Versorgungskammer.
Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen in den Räumlichkeiten von MFF-Mitglied Bayerische Versorgungskammer. Foto: BVK

 

Es zeigt sich: Die Arbeitswelt ist in den vergangenen sieben Jahren geschlechtergerechter und flexibler geworden.  ABER: es fehlen noch wesentliche Schritte, um die Ziele des MFF zu erreichen.

 

Diese positiven Veränderungen zeigen sich in den Unternehmen:

  • Der Anteil von Frauen auf den unteren Führungsebenen hat in den vergangenen sieben Jahren kontinuierlich zugenommen. Während Ende 2010 der Anteil von Frauen in Führungspositionen im Mittel bei 23% bei allen am Benchmark beteiligten Unternehmen lag, hat sich der Anteil bis 2016 auf 32% erhöht. Dieser neunprozentige Anstieg in sieben Jahren macht deutlich, dass sich die Integration von Frauen auf den Führungspositionen nachhaltig und mit einer erfreulichen Geschwindigkeit vollzieht. Setzt sich der positive Trend so fort, dann können wir bei den Unternehmen, die sich seit 2010 am Benchmark beteiligen, bereits 2022 einen durchschnittlichen Anteil von über 50% Frauen in Führungspositionen erwarten.
  • Mehr als ein Drittel der Beschäftigten bei den am Benchmark beteiligten Unternehmen arbeiteten 2016 in Teilzeitmodellen. Der Anteil der teilzeitbeschäftigten Frauen und Männer hat sich damit seit 2010 von 28% aller Beschäftigten auf 34% erhöht. Von Teilzeit als Ausnahmemodell kann daher kaum mehr gesprochen werden und die Ergebnisse spiegeln die gesellschaftlichen Bedürfnisse wider. Der Wunsch der Beschäftigten neben einer qualifizierten Erwerbstätigkeit auch anderen Lebensbereichen mit Energie und Aufmerksamkeit nachgehen zu können, wird immer lauter. Neben Gründen der familiären Vereinbarkeit oder der Pflege von Familienangehörigen zeigt sich längst der individuelle Wunsch nach einer ausgeglichenen Mischung von Arbeit und Leben. Besonders bemerkenswert ist, dass der Anteil der Männer, die in Teilzeit arbeiten in den vergangenen sieben Jahren ebenfalls kontinuierlich angestiegen ist. Ein Trend, der sich bei beiden Geschlechtern zeigt und damit die Zuschreibung von „Teilzeit ist Frauensache“ langfristig verändern wird.
  • Die Inanspruchnahme von Elternzeit ist bei Männern – wie bei Frauen – mittlerweile gängige Praxis, auch wenn die Männer in der Regel bei den gesetzlich motivierten zwei Monaten bleiben.
  • Die angebotenen Arbeitszeitmodelle werden immer vielfältiger. Dies zeigt sich sowohl beim Einsatz neuer Kommunikationstools, die eine fortlaufende ortsunabhängige Kommunikation fördern sollen. Deutlich wird der Wandel auch daran, dass die Nutzung von Homeoffice mit neuen Modellen – wie dem „Flexitag“ – von der Ausnahme zum Standard gemacht werden soll. Die bisher notwendige Rechtfertigung seitens des Mitarbeiters, warum er denn gerade heute im Homeoffice arbeiten will, ist damit nicht mehr notwendig und gibt den Beschäftigen die Freiheit für sich zu entscheiden, wo die Arbeit am besten erledigt werden kann.

Diese „ABER“ lassen sich erkennen:

  • Der Anteil von Frauen in Führungspositionen wächst ausschließlich auf den unteren Führungsebenen, wie Team- und Abteilungsleiterinnen. Auf den oberen Führungsebenen stagnieren die Anteile von Frauen auf diesen Positionen oder sind bei einigen Unternehmen sogar rückläufig. Die „Glass Ceiling“ („Gläserne Decke“) zeigt sich hier in den Daten ganz deutlich und macht klar, dass es auch heute für Frauen immer noch fast unmöglich ist, bis in die Vorstandsebene zu kommen. Klar wird damit auch, dass es nur mit weiteren umfassenden Maßnahmen gelingen kann, mehr Frauen den Aufstieg in die Top-Etagen zu ermöglichen. Dazu gehört zum einen, dass die systematische Förderung von Frauen auf den unteren Führungsebenen beibehalten wird. Zum anderen müssen Angebote für mehr Frauen in Top-Etagen wie z.B. Mentoring-Programme, Coaching und Sponsoring-Angebote ausgebaut werden. Hier gilt es sowohl strukturelle alsauch kulturelle Barrieren zu überwinden und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es für Frauen attraktiv machen, Verantwortung in der ersten Reihe zu übernehmen.
  • Teilzeit hat Konjunktur – aber nicht auf den Topetagen. Die Zunahme von Führungsmodellen in Teilzeit endet auf Abteilungsleiter-Ebene. In nur drei von acht Unternehmen arbeitet jeweils eine Person auf der Ebene der Bereichsleitung in Teilzeit. Modelle wie Top-Sharing, also eine geteilte Führungsverantwortung, sind aktuell ausschließlich auf die unteren Führungsebenen beschränkt.  Auf den oberen Führungsebenen dominiert nach wie vor die Kultur der ständigen Erreichbar- und Verfügbarkeit. Dabei wäre gerade hier eine Flexibilisierung wichtig, um Top-Positionen für Frauen attraktiv zu machen – ein Kriterium das im Übrigen auch zunehmend für männliche Nachwuchstalente an Bedeutung gewinnt.
  • Dass immer mehr Männer Elternzeit in Anspruch nehmen – wenn auch nur für zwei Monate – ist eine sehr erfreuliche Entwicklung. Doch das scheint sich erstaunlich wenig auf die Arbeitsteilung in den Familien auszuwirken. Interessanterweise hat von den am Benchmark beteiligten Unternehmen bisher nur ein Unternehmen spezifische Angebote, die auch Väter ansprechen. Zwischen den Zeilen wird deutlich, dass junge Väter sehr kritisch abwägen, wann und wie lang sie sich eine Familienauszeit genehmigen können, ohne Karriereeinbußen befürchten zu müssen. Ein klares Signal dahingehend, dass sich die Kultur einer „AllzeitBereitErwartung“ an die Männer noch nicht verändert hat. Hier kann es nur hilfreich sein, männliche Vorbilder und Rollenmodelle aufzuzeigen, die für sich eine gelungene Balance aus Verantwortung in der Familie und einer qualifizierten Tätigkeit gefunden haben.
  • Die neuen Arbeitszeitmodelle fordern mehr von den Menschen! Es geht darum, individuell Verantwortung für das Gelingen der Arbeit, der Kommunikation, der eigenen Einbindung ins Team und der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen zu übernehmen. Die Bedürfnisse sind vielfältig. So zeigt sich, dass der Wunsch eine soziale und kommunikative Anbindung im Büro zu haben, ein wesentlicher Wohlfühl-Faktor für viele Beschäftigte ist. Gerade im Home-Office lauert auch die Gefahr, kein Ende bei der Arbeit zu finden und weit mehr Zeit zu investieren, als man offiziell arbeiten müsste. Wie Unternehmen hier konstruktive Rahmenbedingungen setzen können, zeigt sich an der Diskussion über eine zeitlich begrenzte Diensthandy-Nutzung.
Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen. Foto: BVK
Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen. Foto: BVK

Der Weg zu einer gendergerechten Arbeitswelt

Die bereits errungenen Erfolge und die noch offenen Baustellen machen deutlich: Unternehmen, Vorstände, Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen vor der Herausforderung, Arbeit auf allen Ebenen flexibler und vorurteilsfreier zu gestalten und stärker nach den realen Bedürfnissen als nach alten Strukturen auszurichten. Zentral ist, dass dies bis in die höchste Ebene geschieht, denn an ihr orientieren sich die unteren Ebenen und nur so können es Frauen bis an die Spitze schaffen.

Das Memorandum für Frauen in Führung stellt daher einen gemeinsamen Kulturwandel in den Mittelpunkt der Zusammenarbeit, der nur gelingen kann, wenn alle Beteiligten sich nicht als Kunde, sondern als Teil der Lösung verstehen.

 

Autorin: Simone Schönfeld

(Eine der Initiatorinnen des MMF und

Geschäftsführerin der genderspezialisierten Unternehmensberatung Cross Consult)

 

KPMG-Mitarbeiter Daniel Jagar ist selbstbewusst in seine 4-monatige Elternzeit gegangen:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Dass Frauen in Toppositionen oft unter besonderer Beobachtung stehen, kann Christine Draws, Führungsfrau bei der Bayerischen Versorungskammer, bestätigen:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

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Mutmacher.in für “Kids First”

Ein Jahr in Elternzeit gehen, danach das Kind in die Kita bringen und mit mindestens 60% in den Job zurückkehren, dabei bloß keinen Karriererückschritt in Kauf nehmen. Dieser Trend zeichnet sich seit einigen Jahren bei berufstätigen Müttern immer stärker ab. Auch in den meisten unserer MFF-Interviews erzählen erfolgreiche Frauen, wie wichtig ihr schneller Wiedereinstieg nach den Kindern für ihre berufliche Laufbahn war. Doch dieser Weg soll kein Credo für alle sein. Es gibt auch viele Frauen (oder Männer), die gerne länger zu Hause bleiben und Zeit mit ihren Kindern verbringen möchten.

 

So wie unsere mutmacher.in Ursula Beck. Die Diplom-Betriebswirtin nahm über fünf Jahre lang Elternzeit, wartete bis der jüngere ihrer beiden Söhne das Kindergartenalter erreicht hatte und entschied sich erst dann für einen Wiedereinstieg bei ihrem langjährigen Arbeitgeber BayernLB. Und siehe da: Auch für sie ging es im Unternehmen weiter. Mittlerweile ist die 41-Jährige als „Spezialistin HR Consulting“ für die Beratung von Führungskräften diverser Fachbereiche, Personalmarketing und Sonderprojekte zuständig. Ihr Weg in der BayernLB – vom Traineeprogramm über mehrere Referentenstellen bis hin zur Spezialistin und wahrscheinlich noch weiter – macht Mut, sich von gesellschaftlichen Erwartungen nicht unter Druck setzen zu lassen und die Zeit zu nehmen, die man für die Familie und das eigene Wohlbefinden braucht. Denn damit hat Ursula Beck vollkommen Recht: „Wenn meine Söhne 16 und 18 Jahre alt sind, habe ich immer noch das halbe Arbeitsleben vor mir, um mich voll und ganz auf meine Karriere zu konzentrieren.“

 

Mit welchen Gefühlen haben Sie ihren ersten Arbeitstag nach der fünfjährigen Elternzeit begonnen?
Ursula Beck: Natürlich war ich aufgeregt, wie bei jedem „Neuanfang“. Ich habe mich aber auch wahnsinnig gefreut, wieder arbeiten zu dürfen.

 

Haben Sie sich vor Ihrem Wiedereinstieg viele Sorgen gemacht?
Klar. Gedanken wie: Schaffe ich die Doppelbelastung? Bin ich fachlich noch up-to-date? Wie wird es für die Kinder sein, acht Stunden im Kindergarten zu verbringen?

 

Was war die größte Herausforderung nach Ihrer Rückkehr aus der Elternzeit?
Selbst wenn man danach ins gleiche Unternehmen zurückkehrt, ist es quasi ein absoluter Neuanfang: neue Strukturen, neue Führungskräfte, neue Kollegen. Als ich zurückkam, gab es meine alte Einheit nicht mehr und meine Stelle wurde der Nachwuchsentwicklung zugeordnet. Aber ich habe mich mit Sicherheit wesentlich schneller wieder eingefunden als eine Externe. Daher konnte ich bald wieder Verantwortung übernehmen. Ich habe mich aber auch aktiv dafür eingesetzt.

 

Was bedeutete die lange Elternzeit für ihre Karriere?
Es war definitiv erstmal ein Rückschritt. Bevor ich schwanger wurde, war angedacht, dass ich im Folgejahr in ein „Nachwuchsförderprogramm“ komme. Nach der Elternzeit ließ sich das Teilzeit nicht realisieren. Außerdem mussten gerade die neuen Führungskräfte mich und meine Arbeit erst einmal kennenlernen. Das dauert einfach.
Andererseits muss ich heute sagen: Statistisch gesehen habe ich mein halbes Arbeitsleben hinter mir, wenn meine Söhne 16 und 18 Jahre alt sind. D. h. ich habe die zweite Hälfte vor mir, in der ich mich voll und ganz auf meine Karriere konzentrieren kann.
Wir sollten uns daran gewöhnen, dass die Zeiten der linearen Karriereentwicklung vorbei sind – für Männer und für Frauen.

 

Wie haben Sie es danach geschafft, nach Ihrer Elternzeit Job und Familie zu vereinbaren und sich stetig weiterzuentwickeln?
Kurz gesagt: Organisationsgeschick, Familienbande und Hartnäckigkeit. Aber natürlich zählen auch offene Führungskräfte dazu, die es auch in Teilzeit ermöglichen, anspruchsvolle Tätigkeiten in Eigenverantwortung zu übernehmen. Auch ein gutes und verlässliches Netzwerk, sowohl im Job als im Privatleben, sind von unschätzbarem Wert. Wir Kindergarten-Muttis haben uns z.B. oft gegenseitig geholfen. Auch wohnen meine Eltern „nur“ knappe 150 km entfernt, so dass diese – zwar nicht für 2 Stunden am Nachmittag – aber für längere Betreuungszeiträume auch mal zur Unterstützung kamen.

 

Welche Eigenschaften haben Ihnen geholfen?
Organisationsgeschick ist das A und O. Darüber hinaus war ich schon immer sehr flexibel – im Übrigen auch mein Mann und meine Führungskräfte. Dadurch ist mit genügend Vorausplanung fast alles möglich. Und ein gewisser Pragmatismus hilft ebenfalls. Ich habe mir z. B. sehr bald eine Putzhilfe gesucht und mich um die Möglichkeit eines mobilen Arbeitsplatzes bemüht.

 

Was heißt in Ihrem Fall „mobiler Arbeitsplatz“ und wie füllen Sie diesen aus?
Ich habe einen Laptop zu Hause, mit dem ich mich „einloggen“ kann. So kann ich je nach Bedarf mal einen ganzen Tag zu Hause arbeiten (Kind krank, Ferien, etc.) oder mal nachmittags früher nach Hause. Gerade zu Kindergartenzeiten gab mir das die Möglichkeit, auch „Akut“-Aufträge flexibel zu bearbeiten und mein Kind trotzdem pünktlich abzuholen. Ich habe aber ehrlicherweise auch kein Problem damit, wenn die Kinder im Bett sind, noch ein wenig zu arbeiten.

 

Einige Frauen scheitern nach wie vor an der Vereinbarkeitsproblematik – was kann aus das Unternehmen leisten, um Frauen in dieser Hinsicht zu unterstützen?
Flexible Arbeitsmodelle, die Möglichkeit zum Homeoffice oder Eltern-Kind-Büros – wenn mal die Betreuung ausfällt und man trotzdem vor Ort sein muss. Wir haben Eltern-Kind-Büros bei der BayernLB und sie werden gerne und gut genutzt. Diese Büros sind kindersicher eingerichtet und verfügen über eine Spielecke mit Spielzeug. Aber das Wichtigste ist, Frauen, die in Teilzeit arbeiten, als Mitarbeiter ernst zu nehmen. Die Meinung, dass Frauen ihre „Stündchen“ im Büro eher als Hobby sehen oder mit ihrer Arbeit nur einen kleinen Teil zur Familienkasse beizutragen, ist leider immer noch weit verbreitet.

 

Wie sieht ihr derzeitiges Arbeitsmodell aus?
Bis letztes Jahr habe ich 50 % gearbeitet. Nachdem ich mich aber bankintern neu orientiert habe und mein Mann parallel entschieden hat, eine berufliche Auszeit zu nehmen, arbeite ich zurzeit 100 %. Sie können mich aber gerne noch einmal nächstes Jahr fragen 😉

 

Dann tauschen Sie jetzt quasi mit ihrem Mann Rollen?
Ja, mein Mann übernimmt nun zu Hause ein paar mehr Aufgaben als vorher und entlastet mich damit. Es ist letztendlich wie im Job: nach einer gewissen Einlernphase läuft es immer besser und besser. Mein freier Vormittag pro Woche, der fehlt mir aber ab und an.

 

Wenn Sie an Ihre Kindheit zurückdenken: Gab es eine Heldin, die Sie bewundert haben?
Mit Sicherheit meine Oma. Wenn man zwei Weltkriege miterleben musste, mit kleinen Kindern und ohne Mann aus der Heimat vertrieben wird und immer wieder aus dem Nichts etwas aufbaut. Dennoch war sie zufrieden mit ihrem Leben.
Wenn ich also mal wieder vor den vielen – oft selbst gemachten – Problemchen unserer Zeit stehe, quasi auf hohem Niveau jammere, dann relativiert so ein Blick zurück Vieles.

 

Welche Art von Vorbild möchten Sie gerne für junge Frauen darstellen?
Sie sollten sich nicht zur sehr von gesellschaftlichen Erwartungen, schnell wieder in den Beruf zurückkehren zu müssen, unter Druck setzen lassen. Es ist auch wunderschön, die Entwicklung der Kinder so intensiv miterleben zu können. Es sollte einfach jeder die Freiheit haben, das für sich selbst herausfinden und entscheiden zu können.
Außerdem finde ich es wichtig, in die eigenen Fähigkeiten zu vertrauen und hierbei ruhig hartnäckig zu sein. Wir Frauen neigen immer noch dazu, uns selber zu sehr zu „relativieren“, eher unsere Unzulänglichkeiten zu sehen als unsere Potentiale. Das muss aufhören.

 

Würden Sie rückblickend alles wieder genauso machen?
Ich würde von Anfang an hartnäckiger sein und mir selber mehr zutrauen. Meine fünf Jahre Elternzeit möchte ich mir auch im Nachhinein nicht nehmen lassen. Ich habe viele schöne Sachen mit den Jungs erlebt und die Zeit sehr genossen. Für mich war diese Zeit sehr wertvoll. Hierbei möchte ich nicht wertend sein. Jeder sollte diese Entscheidung für sich treffen.

 

Interview: Julia Schmid

 

Hier geht’s zu einer weiteren mutmacher.in:

Mutmacher.in für Dual Career

Und wenn ihr etwas über die Elternzeit aus männlicher Sicht lesen möchtet, dann ist unser Interview mit Daniel Jagar sehr zu empfehlen:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“