Veröffentlicht am

To be discovered: Ist das Gras auf der anderen Seite des Zauns wirklich grüner?

Wer kennt das nicht. Strahlende Bilder von Firmenevents im Internet, Preisverleihung „Great Place to work“ und schon schleicht sich der Gedanke ein, dass es woanders bestimmt viel toller ist zu arbeiten.
 

So wie Freunde immer das attraktivere Urlaubsziel gewählt haben, das bessere Wetter hatten und man immer aus unerfindlichen Gründen in der längsten Schlange im Supermarkt landet.
Viele Menschen wollen sich optimieren, ihre Lebensumstände verbessern, auf der Karriereleiter nach oben streben, auf keinen Fall stehen bleiben. Da wird verglichen, bewertet, und kalkuliert. Doch auf welcher Basis. Häufig erliegen wir einfach nur dem Irrglauben, dass es woanders besser ist, weil wir auf herausstechende Merkmale achten. Der berühmte Heiligenscheineffekt macht es möglich, dass wir ein leuchtendes Merkmal auf alles übertragen. Wenn ein Unternehmen tolle Autos baut, dann muss es dort Spaß machen zu arbeiten. Wenn ein Unternehmen eine tolles Restaurant für die Mitarbeiter:innen hat und dort auch noch veganes Essen anbietet, dann scheinen ihnen die Mitarbeiter:innen wirklich viel wert zu sein.
 

Ähnliche Attraktion übt in Pandemiezeiten nun offenbar die jeweilige Homeoffice-Regelung aus.
Auffällig ist, dass sich die Fluktuation in der Pandemie nun eindeutig nochmals verstärkt hat. Könnte man die Menschenbewegungen zwischen den Unternehmen abbilden, so wären wir wahrscheinlich alle überrascht. Gefühlt berichten gerade alle Unternehmen davon, dass ihnen viele Mitarbeiter:innen den Rücken kehren, dass sich aber genauso viele für sie als neuen Arbeitgeber interessieren. Die Logik dahinter: das Gras auf der anderen Seite des Zauns ist immer grüner.
 

Cross Talents

Mit dem ersten Cross-Mentoring für junge Talente, dem Cross Talents, hat Cross Consult genau diese Problematik aufgegriffen. Mitarbeiter:innen, die noch nicht in Führung sind, können im Cross Talents ihr Netzwerk in andere Unternehmen erweitern und über eine:n Mentor:in aus einem anderen am Programm beteiligten Unternehmen erfahren, dass überall nur mit Wasser gekocht wird, dass die Probleme und Herausforderungen immer und überall ähnlich sind.
 

Als Mitarbeiter:in sollte man sich vor allem überlegen, welche Kriterien bei der Arbeitsplatzwahl entscheidend sind. Auch wenn Produkt und Kantine leuchten, ist es das was ich brauche, um langfristig Spaß an der Arbeit zu haben? Oder sollte ich mir nicht genau überlegen, auf welche Kriterien ich einen potenziellen Arbeitgeber hin abklopfen will?

  • Wie sieht es mit Führung in Teilzeit oder Job-Sharing Möglichkeiten aus?
  • Wie ist die grundsätzliche Verweildauer im Unternehmen?
  • Gibt es Programme, die auf dem Weg in Führung unterstützen?
  • Wie sieht es mit der Möglichkeit aus, Karriere und Kind zu vereinbaren?
  • Nehmen auch Männer im Unternehmen mehr als 2 Monate Elternzeit, oder ist das ein No-go?
  • Kann man Karriere auch ausserhalb des ursprünglich gewählten Tätigkeitsbereiches machen, oder ist man auf ewig im Silo gefangen?
  • Wie sieht es mit der Fehlerkultur aus?
  • Werden die Mitarbeiter:innen ermutigt innovativ zu sein?

 

Cross Talents : Virtuelles Info Meet UP für interessierte Teilnehmer*innen (crossconsult.de)

Veröffentlicht am

Zwischen Soft Skills und Horizonterweiterung: Mentoring bei der TUM

Am 28. Juli trafen sich im Garchinger Technologie- und Gründerzentrum die Teilnehmerinnen des MentorING-Programms der TUM zu einer spannenden Veranstaltung: Bewerbungssimulationen. Das Besondere: kein einfacher Lebenslauf-Check, sondern ein einstündiges Interview mit erfahrenen Personalerinnen und Personalern, in denen auch das fachliche und organisationstechnische Wissen der Studentinnen abgeklopft wird. Keine einfache Aufgabe – aber die Teilnehmerinnen nahmen es gelassen. Sie haben dabei doppelten Einsatz bewiesen: Bewerbungen schreiben neben der Prüfungsvorbereitung, den letzten Vorlesungen und dem Fertigstellen der Abschlussarbeit. „Herausforderungen meistern“, ist im MentorING-Programm der TUM kein leerer Satz, sondern gelebte Praxis.
 

„Das MentorING-Programm wird von der TUM in Kooperation mit Cross Consult durchgeführt und unterstützt gezielt Studentinnen bei der Orientierung auf dem Arbeitsmarkt sowie der persönlichen und professionellen Entwicklung. Seit dem Programmstart 2002 haben mehr als 60 Unternehmen Mentorinnen und Mentoren entsandt und an der Entstehung eines tragfähigen Netzwerkes mitgewirkt. An dem Bewerbungstraining waren rund 20 Programmteilnehmerinnen beteiligt – und sechs Münchner Unternehmen: eSolve, die ESG, Knorr-Bremse, Intel, Gore und die Münchner Stadtwerke.“

 
Eine Besonderheit des Programms ist die direkte Verknüpfung des Studiums mit der Geschäftswelt. Die Mentorinnen und Mentoren geben den Teilnehmerinnen reale Einblicke in die Abläufe großer Unternehmen. Genauso gelten bei der Bewerbungssimulation die realen Anforderungen der Wirtschaft. Echte Personaler aus den Partnerunternehmen des Netzwerkes hatten sich die simulierten Bewerbungen auf reale Stellenangebote zuschicken lassen. Die Situation unterschied sich somit in keiner Weise von einem wirklichen Bewerbungsgespräch – und wer weiß: vielleicht blieb die ein oder andere Studentin auch wirklich als die beste Kandidatin für die Stelle in Erinnerung?
 
Unter diesen Voraussetzungen entstand ein Klima der besonderen Professionalität. Die Gespräche reichten von der Darstellung der eigenen Biographie bis hin zu tiefen fachlichen Diskussionen. Natürlich erstaunt es nicht, dass man vor dem Ausbildungshintergrund der Bewerberinnen und der technischen Aufgabenbereiche vieler Stellenangebote schnell über die Anwendbarkeit von Programmiersprachen oder die Verbesserungsmöglichkeiten satellitengesteuerter Rettungssysteme sprach. Genauso aber wurden die Bewerberinnen zur Reflexion persönlicher Misserfolge angehalten. Sind sie in der Lage, eigene Ansätze zu optimieren? Wenn sie ein gleiches Projekt noch einmal angingen, was würden sie anders machen? Es zeigt sich auch, dass die digitale Transformation längst in der Wirtschaft angekommen ist. Sind die Bewerberinnen mit agilem Projektmanagement vertraut? Können sie ihre Fähigkeiten in interdisziplinären Teams anwenden, relevante Informationen filtern und sie den richtigen Mitarbeitern zur Verfügung stellen? Wo würden sie sich selbst in einem Arbeitsprozess verorten, an dem gleichzeitig hunderte von Personen beteiligt sind?
 
Dass man sich während des Studiums mit solchen Fragestellungen beschäftigt, ist nicht selbstverständlich. Und gerade das macht die Stärke des Programms aus. Bei Veranstaltungen wie dem Bewerbungstraining bekommen die Teilnehmerinnen zielgerichtete Unterstützung und konkrete Verbesserungsvorschläge. Beispielweise, wenn es darum geht, wie man ein Anschreiben noch lesbarer machen kann, wie Distanz oder Offenheit die Gesprächsführung beeinflussen können oder wie man souverän mit unerwarteten Aufgaben umgeht. Unabhängig von den einzelnen Coachings entwickeln sich die Teilnehmerinnen aber auch innerhalb der Mentoring-Tandems weiter. Das Programm ist mit der Dauer eines Jahres so langfristig ausgelegt, dass die Mentees sich ein erstes berufliches Netzwerk aufbauen können. Besonders wichtig ist dabei natürlich die Beziehung zum eigenen Mentor / zur eigenen Mentorin. Aber auch die Netzwerkveranstaltungen im Programmverlauf helfen den Mentees, Kontakte zu anderen Firmenvertretern zu knüpfen.
 
Der langfristige Charakter des Programms bringt weitere Vorteile. In der unmittelbaren Beziehung zu den Mentorinnen und Mentoren bekommen die Mentees einen ganz persönlichen Blick auf den Berufsalltag. Sie können Themen aus dem Studium mit Menschen diskutieren, die in diesem Feld tatsächlich Berufserfahrung haben. Sie lernen verschiedene Firmen und unterschiedliche Unternehmenskulturen kennen. Sie erfahren im Austausch mit anderen Teilnehmerinnen, wie Prioritäten persönlicher Lebensplanung aussehen können – und können für sich selbst herausfinden, was sie eigentlich wollen. Diese Vielseitigkeit macht das MentorING-Programm besonders, und bietet den Teilnehmerinnen nicht nur profundes Kompetenztraining, sondern auch eine wirkliche Horizonterweiterung.
 
 

Autor: Maximilian Priebe

 
 
Über die letzte Veranstaltung innerhalb des MentorING-Programmes könnt ihr hier lesen:
 

Wann lohnt sich eine Promotion?


 
Und um die Suche nach Talent dreht sich auch alles in den Partnerunternehmen des MFF:
 

Diese Talente sind in MFF-Unternehmen gesucht

Veröffentlicht am

Wann lohnt sich eine Promotion?

Schon 2013 gab es laut KarriereSPIEGEL 200.000 Doktoranden und Doktorandinnen in Deutschland – seitdem sind die Zahlen noch angestiegen. Brauchen wir so viele Promotionen? Muss ich da mitmachen? Diese Fragen diskutierten am Montagabend, dem 7. Mai, Studentinnen der TU München mit Führungskräften aus Partnerunternehmen im Rahmen unseres MentorING-Programms. Forschungsmentalität und „Promotionszwang“ waren dabei nur einige Aspekte in den lebhaften Gesprächen. Promovierte und nicht-promovierte Mitarbeiterinnen berichteten von ihren Erfahrungen im Unternehmen und  tauschten sich mit den Studentinnen über die Schwierigkeiten aus, für eine Doktorarbeit ein richtig gutes Thema zu finden. Hier lassen wir euch an ihren Überlegungen teilhaben und gehen der Frage nach: Promotion ja oder nein?

 

Das MentorING-Programm wird von der TUM in Kooperation mit Cross Consult durchgeführt und unterstützt Studentinnen bei der Orientierung auf dem Arbeitsmarkt sowie der persönlichen und professionellen Entwicklung. Seit dem Programmstart 2002 haben mehr als 60 Unternehmen Mentorinnen und Mentoren entsandt und an der Entstehung eines tragfähigen Netzwerkes mitgewirkt. Gastgeber des diesjährigen Treffens war Knorr-Bremse.

 

Drei Mal wurden die verschiedenen Aspekte der Entscheidungsfindung mit Kleingruppen von Führungskräften und Studentinnen beleuchtet. Und in allen Gesprächsrunden wussten die Teilnehmerinnen bereits: eine Promotion muss nicht der Normalfall sein. Nur ein kleiner Teil von denen, die während der drei Gesprächsrunden miteinander diskutierten, steckten tatsächlich gerade in einer Doktorarbeit oder hatten promoviert. Viele der anwesenden Mentorinnen berichteten, dass sie bewusst auf eine Promotion verzichtet haben und stattdessen Berufserfahrung sammeln konnten. Und gerade diese Praxiserfahrung hat ihnen letztendlich einen Einstieg in die gewünschten Firmenpositionen gebracht.

 

Es stellte sich also schnell heraus, dass zwischen der Promotion und dem Traumjob nicht immer ein zwingender Zusammenhang besteht. So kam auch die Frage auf, ob eine Promotion bei der Jobsuche nicht sogar hinderlich ist. Wie verkaufe ich es, dass ich drei Jahre oder mehr ganz außerhalb von Unternehmensstrukturen gearbeitet habe? Werde ich vielleicht genau deswegen nicht eingestellt, weil ich mich auf ein Thema spezialisiert habe, für das die Unternehmen gar keine Anwendungsbereiche haben?  Bin ich „über-akademisiert“ für die freie Wirtschaft? Diese Bedenken betreffen besonders stark theoretische Disziplinen – wie die Mathematik.

 

Auf die Fachrichtung kommt’s an

 

Tatsächlich fällt auf, dass, sobald man die unterschiedlichen Fachrichtungen ins Auge fasst, der Doktortitel ganz verschiedene Funktionen erfüllt. In vielen Naturwissenschaften, vor allem in der Chemie, ist er eine fast notwendige Anforderung am Arbeitsmarkt. Der Medizin wird sogar vorgeworfen, dass ihr Doktortitel nur ein besserer Master sei – weil kaum ein Patient eine Ärztin nicht als „Frau Doktor“ anredet. In den Ingenieurswissenschaften zählt die Promotion hingegen eher zur Seltenheit. Es kommt also stark auf das jeweilige Umfeld an. Manche müssen promovieren, um in ihrem Bereich ernst genommen zu werden. Einige können promovieren, um sich ein besonderes Detailwissen zu verschaffen, das sie für ausgewählte Stellen in Unternehmen qualifiziert. In solchen Fällen ist die Passung wichtig – zwischen dem thematischen Bezug der Arbeit und der angestrebten Stelle. Wieder andere brauchen die Promotion für die eigene Karriere gar nicht – können es aus Forscherdrang und Idealismus aber trotzdem tun. In solchen Fällen ist natürlich die Identifikation mit dem Thema von besonderer Bedeutung.

 

In Kooperation mit Unternehmen – ja oder nein?

 

Bevor man für oder gegen eine Promotion entscheidet, sollte man also genau überlegen, wo man sich selbst verortet. Sind die eigenen Gründe für das Projekt klar, sollte noch die große Vielfalt an Möglichkeiten zur Promotion berücksichtigt werden. Von vielen Teilnehmerinnen wurde auf die Chance aufmerksam gemacht, dies direkt in der Industrie zu tun. In dieser Umgebung wären die Praxisbezüge des Themas offensichtlich – und die Übernahmechancen hoch. Für die Individualpromotion an der Uni spricht jedoch die thematische Freiheit und die Einbettung in den akademischen Kontext, falls diese Laufbahn noch eine Option ist. An diesem Punkt spielt die Frage der finanziellen Vergütung ebenfalls eine Rolle. Dazu hatten die Teilnehmerinnen ganz unterschiedliche Meinungen: ob man als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl oder als Promovend in einem Unternehmen mehr verdient, blieb letztlich unbeantwortet – und sollte im Vorfeld durchaus ermittelt werden. Langsam, aber sicher, erfreuen sich auch Graduiertenkollegs in angelsächsischer Tradition immer größerer Beliebtheit. In Ihnen forschen Promovierende in einem zumeist interdisziplinären Team gemeinsam an einem Thema – und können sich so bereits ein wissenschaftliches Netzwerk aufbauen. Eine Graduiertenschule kann besonders dann in Betracht gezogen werden, wenn man eine Promotion im Ausland erwägt oder innerhalb Deutschlands eine andere Studienkultur kennenlernen möchte.

 

Bei Abschluss des Abends stand fest, dass die Entscheidung für oder gegen die Promotion kaum eine Frage des „lohnenden Investments“ ist. Die Entscheidung hängt von den persönlichen Lebensumständen und den Zielvorstellungen ab, und prägt in jeder Weise die eigene Identität. Wer also Grundlagenforschung betreiben will, der sollte es tun. Wer direkt in den Beruf gehen möchte, der kann sich auch dort verwirklichen. Ohne Leidenschaft, das war allen klar, hätte beide Wege keinen Sinn.

 

Autor: Maximilian Priebe

 

Ob mit oder ohne Promotion, für die Bewältigung der Digitalisierung sind Fachkräfte gefragt – dazu mehr in unserem Interview mit dem Personalleiter der MTU Aero Engines:

Diese Talente sind in Zeiten der Digitalisierung bei MTU gefragt

 

Eine Promotion als Spiegel der Persönlichkeit – individuelle Lebensläufe sind bei Unternehmen gerne gesehen, erzählt der Vorstandsvorsitzende der Bayerischen Versorgungskammer, Daniel Just:

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

Veröffentlicht am

Ihr Hauptgewinn: Eine eigene Mentorin

Wir haben unser Versprechen eingelöst und der Gewinnerin unseres Mutmacherinnen-Wettbewerbs eine Mentorin von den Stadtwerken Augsburg vermittelt. Als sich das Tandem aus Veronika Köpf (links) und Gerhild Buchwald-Kraus (rechts) im Februar zum ersten Mal traf, waren wir natürlich mit dabei…

 

Die Teilnehmerin, die für ihren mutigsten Moment die meisten „Gefällt-mir“-Angaben („Likes“) auf unserer Facebook-Seite „mutmacher.in“ sammelt, gewinnt eine Mentorin – so lautete die Challenge, der sich zehn junge Frauen im November letzten Jahres stellten (hier erfahrt ihr mehr über den Wettbewerb). Mit insgesamt 206 Likes für ihren Beitrag entschied Veronika Köpf das Rennen letztendlich für sich (hier geht’s zu ihrem Post). Ihre Entscheidung, nach zweieinhalb Jahren als Krankenschwester in der Notaufnahme im Krankenhaus Friedberg, die Leitung zu übernehmen „ohne zusätzliche Qualifikationen“, wie sie betont, dazu ihr authentisches Selfie in weißer Arbeitskleidung und Rocker-Pose– das weckte die Sympathien der Facebook-Community und erreichte durch zahlreiche „Shares“ über 4.000 Personen. Und das obwohl die 37-Jährige nicht einmal einen eigenen Facebook-Account führt, über den sie hätte Werbung machen können. „Ich bin im Krankenhaus Friedberg bekannt wie ein bunter Hund“, ist die einzige Erklärung, die Veronika Köpf für diesen viralen Effekt beim Treffen in Augsburg parat hat. Als sie darauf hin ihren lockigen Kopf vor Lachen schüttelt wird klar warum: so viel positive Energie ist einfach ansteckend!

 

Mentoring-Auftakt

Immer noch ein bisschen verwundert, dass es nun tatsächlich zum persönlichen Kennenlernen kommt, sitzt Veronika Köpf im Besprechungsraum der Stadtwerke Augsburg ihrer zukünftigen Mentorin Gerhild Buchwald-Kraus – Personalreferentin und in ihrem Verantwortungsbereich auch für das Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement zuständig – gegenüber. Beide Damen blicken ihrer gemeinsamen Zeit gespannt entgegen, sind zu Beginn des Treffens aber noch etwas zurückhaltend. Schließlich können sie sich wenig Konkretes unter ihrer Mentoring-Beziehung vorstellen und hoffen, alle gegenseitigen Erwartungen zu erfüllen. Diesen Druck nimmt Simone Schönfeld gleich zum Auftakt in einem einstündigen Workshop. Sie ist Urheberin der Mutmacher.in-Kampagne, führte das Tandem zusammen und nun in die Grundlagen, Spielregeln und Vorgehensweisen des Mentorings ein.

Zusammen mit ihrer Geschäftspartnerin Dr. Nadja Tschirner leitet Simone Schönfeld die Unternehmensberatung Cross Consult und ist unter anderem durch ihre regionalen Cross Mentoring-Programme in München, Frankfurt, Münster und eben auch Augsburg sowie einige Publikationen und ihren Vorsitz in der Deutschen Gesellschaft für Mentoring eine deutschlandweit etablierte Mentoring-Größe. „Mentoring hat sich als effektives Instrument der Personalentwicklung erwiesen und erfreut sich seit Jahren steigender Beliebtheit“, sagt Simone Schönfeld und fügt hinzu: „Vor allem bei weiblichen Karriereverläufen kann Mentoring die entscheidenden Stellschrauben – Sichtbarkeit verschaffen, Netzwerk aufbauen, selbstbewussteres Auftreten, Mut machen für Führungspositionen – sehr schnell nachhaltig positiv beeinflussen.“  Daher auch ihre Idee für den Hauptgewinn der Facebook-Aktion… Anstatt eines Sachpreises, sollte die junge Frau, die andere mit ihrer Geschichte zu mutigen Entscheidungen inspiriert, etwas Persönlicheres gewinnen: eine Mentorin!

Simone Schönfeld (rechts) gibt Mentee Veronika Köpf (links) und Mentorin Gerhild Buchwald-Kraus eine Einführung ins Mentoring
Simone Schönfeld (rechts) gibt Mentee Veronika Köpf (links) und Mentorin Gerhild Buchwald-Kraus eine Einführung ins Mentoring

Simone Schönfeld ging bei der Suche nach einer passenden Mentorin für Gewinnerin Veronika Köpf genau so professionell und bedacht vor, wie sie es sonst bei ihren Großkunden macht: Sie telefonierte einige Mal mit ihrer Mentee, ließ sie einen Profilbogen ausfüllen, erfragte ihren beruflichen Werdegang, ihre Ziele, ihre Erwartungen und arbeitete anschließend akribisch ihre Unternehmens-Kontakte in Augsburg nach genauen Vorstellungen ab. „Veronika Köpf studiert berufsbegleitend Gesundheits- und Sozialmanagement an der FOM Augsburg – über diese Verbindung wurde sie damals auch auf den Wettbewerb aufmerksam – und erzählte mir, dass sie gern die Erfahrungen von größeren Unternehmen in diesem Bereich, in ihre Mitarbeiterführung im Krankenhaus Friedberg einbringen möchte“. Doch die Suche nach Ansprechpartnern in diesem Bereich gestaltete sich für Simone Schönfeld schwerer als gedacht. „Viele Unternehmen – obwohl sie es anders nach außen kommuniziert – befinden sich diesbezüglich noch im Aufbau oder fühlen sich nicht kompetent genug, um in eine Vorbildrolle zu schlüpfen“, erzählt die Unternehmensberaterin.

Lydia Pawlowski, Leiterin Personalentwicklung der Stadtwerke Augsburg, vermittelte die Mentorin und stellt sich der Mentee ebenfalls für Fragen zur Verfügung
Lydia Pawlowski, Leiterin Personalentwicklung der Stadtwerke Augsburg, vermittelte die Mentorin und stellt sich der Mentee ebenfalls für Fragen zur Verfügung

Umso mehr freute sie sich, als die Personalentwicklerin der Stadtwerke Augsburg, Lydia Pawlowski – die regelmäßig Mitarbeiterinnen als Mentees in die Cross Mentoring-Programme von Cross Consult entsendet und selbst schon einige Male bei verschiedenen Programmen als Mentorin teilgenommen hat – ihr von Gerhild Buchwald-Kraus erzählte und dann auch noch deren Bereitschaft signalisierte.

 

 

Voneinander lernen

Gerhild Buchwald-Kraus arbeitet seit 2000 in der Personalabteilung der Stadtwerke Augsburg, hatte sich vor einigen Jahren auch aus persönlichem Interesse dem Bereich Gesundheitsmanagement angenommen und beschäftigt sich seitdem beständig – wenn auch noch nicht systematisch genug, wie sie selbst sagt – mit der Frage: „Wie können wir das Risiko, dass Mitarbeiter erkranken, senken?“ Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf Fahrerinnen und Fahrern des öffentlichen Personennahverkehrs der Stadt Augsburg, die täglich im Schichtbetrieb hinterm Steuer sitzen und die Verantwortung für den sicheren Transport von hunderten Menschen im Straßenverkehr tragen. „Welche Angebote können wir als Arbeitgeber machen, um unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem gesünderen Lebensstil zu motivieren und einen Ausgleich zur körperlich anstrengenden Arbeit zu schaffen – der auch wirklich wahrgenommen wird?“, so ihre zentralen Anliegen.

 

Gerhild Buchwald-Kraus stellt sich als Mentorin im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Verfügung
Gerhild Buchwald-Kraus stellt sich als Mentorin im Bereich Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Verfügung

 

Diese Fragen stellt sich auch Veronika Köpf beinahe täglich. Als Verantwortliche für 17 Pflegerinnen und Pfleger der Notaufnahme im Krankenhaus Friedberg, sieht sie enormen Nachholbedarf bei Angeboten für die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. „Die Belastungen in der Notaufnahme sind vielfältig und enorm hoch. Hinzu kommt der Schichtdienst. Ich sehe viele Kolleginnen und Kollegen auf dem Zahnfleisch gehen. Es ist bekannt, dass niemand die Notaufnahme bis zur Rente durchhält. Aber nur nach dem Aufarbeitungsprinzip zu arbeiten kann nicht der Maßstab sein – gerade in der Gesundheitsbranche“, sagt Veronika Köpf entschieden. Sie möchte im Verlauf ihrer Mentoring-Beziehung zu Gerhild Buchwald-Kraus von ihren Erfahrungen profitieren, möchte überlegen, was davon sie auf das Krankenhaus übertragen und für welche Herausforderungen sie sich wappnen kann. Auch die Abschlussarbeit ihres berufsbegleitenden Studiums hat sie dabei im Blick und sucht nach Anknüpfungspunkten. „Sie können bestimmt auch von vielem Lernen, das bei uns nicht so gut funktioniert hat und es selbst besser machen“, fügt Gerhild Buchwald-Kraus hinzu – „und ich freue mich wiederum auf neuen Input von Ihnen – zumal Sie durch Ihr Studium auf dem aktuellsten Stand sind.“

Als kleinen Vorgeschmack auf künftige Treffen in inspirierender Atmosphäre führte Gerhild Buchwald-Kraus ihre Mentee noch in das neue Besprechungszentrum der Stadtwerke Zentrale. In diesem können Mitarbeiter Räume verschiedenster Größen für Termine reservieren, es aber auch als Ort zum Verweilen und Nachdenken nutzen – oder fürs Betriebs-Yoga mit traumhafter Aussicht. Wenn im lichtdurchfluteten, nach neuesten technologischen und ökologischen Standards modernisierten Obergeschoss beim Blick auf den Dom und beinahe die gesamte Altstadt nicht der Mentoring-Funke zwischen den beiden überspringt, wo dann?

 

Gerhild Buchwald-Kraus (rechts) zeigt Veronika Köpf (links) den Ausblick des neuen Besprechungszentrums
Gerhild Buchwald-Kraus (rechts) zeigt Veronika Köpf (links) den Ausblick des neuen Besprechungszentrums

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Autorin: Julia Schmid

Veröffentlicht am

So gelingt Karriere in Teilzeit

Mirjam Giorgini macht vielen Frauen Mut, die daran zweifeln, dass beides möglich ist: Verantwortung im Job UND Zeit für Kinder. Die 37-Jährige hat Karriere im Bereich “Audit” beim Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG in Köln gemacht, den Aufstieg zur Partnerin direkt nach der Elternzeit gemeistert und arbeitet in Teilzeit – denn: „Ich habe kein Kind bekommen, um keine Zeit mit meiner Tochter zu verbringen“, sagt Mirjam Giorgini. Dem Memorandum für Frauen in Führung, das auch KPMG unterzeichnet hat, gewährt sie Einblicke in ihren Arbeitsalltag als Führungsfrau mit 80% Arbeitszeit.

 

Teilzeit ist bei Ihnen keine Sackgasse – Sie wurden nach der Babypause sogar befördert, wie kam es dazu?

Mirjam Giorgini: Ich hatte mich schon vor meiner Schwangerschaft für die Position als Partnerin beworben und war für die Beförderung vorgesehen. Dann wurde ich mitten im Auswahlprozess schwanger. Aber KPMG hat Wort gehalten und mich ein Jahr nach meiner Elternzeit zur Partnerin bestellt. Allerdings war es für meinen zukünftigen Verantwortungsbereich erforderlich, dass ich sofort mit mindestens 80 Prozent wieder einsteige. Ich hätte gerne nach der Elternzeit erstmal mit weniger angefangen, allerdings war das bei mir wegen des zu betreuenden Mandantenportfolios leider nicht möglich. Dafür konnte ich aber Arbeitszeit und -ort flexibel gestalten.

 

Wie funktioniert Ihr Arbeitsmodell im Alltag?

Ein Kind funktioniert nicht nach Plan und die eigene Einstellung ändert sich mit Kind auch vollkommen. Nur mit einem guten Netzwerk und viel Kommunikation sind die täglichen Herausforderungen zu meistern. Und die Flexibilität, die ich von KPMG und meinem Team bekomme, ist ein Geben und Nehmen. Wir hatten beispielsweise kürzlich zwei Kollegen, die über eine längere Abwesenheit vertreten werden mussten. Da bin ich auch eingesprungen und habe weit mehr geleistet als es meine Aufgabe gewesen wäre. Vor allem aber überlege ich mir sehr genau, wofür ich welche Zeit aufwende und wie ich den Tag plane. Was mir dabei auch sehr wichtig ist, ist das Gespräch mit den Kolleginnen und Kollegen zwischendurch. Damit ich mich auf mein Team verlassen kann – und anders wären die 80 Prozent nicht möglich – nehme ich mir zwischendurch immer Zeit für einen privaten Plausch.

 

Sie haben nach dem Studium bei KPMG begonnen und sind auf direktem Weg zur Partnerin durchmarschiert. War das von Anfang an ihr Ziel?

Nein. Ich war damals sehr jung, 24 Jahre, und wollte alles auf mich zukommen lassen. Was ich schon im Blick hatte, war das Steuerberater-Examen. Das hat zum Glück beim ersten Versuch geklappt. Meine Mitstreiter haben damals alle gesagt: „Komm, wir versuchen sofort noch den Wirtschaftsprüfer drauf zu setzen, sonst machen wir das nicht mehr.“ Da habe ich mich angeschlossen. Ich hatte dann das Glück einen Mentor zu finden – er war von Anfang an von meiner Leistung überzeugt und hat mich seit der bestandenen Prüfung zur Wirtschaftsprüferin auf dem Weg zur Partnerin unterstützt und begleitet.

 

Warum gibt es trotz Flexibilitätsangebot immer noch wenige Frauen in der Position?

Die Wirtschaftsprüfungsbranche ist schon noch eine Männerdomäne und es ist nicht immer einfach, sich in diesem Umfeld durchzusetzen. Auch ich bin mit Fragen konfrontiert worden: ‚Wie willst du das schaffen? Beruf und Familie, ist das in der Position überhaupt realisierbar?‘ Da benötigt man ein starkes Rückgrat und ein gut funktionierendes Netzwerk, um zu sagen, ich trau mir das trotzdem zu und stelle mich der Herausforderung. Und zum anderen ist es bis zu den beiden Berufsexamina manchmal ein langer und harter Weg. Wenn man auch nach drei Versuchen nicht erfolgreich war, muss man sich innerhalb der KPMG neu orientieren und Alternativen zur geplanten Karriere finden, da in der Wirtschaftsprüfung das WP-Examen für die Beförderung zum Manager notwendig ist. Das schreckt viele ab. Zudem benötigen Frauen wie Männer für die Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle neben ihrer fachlichen Fähigkeit die Anerkennung und Unterstützung im Management.

 

Was sollte sich ändern, damit noch mehr Frauen Karriere in Teilzeit machen können?

Mehr Frauen in Führungspositionen, die andere Frauen in ihrem Berufsalltag unterstützen, die Möglichkeiten für Beruf und Familie aufzeigen und die selbst nicht kritischer sind als Männer. In unserer Branche wird zudem bereits überlegt, wie man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter früher zu den Examina bewegen kann. Der andere Ansatzpunkt ist die interne Akzeptanz. Ein Beispiel: Telefonkonferenzen für die Besprechung interner Angelegenheiten wurden oft zwischen 17 und 19 Uhr eingestellt. Meetings fanden häufig nachmittags in Düsseldorf statt. Wie soll ich das als Mutter schaffen? Anfangs wusste ich nicht damit umzugehen. Irgendwann habe ich das Thema offen angesprochen und darum gebeten, die Termine zu günstigeren Zeiten zu legen. Und siehe da, es war überhaupt nicht böse gemeint, sondern einfach nicht präsent. Mittlerweile hat sich das wunderbar eingespielt.

 

In Skandinavien ist es üblich, dass ab 16 Uhr keine Termine eingestellt werden. Warum klappt das in Deutschland – der Wirtschaftsnation schlechthin – nicht?

Skandinavien ist zum Beispiel stärker davon geprägt, dass mehr Frauen in verantwortungsvollen Positionen arbeiten und Männer wie Frauen ein Interesse daran haben, beruflich erfolgreich zu sein und gleichzeitig ein intaktes Familienleben zu führen. In Deutschland ist es tatsächlich immer noch so, dass mehrheitlich der Mann im Job den Erfolg hat und die Frau in Teilzeit arbeitet. Zwar ist es in den verschiedenen Bereichen sehr unterschiedlich und auch bei KPMG hat sich der Anteil der Partnerinnen in den letzten drei Jahren um mehr als 40% erhöht, aber auch in meinem direkten Umfeld befinden sich fast nur Partner, die mit den alltäglichen Herausforderungen der Kinderbetreuung kaum konfrontiert sind.

 

Warum haben Sie sich mit Ihrem Mann nicht anders organisiert?

(Mirjam Giorgini lacht bei dieser Fragen und sagt:) Ja, das ist interessant. Wahrscheinlich weil ich schon immer die treibende Kraft war, die Kinder wollte. Hinzu kam der Spagat mit dem Jobangebot. Da habe ich für mich beschlossen: Ich möchte ein Kind und weiter im Beruf bleiben, das heißt aber dann nicht, ich arbeite 100% oder 120% und mein Mann übernimmt in Vollzeit die Erziehung unserer Tochter. Zusätzlich kam bei meinem Mann das Pendeln hinzu. Und ich muss sagen, für mich ist Laura der perfekte Ausgleich. Ich bin eigentlich ein Workaholic, arbeite gerne und viel. Laura erdet mich total. Ich würde das Muttersein auf keinen Fall missen wollen.

 

Hatte ihr Mann Elternzeit?

Nein, dies war leider zu dem Zeitpunkt bei seinem Arbeitgeber nicht zu realisieren.

 

Aber er hat einen gesetzlichen Anspruch darauf!

Der gesetzliche Anspruch ist das eine, die Umsetzung für die Eltern sieht da aber anders aus. Hier sind Abstimmungen mit den jeweiligen Arbeitgebern erforderlich und müssen immer mit dem Job in Einklang zu bringen sein, gerade wenn es um längere Projekte geht. Dafür bleibt er jetzt drei Monate zu Hause und kann die Zeit mit unserer Tochter nutzen.

 

Würden Sie für ein zweites Kind einen Karriererückschritt in Kauf nehmen?

Warum sollte ich das? Ein zweites Kind heißt doch nicht Karriererückschritt, sondern ist eine neue Herausforderung, der ich mich jederzeit stellen würde. Es gibt bei KPMG auch andere Partnerinnen mit mehreren Kindern und ich möchte ein Vorbild sein, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Familie funktionieren kann, dafür stehe ich.

 

Interview: Julia Schmid

 

Und so sieht ein typischer Arbeitstag von Mirjam Giorgini aus…

 

Als Partnerin im Bereich Audit (Prüfungen von Konzern- und Jahresabschlüssen) stehen gerade in der Busy-Season – das heißt bei mir in der Zeit zwischen Anfang Februar und Ende Juni, in der die meisten Abschlüsse und Aufsichtsratssitzungen stattfinden – viel Arbeit und enge Fristen an. So schaffe ich mein Pensum während dieser Phase in Teilzeit:

 

Zwischen 8:00 – 8:30 Uhr bringe ich auf dem Weg zur Arbeit unsere Tochter Laura in den Kindergarten. Mein Mann musste bisher nach Düsseldorf pendeln, deshalb habe ich das Bringen und Abholen übernommen. Bald arbeitet er in Köln, vielleicht organisieren wir uns dann anders.

 

Ab 9:00 Uhr bin ich im Büro oder beim Kunden. Da meine Arbeitszeit begrenzt ist, starte ich sofort von null auf hundert – einen gemütlichen Start in den Arbeitstag gibt es bei mir nicht. Wenn Mandantentermine auswärts anstehen, versuche ich sie mir auf die Zeit zwischen 9 Uhr und 16 Uhr zu legen, um Laura am Nachmittag pünktlich wieder abholen zu können. Ich bin überwiegend für den Bereich NRW zuständig, die meisten Mandate kann ich an einem Tag gut abfahren. Ich bin häufig und gerne bei meinen Kunden und Teams vor Ort, vor allem bei Gesprächen mit der Geschäftsführung, dem Aufsichtsrat und selbstverständlich auch bei offenen Fragen oder zur Unterstützung meines Teams.

 

12:30 – 13:00 Uhr: Meine Mittagspause verbringe ich am Arbeitsplatz. Für eine halbe Stunde schließe ich meine Tür, lese und erledige Dinge, für die ich Ruhe brauche.

 

Ab 16:30 Uhr: An drei Tagen in der Woche hole ich Laura zwischen 16:30 Uhr und 17 Uhr vom Kindergarten ab. An den anderen beiden Tagen haben wir eine „Leihoma“ und ich kann an diesen Tagen die Zeiträume flexibel steuern und bei Bedarf etwas länger arbeiten. KPMG hat uns über den Elternservice AWO eine pensionierte Kindergartenleiterin vermittelt, die eine neue Aufgabe gesucht hat. Lauras Großeltern leben leider nicht in Köln, deshalb ist das für uns perfekt. Und Laura mag sie total gerne. Sie gehört mittlerweile zur Familie und ist genau wie die Großeltern bei Geburtstagsfeiern dabei.

 

Manchmal muss ich zwischen 17 Uhr und 19 Uhr zu Hause noch ein wichtiges Telefonat wahrnehmen. Dann kommt es schon mal vor, dass Laura zu unserer Nachbarin zum Spielen geht. Aber das soll die Ausnahme bleiben, denn ich habe kein Kind bekommen, um neben meinem verantwortungsvollen Job überhaupt keine Zeit mehr mit der Kleinen zu verbringen. Unter der Woche ist unsere gemeinsame Zeit zwischen 17 Uhr und 20 Uhr ohnehin kurz.

 

Nach einem gemeinsamen Abendessen bringen mein Mann oder ich Laura um ca. 20 Uhr ins Bett. Danach fahre ich regelmäßig nochmal den Rechner hoch. Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, dass sie mich immer anrufen können, aber oft warten sie bis nach 20 Uhr. Die Arbeitszeit bis ca. 23 Uhr kommt in der Busy-Season zu meiner 80%-Regelung nochmal on top, dafür kann ich mir die Zeit im Sommer wieder frei nehmen. Das schätze ich wirklich sehr an KPMG. Auf das ganze Jahr gesehen, funktioniert das mit der 80%-Regelung gut, vor allem was meine Mandatsverantwortung und mein Team angeht.

 

Hier erzählt Birgit Derks, Referatsleiterin bei der Bayerischen Versorgungskammer, wie sie ihre Führungsposition in Teilzeit mit zwei Kindern vereinbart:

Karriere-Talk mit Birgit Derks, BVK

 

Stephanie Vischer, Mutter und Abteilungsleiterin bei LBS Bayern, möchte genau so Karriere machen können wie ihr Mann:

Karriere-Talk mit Stephanie Vischer, LBS Bayern

 

Daniel Jagar ist Senior Manager bei KPMG und arbeitet flexibel, um möglichst viel Zeit für die Familie zu haben:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Veröffentlicht am

Mutmacher.in für Erfolg im Job

Andrea Kemmer hat mit 24 Jahren nach dem Ingenieursstudium ihre berufliche Laufbahn bei KPMG begonnen und sich dort innerhalb von 10 Jahren in einem sehr männlich dominierten Umfeld zu einer der jüngsten Partnerinnen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hochgearbeitet. Sie kennt die Hürden und weiß welches Rüstzeug nötig ist, um Erfolg zu haben. Auf der herCAREER wird sie in dem von uns präsentierten KarriereMeetUp „Erfolg im Job – Karrieretipps für junge Frauen in der Beraterbranche mit Do’s and Don’ts auf dem Weg nach oben“ den Teilnehmerinnen und Teilnehmern wichtige Informationen und Tipps über eine Karriere in der Beraterbranche weitergeben. Das KarriereMeetUp findet am Freitag, den 13.10.2017, von 11 bis 12 Uhr auf der ausgeschilderten Fläche gegenüber des Haupteingangs statt.

 

Was ist denn der wichtigste Karrieretipp, den Sie in Ihrer Laufbahn gelernt und umgesetzt haben?

Drei Prinzipien versuche ich immer zu beherzigen: Geben und Nehmen ist gleich wichtig, die eine Hand wäscht die andere und man arbeitet besser zusammen als gegeneinander. Ich setze mich durch mit Humor und Empathie, manchmal auch mit ein wenig Selbstironie – und man sollte  nicht alles persönlich nehmen.

 

 Wie wichtig sind Mentoren oder Unterstützer an der Seite?

Sie sind essentiell wichtig! Jeder Mensch braucht Rat oder einen Sparringspartner. Mentoren zu finden, das kann man aber nicht erzwingen – die kommen einfach… Ich muss aber gestehen, dass weibliche Vorbilder für mich eigentlich keine große Rolle gespielt haben, sondern dass ich so erzogen wurde, dass jeder Mensch unabhängig vom Geschlecht mit der richtigen Motivation das tun kann, was er oder sie möchte.

 

Gab es schon in Ihrer Kindheit eine Frau, die Ihnen Mut gemacht hat?

Mut machen mir die Frauen in meinem engen Umfeld und Freundeskreis, die allein ihrem individuellen und sehr unterschiedlichen Feldern sehr erfolgreich sind. Wir unterstützen und fördern uns gegenseitig.

 

Wie gehen Sie heute damit um, als eine von immer noch relativ wenigen Frauen in so exponierter Position zu stehen?

Ich lasse mich nicht davon beirren, wenn komische Sprüche kommen oder ich das Gefühl habe nicht ernst genommen zu werden. Schon früh habe ich mir angewöhnt, mich von solchen Situationen nicht verunsichern zu lassen, das kann man richtig üben. Ich sage stattdessen meine Meinung und diskutiere mit. Ich möchte mir über Kompetenz und kollegiale Zusammenarbeit Respekt erarbeiten.

 

Was muss passieren, damit es mehr Frauen wie Sie in die oberste Führungsriege schaffen?

Wir Frauen müssen uns trauen! Ich bin der Überzeugung, dass Frauen alles erreichen können was sie wollen. Wichtig dafür sind Mut und Selbstbewusstsein. Pauschal eine Führungsposition zu fordern, weil man eine Frau ist, ist für mich nicht der Weg – die Kollegen in der täglichen Arbeit davon überzeugen, dass man gute Ideen und Impulse hat und dann auch zum richtigen Zeitpunkt einmal fordern und zur eigenen Karriere Klartext reden, das erfordert Mut und mehr Vertrauen in sich selbst.

 

Das Interview ist ebenfalls auf der Homepage der herCAREER erschienen.

 

In einem weiteren KarriereMeetUp könnt ihr euch mit Dr. Maike Kolbeck austauschen:

Mutmacher.in für Karriere und Familie

 

Und hier findet ihr ein Interview mit einem anderen KPMG-Mitarbeiter:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Veröffentlicht am

„Es liegt nicht an den Frauen“

Die Süddeutsche Zeitung setzt auf unsere Expertise! Am 19.08.2017 ist in der Wochenendeausgabe einer der renommiertesten Tageszeitungen Deutschlands ein  substantielles Interview erschienen, das SZ-Autorin Gunda Achterhold mit MFF-Initiatorin Simone Schönfeld geführt hat. Darin geht es um die besondere Sichtbarkeit von Frauen in Führungspositionen, den daraus resultierenden Druck und darum, wie Unternehmen in Zukunft Führungspositionen gestalten müssen, damit sie für die nachfolgenden Generationen überhaupt noch attraktiv sind – sowohl für Männer als auch für Frauen.

 

Zum Nachlesen folgt hier noch einmal der Beitrag aus der Süddeutschen Zeitung:

 

„ES LIEGT NICHT AN DEN FRAUEN“- Wie Unternehmen weibliche Führungskräfte fördern können

 

Simone Schönfeld ist Mitbegründerin der Unternehmensberatung Cross Consult. 2010 initiierte sie zusammen mit dem Referat für Wirtschaft und Arbeit der Landeshauptstadt München ein “Memorandum für Frauen in Führung“. Namhafte Unternehmen haben sich daran beteiligt und sich verpflichtet, mehr “Mixed Leadership” in ihren Firmen zu verankern. Das Buch “Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten wollen” von Schönfeld und Nadja Tschirner ist gerade im Verlag Springer Gabler erschienen.

 

SZ: Frau Schönfeld, was zeichnet Unternehmen aus, in denen besonders viele Frauen in Führung sind?

Simone Schönfeld: Wer Frauen Zugänge eröffnen will, muss alle bestehenden Strukturen in den Blick nehmen. Mentoring, Trainings oder interne Netzwerke zur gegenseitigen Unterstützung sind wichtige Maßnahmen auf persönlicher Ebene. Aber es liegt eben nicht an den Frauen allein. Arbeitszeitmodelle, Präsenzzeiten, Beurteilungsverfahren – auf allen Ebenen müssen die Rahmenbedingungen überprüft werden. So sind zum Beispiel Auslandsaufenthalte als Muss-Kriterium im Talentmanagement oft schwierig für Frauen mit Partner oder Familie. Sie sehen das eher als Hürde.

 

Etliche Top-Managerinnen sind in den letzten Jahren gescheitert. Woran liegt das?

Minderheiten fallen stärker auf, wir sprechen von dem “Token-Phänomen“. Frauen an der Spitze sind extrem sichtbar, sie erfahren viel mehr Aufmerksamkeit als ihre männlichen Kollegen. So entsteht Druck. Niemandem, selbst in so hohen Positionen, wird immer alles gelingen. Der Unterschied liegt darin, wie es diskutiert und in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird.

 

Gilt das auch auf anderen Ebenen?

Überall dort, wo sich Frauen in einem sehr männerlastigen Umfeld bewegen, etwa auch im Mint-Bereich. Grundsätzlich beobachten wir im unteren und mittleren Management jedoch deutliche Fortschritte. Die Quote der Frauen in Teamleitungspositionen hat sich stark erhöht – sie schließen schon fast gleich auf. Dieser positive Trend setzt sich allerdings auf exponierteren Positionen nicht durch.

 

Und warum geht es dann einfach nicht weiter?

Führungspositionen sind ein rares Gut. Und damit natürlich auch umkämpft. Diejenigen, die nach 18 Uhr noch da sind, setzen die Standards. Daran hat sich in vielen Unternehmen noch nichts geändert. Wer eher geht, fällt heraus aus der Zielgruppe jener, die als ambitionierte Nachwuchskräfte gehandelt werden.

 

Sehen Sie positive Entwicklungen?

Es ist schon einiges in Bewegung. Beispielsweise dort, wo Mitarbeiter in globalen Teams arbeiten. Über Länder und Zeitzonen hinweg entstehen andere Freiräume und damit mehr Flexibilität. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten können hier das Management von Teams, in denen Vollzeit und Teilzeit gearbeitet wird, vereinfachen. Damit werden Kriterien wie die Präsenz vor Ort oder auch das Geschlecht zweitrangig. Dafür werden Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit immer wichtiger – traditionelle Stärken von Frauen.

 

Diese zeitliche Flexibilität schätzen zunehmend auch junge Männer. Ist das nicht eine Generationenfrage?

Der Bruch kommt mit dem ersten Kind, das zeigen Studien ganz klar. Während Frauen Arbeitszeit reduzieren, zeigen Männer ein traditionelles Ernährerverhalten und arbeiten mehr – auch wenn sie das eigentlich gar nicht wollen. Dieses Dilemma können Unternehmen individuell nicht lösen. Wenn das oberste Management ein partnerschaftliches Miteinander vorlebt und vielleicht selbst in Elternzeit geht, ist das jedoch ein starker Treiber für kulturelle Veränderungsprozesse.

 

Aber genau diese partnerschaftlich orientierten Kräfte wollen gar nicht mehr an die Spitze, Frauen wie Männer.

Tatsächlich bewerben sich intern immer weniger Mitarbeiter um Führungspositionen – das gilt für beide Geschlechter. Für die Unternehmen ist das eine riesige Herausforderung, gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel. In den nächsten Jahren werden im Management viele Stellen frei. Da sehe ich allerdings auch ein enormes Potenzial. Wie lässt sich Führung so gestalten, dass sie für die nachwachsenden Generationen wieder attraktiv ist? Unternehmen werden gezwungen sein, darüber nachzudenken. Und damit eröffnen sich auch für Frauen neue Perspektiven.

 

Interview: Gunda Achterhold, Süddeutsche Zeitung

SZ-Artikel “Es liegt nicht an den Frauen” als PDF

 

Hier geht’s zu einem Interview mit euer Führungsfrau der BVK, die vom Token-Phänomen berichtet:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

Einen weiteren Beitrag von Simone Schönfeld zum Thema Frauenförderung gibt’s hier:

Frauenförderung endet nicht bei den Frauen!

 

Und was eine gute Führungskraft im Zeitalter der Digitalisierung ausmacht, lest ihr in diesem Beitrag:

Was heisst führen heute?

 

Veröffentlicht am

Was heisst führen heute?

Eine Führungsposition bringt Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Einfluss mit sich. Was zunächst nach einer privilegierten Position klingt, birgt aber auch große Herausforderungen. Vor allem in der immer komplexer und flexibler werdenden Arbeitswelt gehören klassische Führungskompetenzen zum Standard-Rüstzeug. Auf den Erwartungshorizont on top kommen Fähigkeiten und Eigenschaften, die komplett neue Dimensionen erreichen. Von zentraler Bedeutung ist es dabei, die Herausforderungen wahrzunehmen und daraus Chancen zu gestalten. Wie das genau gelingen kann, erfahrt ihr in diesem Blogbeitrag.

 

Der Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem neu erschienen Standard-Werk “Cross Mentoring”. Dr. Nadja Tschirner, Initiatorin des Memorandums für Frauen in Führung, hat darin einen Beitrag mit dem Titel “Regionale Cross-Mentoring Programme zur Führungskräfteentwicklung: Herausforderungen wahrnehmen – Chancen gestalten” veröffentlicht. Es handelt sich um einen Sammelband, der die breite Vielfalt unterschiedlicher Mentoring Programme aufzeigt. Die Bandbreite reicht von Veranstaltern aus der Wirtschaftspraxis und Verbänden bis zu NGOs und Organisationen aus dem Gesundheitswesen.

 

Herausforderungen der Sandwich-Position

Führung verbindet Menschen mit Organisationen. Organisationen und Menschen haben grundverschiedene Interessen, genau das bekommen Führungskräfte in der Sandwichposition täglich zu spüren. Organisationen sind auf Gewinn ausgerichtet, unterliegen den Anforderungen des Marktes. Daher muss gewährleistet werden, dass Geschäftsprozesse aufrechterhalten werden können, auch wenn die Personen, die sie aufgebaut haben, das Unternehmen verlassen. Organisationen fordern von ihren Systemmitgliedern eine hohe Flexibilität, die sich an den zu bewältigenden Anforderungen orientiert. Mitarbeiter wollen aber einerseits zwar Arbeitsplatzsicherheit, Stabilität, regelmäßige Gehaltszahlungen, vielleicht sogar Anerkennung, fordern aber andererseits auch Flexibilität, die es ihnen erlaubt, die vielfältigen Herausforderungen, denen sie begegnen, bewältigen zu können. Auch wenn die Bedürfnisse der Menschen zunächst nicht relevant zu sein scheinen, so brauchen Organisationen aber Menschen, die bereit sind ihre Arbeitskraft sowie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zuverlässig und motiviert in ihren Dienst zu stellen. Beide „Systeme“, das menschliche sowie das organisationale brauchen einander.

 

Erwartungen an Führungskräfte

Die Frage was gute Führung ist, lässt sich heute jedoch nicht mehr so leicht beantworten. Denn Führung wandelt sich. Der Führungsalltag ist von hoher Komplexität und Unvorhersehbarkeit geprägt. Unternehmen, die noch vor drei Jahren eine 1-Jahres-Strategie erarbeitet haben, sind schon längst bei der 100 Tage Strategie angelangt. Die beschleunigte, globale Wirtschaft, die sich mit Digitalisierung, Neuausrichtung ganzer Branchen, demografischem Wandel und vielen anderen Themen auseinandersetzen muss, fordert heute von Führungskräften ständige Veränderung und damit auch Begleitung von Menschen in Veränderung. Die Führungskräfte, deren Unternehmen global im Wettbewerb stehen, führen Menschen rund um den Globus 24/7. Und im Land wird zeitgleich eine Auseinandersetzung darüber entfacht, was denn nun alles zu guter Führung dazu gehört. Neben Durchsetzungsstärke, Entscheidungsfreude, strategischem Denken, den Klassikern, tauchen heute zusätzlich Begriffe wie Empathie, Selbstführung und Vertrauen als Schlüsselwörter in der Führungsdiskussion auf.

 

Verunsicherung macht sich breit

So haben die Unternehmen längst erkannt, dass der beste Fachmann nicht auch die beste Führungskraft ist. Diese Diskussionen und Veränderungen gehen weder an alteingesessenen noch an frisch gebackenen Führungskräften spurlos vorüber. Verunsicherung macht sich breit. Viele erfahrene Führungskräfte haben eine stete Karriere in einem Unternehmen gemacht. Sie kennen ihre Unternehmenskultur und stellen nun sogar im eigenen Unternehmen fest, in dem sie an bereichsübergreifenden Workshops teilnehmen, dass Führungskräfte sehr unterschiedlich führen. Während die einen noch transaktional führen, also eher davon ausgehen, dass die Mitarbeiter über klare Zielvorgaben, genau definierte Aufgaben und stete Kontrolle geführt werden müssen, haben andere längst erkannt, dass Unternehmen, wenn sie Talententwicklung ernst nehmen und ihre qualifizierten Mitarbeiter nicht an die Konkurrenz verlieren wollen, die Person mit ihren Kompetenzen, Fähigkeiten aber auch Bedürfnissen in den Blick nehmen müssen. Steigende Burnout-Raten sowie junge Menschen, die nicht mehr führen wollen, verdeutlichen, dass ein Umdenken gefragt ist.

 

Führungskräfte im Dilemma

Führungskräfte sind vom Wandel unmittelbar betroffen. Sie wollen natürlich gute Führungskräfte sein und haben längst begriffen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur flexiblere Arbeitszeiten brauchen, um den diversen Anforderungen zwischen Karriere und Kind oder Pflege gewachsen zu sein. Sie sehen auch die damit verknüpfte stärkere Individualisierung und den Wunsch der Genreration Y nach mehr Selbstbestimmung. Dabei erleben erfahrene Führungskräfte, dass junge Menschen heute Karriere nicht mehr um jeden Preis machen wollen. Dabei sehen Sie aber auch sich selbst. Wer löst denn ihr Dilemma, einerseits Verständnis zu haben für die Mitarbeiter aber andererseits auch die eigenen Grenzen wahrzunehmen und auf sie zu achten?

 

Sensibilität für Gender Equality gefordert

Und da ist dann auch noch die Genderfrage, die über die sogenannte Frauenquote in den Fokus gerückt ist. Wer hätte das gedacht: Obwohl die Unternehmen bis zum Schluss nicht an sie geglaubt haben, wurde Ende 2015 mit dem neuen „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“, kurz FührposGleichberG, die Frauenquote vom Gesetzgeber verabschiedet. Damit hat die Politik ein Signal gesetzt: 10 Jahre Selbstverpflichtung ohne nennenswerte Erfolge sind genug. Nun muss gehandelt werden, müssen sich die Unternehmen überlegen, wie sie die Zukunft gestalten wollen und damit im Hier und Jetzt beginnen. Die Führungskräfte sind plötzlich gefragt, ihr eigenes Tun in Bezug auf Diversity zu reflektieren und nicht selten ihr Verhalten zu ändern, vielleicht sogar umfassende Change-Prozesse zu begleiten. Das stellt insbesondere für diejenigen eine Herausforderung dar, die mit dem traditionellen Familienbild aufgewachsen sind und dieses auch selbst gelebt haben.

 

Mit Mentoring damit umgehen lernen

Jede und jeder, die führt, kann zwar auf die Erfahrungen erfahrener Führungskräfte zurückgreifen, muss sich aber dennoch selbst überlegen wie er oder sie führen möchte. Was bietet sich da besser an als der Austausch mit einer Person, die schon mehr Erfahrung hat und diesen Dilemmata häufiger begegnet ist. Viel Erfahrung heißt damit nicht notwendigerweise, für sich durchweg langfristige und nachhaltige Lösungen zu finden, sondern verstanden zu haben, dass die relevanten Fragen immer wieder auftauchen, und stets neuer Antworten bedürfen. Zeiten verändern sich und mit ihnen die Menschen. Im Mentoring geht es letztlich darum, dass Führungskräfte verschiedener Ebenen die Gelegenheit bekommen, sich mit dem auseinander zu setzen, was tagtäglich auf sie einwirkt. Die Cross Mentoring Programme von Cross Consult, ob in München, Frankfurt, Augsburg oder Münster bieten Mentees und Mentorinnen und Mentoren die Möglichkeit des unternehmensübergreifenden Dialogs, um sich gemeinsam auf den Weg zu machen, um viele dieser Fragen im Dialog zu reflektieren. Manche der Fragen sind ganz individuell, andere tauchen überall auf. Dabei geht es nicht immer nur um die Bewältigung von Problemen, sondern um gemeinsame Reflexionsprozesse, gegenseitiges Feedback, und manchmal auch um eine gemeinsame Lösungssuche.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin Cross Consult GbR

 

Das Zitierte Werk “Cross Mentoring – Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung” wurde von Michael E. Domsch, Désirée H. Ladwig und Florian C. Weber herausgegeben und ist im Springer Gabler Verlag erscheinen.

Veröffentlicht am

Karriere-Talk mit Birgit Königsheim, Nokia

Im Altern von sieben Jahren wollte Birgit Königsheim Ballerina oder Prinzessin werden – “Mir war nicht so klar dass das kein Beruf ist” – wahlweise auch gerne Handwerkerin. Doch wie heißt es so schön? Es kommt oft anders im Leben, als man denkt. Heute ist Birgit Königsheim Geschäftsführerin der Nokia Solutions und Networks Deutschland GmbH sowie Head of Care Advanced Services. Für MFF hat sie sich Zeit genommen und ein paar Fragen zu Ihrem Werdegang beantwortet – mit überraschenden Antworten…

 

MFF: War Führung schon immer Ihr Ziel?

K.: Eigentlich nein, aber ich war schon immer “a bisserl ehrgeizig” und sehr neugierig. Der Wunsch nach Führung kam im Laufe der Schul- und Studienzeit, vor allem im Rahmen diverser Industriepraktika: mir war schnell klar das die richtig interessanten Aufgaben immer mit Führung verbunden sind.

 

MFF: Was waren Ihre wichtigesten Schritte auf dem Weg zum Erfolg?

K.: Am wichtigsten denke ich ist das breite Spektrum an Tätigkeiten und auch mein Studium (E-Technik). Ich habe einige Stationen durchlaufen: Vertrieb, Management Consulting, Produkt Management, Prozess Management und Corporate Development.

 

MFF: Wer hat sie auf Ihrem Weg nach oben gefördert?

K.: Ich bin überzeugt dass ein oder besser gleich mehrere Mentoren ein Schlüssel zum Erfolg sind. Ob formell oder informell spielte für mich keine Rolle. Zweimal war es auch der Fall, dass ein Förderer mich direkt “mitnehmen” wollte, als diejenige Person selber neue Herausforderungen angenommen hatte.

 

MFF: Was ist das nötige Rüstzeug für den Weg nach oben?

K.: Ein großes Netwerk, sehr gute Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit, aktiv zuhören können, mit Menschen gut umgehen können auch wenn die Zeiten hart sind, weiblich bleiben (don’t become a man). Auch Begeisterung, gute Organisationsfähigkeit und schnelle Auffassungsgabe für das Wesentliche sind sicher hilfreich.

 

MFF: Welchen Mehrwert bringen Sie heute in die Führungslandschaft Ihres Unternehmens?

K.: Integration, Vernetzung, Sachen zu Ende bringen, nachhaltige Ergebnisse liefern, breite Erfahrung, Querdenken.

 

MFF: Wenn Sie eine jüngere Frau ermutigen wollten, sich auf den Weg in eine Führungsposition zu machen, wie würden Sie sie motivieren?

K.: Einfach Euer eigenes Ding machen und nicht verunsichern lassen. Karriere und Familie lassen sich vereinbaren, aber nur mit einem ganz tollen Partner, der auch seinen Teil beiträgt. Wir haben zwei Kinder und sowohl mein Mann als auch ich haben bei jedem Kind ein halbes Jahr Elternzeit genommen und sind beide beruflich erfolgreich. Und: keine Scheu mehr Geld zu verlangen – das ist der Klassiker bei Frauen, dies nicht zu tun.

 

MFF: Welche Faktoren waren aus Ihrer Sicht für Ihren Erfolg verantwortlich?

K.: Da haben sicher einige Faktoren zusammen gespielt: Ein großes Netzwerk, mehrere Mentoren, mein toller Ehemann. Aber sicher auch mein eigener Ehrgeiz, und dass ich dabei trotzdem ich selbst geblieben bin – verbiegen geht nur sehr kurz. Auch wichtig – und nicht selbstverständlich für Frauen (im Vergleich zu Männern): über eigenen Erfolg reden. Denn Gutes verbreitet sich nicht von allein.

 

Interview: Claudia Vierle

 

Mehr zum Thema Frauennetzwerke erfahrt ihr in diesem Interview:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

 

Wie eine Führungsfrau bei KPMG Familie und Karriere meistert lest ihr hier:

So gelingt Karriere in Teilzeit