Veröffentlicht am

Unternehmerin Ute Doetsch als Mutmacherin – von der Geschäftsführung zur Inhaberin

Interview mit Ute Doetsch, Geschäftsführerin der brandarena GmbH & Co. KG

 

  1. Die brandarena steht für Innovation, coole Ideen, modernes Auftreten und Agieren. Welchen Anteil haben Sie als Chefin an diesem Erfolg?

 

Das freut mich, dass brandarena mit diesen Attributen wahrgenommen wird. Den größten Anteil an dem Erfolg hat sicherlich das brandarena-Team. Unsere Aufgabe im Führungsteam ist es ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen und die Kolleg:innen zu motivieren. Mein Anteil daran ist es zu zu hören, Anstöße zu geben und neue Ideen zu fördern – und von den jungen Kolleg:innen zu lernen.

 

  1. Frau Doetsch, Sie haben den Schritt gewagt und gemeinsam mit Ihrem Geschäftspartner die brandarena übernommen. Damit machen Sie Frauen Mut ihren Weg zu gehen. Was hat Sie bewogen, diese Herausforderung anzunehmen?

 

Ich habe die brandarena schon seit 2003 gefühlt wie eine Unternehmerin geführt, obwohl ich “nur” Geschäftsführerin war. Das war möglich, da der ANTENNE BAYERN Vorstand mir vertraut hat und ich ausreichend Selbstvertrauen in meine Fähigkeiten entwickeln konnte.

Ein anderer, wichtiger Aspekt war auch, dass mein Lebenspartner mich sehr motiviert hat diesen Schritt zu gehen. Er hat viel Interesse an den Themen der brandarena. Ich kann ihn immer um Rat fragen und die Themen mit ihm diskutieren.

Das war eine gute Ausgangsbasis für die Übernahme.

Da ich dieses Jahr 55 Jahre alt werde, war es für mich auch sehr wichtig, das Unternehmen nicht alleine zu führen. Mit Marc Hörhammer (38 Jahre) habe ich einen perfekten Geschäftspartner gefunden. Er ist auch seit vielen Jahren ein Teil der brandarena, wir kennen uns lange und gut, schätzen uns sehr und haben die gleiche Leidenschaft für die Brandarena.

Altersdiversität und Geschlechtervielfalt im Management sind Erfolgsfaktoren und zu zweit sind viele Herausforderungen noch besser zu bewältigen.

 

  1. Als Mixed Leadership Team sind Sie Beide Vorbild und zeigen, dass Frauen und Männer gemeinsam Großes bewegen können. Wie gelingt es Ihnen, Diversität in Ihrem Unternehmen voranzutreiben?

 

Diversität ist ein wichtiges Thema. Je bunter ein Team ist, desto besser. In der Diversität eines Teams liegt die große Chance, unterschiedliche Blickwinkel und Erfahrungen offen auszutauschen und dabei neue Ideen zu finden. Dass dabei neue Arbeitszeitmodelle und Flexibilität gefragt sind, gehört dazu. Unser Ziel ist es ja, dass der Kunde happy ist und wir gemeinsam Freude an der Arbeit haben.

 

  1. Was braucht es aus Ihrer Sicht, dass man sich für andere Perspektiven und Ideen öffnet, damit Neues entstehen kann?

 

Wichtig ist erst mal, dass man bereit für Neues ist. Der Welt mit offenen Augen und Ohren begegnen. Man darf nicht auf dem Alten beharren. Ich mag das Zitat von Einstein: „Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben“. Als Führungskraft müssen wir zeigen, welche positiven Auswirkungen Neues haben kann – aber auch die Herausforderungen von Neuem müssen angesprochen werden.

Damit Neues entsteht, ist vernetztes Denken sehr wichtig. Daraus entsteht Kreativität und die erzeugt wiederum „Neues“. Das kann man richtig trainieren. Wertvolle Tipps dazu sind in dem Buch „Die Kunst des kreativen Denkens“ (Dorte Nielsen & Sarah Thurber) zu finden.

Sehr wichtig ist auch ein vertrauensvolles Umfeld. Jeder darf / soll seine Gedanken frei formulieren dürfen – egal wie verrückt sie sind. Ich habe schon oft erlebt, dass unsere sehr jungen Kollegen:innen, die noch in der Ausbildung sind, großartige Ideen haben, auf die wir so nicht gekommen wären.

 

  1. Eine Agentur zu leiten ist mehr als Führung und Organisation. Welche Fähigkeiten sind gefragt, wenn frau aus der Führungsrolle in die Unternehmerinnenrolle wechselt?

 

Das ist interessant was das Wort „frau“ mit mir macht. Mir fällt es schwer dies in diesem Kontext so in den Mittelpunkt zu rücken. Ich wünsche mir einfach, dass ich als Mensch (egal ob Mann oder Frau, homosexuell oder heterosexuell etc.) wahrgenommen werde. Allerdings verstehe ich natürlich, wie wichtig es ist Frauen für Führungspositionen zu motivieren. Das möchte ich auch unterstützen.

 

Aber jetzt zu Ihrer Frage:

Leidenschaft und Freude sind entscheidend. Meine Arbeitswoche endet nicht nach 40 Stunden. Die brandarena ist Teil meines Lebens, ich trenne hier nicht strikt.

Das große Ganze zu sehen und nicht immer jede Kleinigkeit so wichtig zu nehmen, muss ich auch immer wieder neu lernen. Als Unternehmerin kommen noch einige neue Aufgaben im Tagesablauf dazu. Ich bin ja für viele Aspekte des Unternehmens verantwortlich. Das ist eine noch größere Verantwortung, die ich aber gerne trage.

Ohne meine Disziplin wäre das für mich nicht möglich. Ich muss, Gott sei Dank, meinen inneren Schweinehund nicht überwältigen. Er darf regelmäßig mit mir zum Joggen an die Isar. Damit möchte ich sagen, dass es sehr wichtig ist, auch auf seine Fitness zu achten.

Und einfach ich sein, auch Frau sein. Ich bin gerne eine Frau. Ich brauche weder einen Hosenanzug noch hochhackige Schuhe, um Zeichen zu setzen.

 

Was hat Sie auf diesen Schritt vorbereitet? Was hat Ihnen geholfen, diesen neuen Weg zu gehen?

 

Es ist für mich kein neuer Weg, es fühlt sich eher als logische Folge der vorherigen Arbeit an.

Ich bin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen. Meine Eltern haben mich immer gefördert und mich motiviert, das zu machen was mir Freude bereitet. Mir ist heute erst bewusst was für eine großartige Unterstützung das war, um meinen eigenen Weg einzuschlagen.

Wichtig war sicher auch, dass ich mit 30 Jahren das erste Mal geschäftsführende Gesellschafterin in einer Agentur war und die Dotcom – Blase 2000 erlebt habe. Ich habe aus Fehlern gelernt und lerne immer weiter.

Hinfallen, Aufstehen, Krönchen richten, Weitergehen – und in den Spiegel schauen können. Für Werte einstehen. Dann läuft das.

 

  1. Sie selbst waren vor ein paar Jahren Mentorin im proMix-Programm für Frauen in Führung, das die IHK für München und Oberbayern mit Unterstützung von Cross Consult aufgesetzt hat. Hatten Sie selbst auch eine Mentorin?

 

Das ist ein großartiges Programm und sicher auch für Männer wichtig????.

Ich hatte viele Begleiter:innen und Unterstützer:innen – männlich und weiblich. Dafür bin ich sehr dankbar.

 

  1. Wer hat Sie auf Ihrem beruflichen Weg unterstützt? Wer hat Sie ermutigt, Ihren Weg zu gehen? Wer sind Ihre Vorbilder?

 

Der damalige Vorstand von ANTENNE BAYERN, Karlheinz Hörhammer, der mir 2003 die Chance gegeben hat, die brandarena als Geschäftsführerin weiterzuentwickeln war sicherlich mein größter
Unterstützer.

Ich bin sehr beeindruckt von Menschen, die sich bedingungslos für Andere einsetzen – das sind für mich Vorbilder. z.B. Flüchtlingshelfer oder Menschen, die für wenig Geld in der Pflege arbeiten. Ich bin überzeugt, dass es hilft, wenn wir uns nicht so wichtig nehmen. Das kann ich von diesen Vorbildern lernen und muss es mir immer wieder selber bewusst machen.

 

  1. Was braucht es aus Ihrer Sicht, um Frauen zu ermutigen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und die eigene Komfortzone zu verlassen?

 

Eltern, Lehrer, Führungskräfte müssen das Selbstvertrauen von Frauen fördern. Ihnen zeigen, dass vieles möglich ist, es vorleben. Auch und besonders die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – sowohl für Mann als auch für die Frau.

Entscheidend ist auch, dass Frauen im Laufe ihrer Schulbahn und beruflichen Entwicklung immer wieder die Chance auf Austausch mit Unternehmerinnen bekommen, z.B. eine Unternehmerin für einen Tag begleiten können.

 

  1. Was würden Sie jungen Frauen am Anfang ihres Berufslebens raten? Worauf kommt es aus Ihrer Sicht an?

 

Offen sein, viel fragen und hinschauen. Lieber etwas länger „ausprobieren“ als einen Job zu machen, der nicht erfüllt. Lieber mal scheitern und eine neue Aufgabe ausprobieren. Genau hin spüren, ob die Aufgabe erfüllt. Wichtig ist zu erkennen, dass wir selber viel mehr gestalten können, als wir zunächst denken.

 

Das Interview führte Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin der Cross Consult GbR

Veröffentlicht am

Interview Werner Dopfer – „Mama Trauma – warum Männer sich nicht von Frauen führen lassen“

Herr Dopfer, als Psychotherapeut und Coach begleiten Sie seit vielen Jahren weibliche und männliche Führungskräfte. Dabei sind Ihnen offenbar viele Dinge aufgefallen, die Sie zu Ihrem Buch „Mama Trauma – warum Männer sich nicht von Frauen führen lassen“ inspiriert haben.

 

Ich freue mich, dass Sie sich bereit erklärt haben, uns zu Ihren Erkenntnissen ein Interview zu geben.

 

  1. Was konkret hat Sie veranlasst  dieses Buch zu schreiben?

Ich habe immer wieder festgestellt, dass weibliche Führungskräfte mit enorm viel Potential an der männlich orientierten Berufswelt verzweifeln. Daher wollte ich ein Buch schreiben, welches die Ursachen dafür beleuchtet und Hinweise für ein psychologisch kluges Vorgehen gibt. Damit es Frauen möglich ist noch erfolgreicher in der “Männerwelt” zu agieren.

 

  1. Das scheint offenbar gelungen zu sein, denn Mama Trauma steht bei Amazon unter der Rubrik “Karrieretipps für Frauen” relativ weit oben. Erfüllt Sie das mit Zufriedenheit?

Scheinbar habe ich mit dem Thema einen Nerv getroffen. Die Resonanz war enorm. Das bestätigt die Vielzahl an Interviews, die ich dazu gegeben habe. Natürlich freut sich jeder Autor über positive Resonanz, aber entscheidender ist es, dass die Inhalte des Buches den Frauen wohl weiterhelfen und Männer zum Nachdenken anregen. Daher bin ich sehr zufrieden.

 

  1. „Frauen sind – unter Betrachtung aller relevanten Aspekte – letztlich die besseren Führungskräfte“ ist ein Satz ganz am Anfang des Buches. Was lässt Sie glauben, dass Frauen für unsere heutige Welt ein adäquateres und damit sinnvolleres Führungsverhalten zeigen? Was haben Sie beobachtet, dass Sie zu dieser Erkenntnis kommen?

Natürlich gibt es auch eine Menge hervorragender männlicher Führungskräfte. Das möchte ich nicht in Abrede stellen. Teilweise können wir es nicht glauben, wenn wir Typen wie Trump etc. betrachten. Frauen zeichnen sich jedoch tendenziell durch eine geringere Rivalisierungstendenz aus, sie agieren umsichtiger und wesentlich kooperativer. Für eine globale, stark vernetzte und vom Klimawandel bedrohte Welt ein sehr wichtiges Führungsverhalten. Es eint, statt zu spalten. Daher plädiere ich durchaus für: Mehr Frauen an die Macht!

 

  1. In Zeiten von Corona sind nun bei häufig virtueller Interaktion andere Kompetenzen gefragt als vorher. Welche Art von Führungskräften brauchen wir in Zeiten der Krise?

In der Krise zeigt sich das wahre Gesicht, ist klassischer Leitsatz der Psychologie.  Wir brauchen jetzt Führungskräfte, die besonnen agieren und sinnvolle Strategien aufzeigen, aber auch Hoffnung und Zuversicht vermittelt. Ängste schüren und Panik produzieren bringt nichts. Trotz aller Erschwernisse ist es relevant weiter in Kontakt zu bleiben, zu reden und gemeinsam nach akzeptablen Lösungen zu suchen. Hier können nun die weiblichen Stärken ein großer Vorteil sein, um nicht in einseitige und radikale Vorgehensweisen zu verfallen.

 

  1. Wenn Sie sagen Männer sind so und Frauen so, verstärken Sie damit nicht das stereotype Denken, das eine zentrale Einschränkung für beide Geschlechter beinhaltet?

Es ist wichtig die Welt realistisch zu sehen. Es sind halt nicht alle gleich. Die Frage ist, wie gehen wir mit Unterschieden um und sind wir bereit auch vom anderen Geschlecht zu lernen. Das findet mittlerweile statt. Ich berate viele Frauen und Männer, die dazu bereit sind. Das Resultat ist der von mir entwickelte Meta-Gender-Führungsstil, der weibliche und männliche Qualitäten kombiniert.

 

  1. Was ist das Besondere an dem von Ihnen entwickelten Meta-Gender-Führungsstil? Wie trainieren oder begleiten Sie Führungskräfte, damit sie diesen Führungsstil erlernen können?

Dieser Stil ist – kurz gefasst – eine Hommage sowohl an die weiblichen wie auch männlichen Qualitäten und Verhaltensmuster. Dazu ist es zunächst wichtig diese wertfrei zu beleuchten. Das findet in meinen Trainings statt, indem wir sie gegenüberstellen, den gesellschaftlichen Kontext herstellen und dann üben, sich aus geschlechterspezifischen Rollenmustern zu lösen. Das Ganze wird per Video aufgezeichnet und ist oftmals auch sehr lustig. Verhalten Sie sich mal als Mann, verhalten sie sich mal als Frau, ist die Botschaft.  Und dann je nach Anforderung der Situation wählen zu können, dann stehe ich praktisch über dem geschlechtertypischen Muster. Deshalb Meta, was ja so viel bedeutet wie darüberstehen, oder von Oben betrachten.

 

  1. Welchen Einfluss haben aus Ihrer Sicht die Systeme, in denen Frauen und Männer als Führungskräfte agieren? Schließlich haben wir es ja mit einem männlich geprägten System zu tun, in dem Frauen versuchen ihre Rolle zu finden bzw. meist nicht einmal wissen in welchem Spiel sie eigentlich mitspielen.

Jedes System hat seine Spielregeln. Um in einem männlichen System Erfolg haben zu können, ist es für Frauen sicher hilfreich, das Seelenleben der Männer besser zu verstehen. Dann wissen sie wie diese agieren, was sie antreibt, worauf sie kritisch reagieren. Damit setzen sich Frauen oftmals zu wenig auseinander, sondern sie imitieren männliche Verhaltensweisen – gehen mit diesen konform – und erscheinen als sogenannte Alphafrau, was eher zu Abstoßungsreaktionen führen kann.

 

  1. Sie empfehlen, dass sich Frauen in Führung mit Männerführung auseinandersetzen sollten, um ein Verständnis für die „männlichen Sitten und Gebräuche“ zu entwickeln. Was wären denn die drei entscheidenden Dinge, die Frauen im Blick haben sollten, um Männer nicht zu verunsichern?

Nicht abwerten, nicht die Mama spielen, sondern die Männer immer ein wenig als Helden dastehen lassen. Dann fühlen sie sich geehrt und nicht kontrolliert.  Zu viel Kontrolle mögen Männer in der Regel nicht, weil Sie meist ein hohes Autonomiebedürfnis haben. Das zeigt sich auch immer wieder im Bereich der Paartherapie.

 

  1. Offenbar, so beschreiben Sie es, legt der Erziehungsstil und die Bindung zur Mutter die entscheidende Basis für das Verhältnis von Männern zu Frauen? Was halten Sie für den wesentlichen Faktor, den Frauen in der Erziehung von Söhnen berücksichtigen sollten, damit sie später im Leben gut mit Frauen klarkommen und sich vielleicht sogar von ihnen führen lassen?

Überdominante Mütter hinterlassen eher kritische Spuren bei ihren Söhnen. Wenn in der männlichen Erziehung die Mütter, Großmütter, älteren Schwestern, Kindergärtnerinnen und Lehrerinnen einen extrem starken Einfluss ausüben, oder gar uneingeschränkt dominieren, kann es traumatische Auswirkungen haben. Solche Männer haben später oft Beziehungsprobleme mit Frauen, aus Angst – wieder – vereinnahmt zu werden. Unbewusst verweigern sie sich deshalb auch gegenüber einer Chefin. Sie wollen sich von einer Frau nicht führen lassen. Um ihre Autonomie zu wahren, spielen diese Männer oft ihr eigenes “Spiel”. Wenn dann noch männliche Vorbilder fehlen ist es schwierig. Daher empfehle ich den Müttern, gebt den Söhnen möglichst viel Autonomie.

 

  1. Sie fragen „Wo sind die modernen und selbstreflektierten Männer, die auch Traurigkeit, Ängste oder gar Hilflosigkeit spiegeln können? Wenn es sie noch nicht gibt, was können Frauen tun, um Männer zu ermutigen, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und auch auszudrücken?

Wir Psychologen sagen häufig, es kommt darauf an. Auf die spezifischen Interaktionsdynamiken zum Beispiel. Wie ist die Beziehung per se und so weiter.

Aber ganz generell empfehle ich Menschen, sich an den typisch geschlechterspezifischen Verhaltensmustern auch ein wenig zu freuen, es mit Humor zu sehen, Verständnis zu signalisieren, nicht alles zu interpretieren, nicht alles kontrollieren zu wollen. Wir leben in einer Zeit mit sehr hohen Ansprüchen, mit stetiger Planung, Kontrolle und Bewertung. Das macht uns nicht wirklich zufrieden. In meinen Beratungen erlebe ich es schon so, dass Lockerheit – die auch zu fördern versuche – eine Grundlage dafür ist, die gesamte Emotionspallette zuzulassen. Auch für Männer.

 

  1. Sie schreiben, dass unzählige Frauen mittlerweile ihr Vaterthema vermutlich bereits bearbeitet hätten, da es schon lange Norm ist, dass Männer Frauen führen. Bei Männern, die von Frauen geführt würden, stünden wir hingegen noch am Anfang. Was raten Sie Männern, um ihr Mutterthema so zu bearbeiten, damit ein unkompliziertes Miteinander von Frauen und Männern in der Berufswelt möglich wird und sich Männer auch mal von Frauen führen lassen?

Selbstreflexion, Selbstreflexion und nochmal Selbstreflexion. Da haben Männer einen enormen Nachholbedarf. Mehr und mehr sind aber schon gut unterwegs. Beispiele dazu sind in meinem Buch zu finden.

 

Herr Dopfer, ich danke Ihnen für das interessante Gespräch.

 

 

Werner Dopfer, Jahrgang 1963, aufgewachsen in Südafrika und Namibia, ist Diplom-Psychologe und seit mehr als 20 Jahren als Psychotherapeut, Berater und Coach in eigener Praxis sowie als Management- und Führungskräftetrainer für viele Unternehmen tätig. Werner Dopfer ist verheiratet und lebt mit seiner Familie in München.

 

Veröffentlicht am

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Väter, traut Euch!

 

Nur gut ein Drittel der Väter nimmt Elternzeit, die meisten davon gerade einmal zwei Monate. Warum nicht länger? Männer fürchten durch eine Elternzeit einen Karriereknick. Eine unbegründete Angst, wie jüngste Studien herausfanden. Mehr dazu in der SZ: Erst die Karriere, dann das Kind. 

 

Hier ein Interview mit einem Vater und Senior Manager bei KPMG, der es gewagt hat:

 

„Ich habe bis 16 Uhr Zeit, dann hole ich meine Tochter aus der Kita ab“, sagt Daniel Jagar, Senior Manager bei KPMG in Frankfurt zu Beginn des Interviews. Der 37-Jährige Vater zweier Mädchen (2,5 Jahre und 7 Monate) profitiert von den flexiblen Arbeitszeiten bei KPMG, einem der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen in Deutschland und zeigt, wie er seine persönliche Life-Balance gestaltet. Ein Interview über seine viermonatige Elternzeit, Vorteile durch weibliche Vorgesetzte und selbstbewusstes Vatersein.


Elternzeit bei Vätern wird immer beliebter, allerdings nehmen die meisten nicht mehr als die gesetzlich festgeschriebenen zwei Monate Elterngeld in Anspruch. Wie kam es, dass Sie länger zu Hause geblieben sind?

Daniel Jagar: Ich habe auch ein bisschen herumgefragt und es hat mich wirklich verblüfft, dass niemand länger als zwei Monate zu Hause geblieben ist. Bei vielen mag das finanzielle Gründe haben. Bei uns war es so, dass meine Frau, die auch bei KPMG arbeitet, gerne im Winter vor Beginn der Busy Season wieder einsteigen wollte, um den Kontakt zu ihren Kunden zu halten – da habe ich die restliche Zeit bis zum Kitastart überbrückt und vier Monate Elternzeit genommen. Und festgestellt, dass ein Projekt auch mal ohne mich funktioniert und meine Teamkollegen diese Monate dankenswerter Weise gut überbrückt haben. Man meint ja immer, man sei in so viele Dinge involviert, dass gar nichts mehr ohne einen gehen würde. Aber klar geht das.

 

Und wie ist es bei Ihnen zu Hause gelaufen?

Ich muss zugeben: Am Anfang war ich schon ein bisschen nervös, plötzlich acht Stunden mit meiner Tochter alleine zu sein. Aber auch herausfordernde Situationen zu meistern, wie ein schreiendes Kind in der Öffentlichkeit zu beruhigen, hat mir total viel Sicherheit gegeben und Routine. Und es ist auch wichtig zu merken, wie anstrengend es ist, einen Tag mit Kind zu organisieren. Bei der Generation meiner Eltern waren Männer noch der Meinung, mit den Kindern zu Hause zu bleiben, sei keine Arbeit. Aber wenn man dann mal mehrere Monate den Haushalt organisiert, einkaufen geht, kocht, das Kind betreut, dann freut man sich wieder auf das Büro. Im Vergleich dazu geht es in der Arbeit ja wirklich ruhig und selbstbestimmt zu.

 

Sie sind nun zurück aus der Elternzeit. Wie sieht Ihr Tagesablauf aus?

Wenn ich nicht beim Kunden vor Ort arbeite, bringe ich morgens unsere große Tochter zur KPMG-Kita und bin ab acht Uhr im Büro. Zwischen 15 und 16 Uhr hole ich sie wieder ab. Zu Hause verbringe ich erstmal Zeit mit meiner Familie. Wir kochen und essen zusammen, meine Frau bringt die größere Tochter ins Bett, ich die kleine. Wenn es ideal läuft, sitze ich gegen halb neun wieder am PC, telefoniere mit Kollegen aus den USA, oder arbeite E-Mails ab und lese Berichte. Ich bin sehr zufrieden und dankbar, dass das so funktioniert. Ich erlebe viel von und mit meinen Kindern. Dafür nehme ich gerne in Kauf, mich abends nochmal hinzusetzen, um zu arbeiten. Die Flexibilität, die ich vom Arbeitgeber erhalte, gebe ich auch gerne wieder zurück und beantworte auch mal samstags E-Mails. Klar, Freizeit und Arbeit verschwimmen dadurch etwas mehr, das muss man wollen und können. Aber ich finde es praktisch.

 

Wenn Arbeit und Freizeit verschwimmen, wie organisieren Sie sich im Job?

Bei Unternehmenstransaktionen geht es schon manchmal spontan und zeitkritisch zu. Aber mit deutschlandweit rund 150 Mitarbeitern sind wir eine so große Abteilung, dass wir absolute Flexibilität gewährleisten können. Ich arbeite nicht weniger als andere, ich verteile die Zeit nur anders und hole meine Tochter trotzdem von der Kita ab. Denn ich habe nichts davon, abends lange im Büro zu sitzen, um alles fertig zu machen und dann nach Hause zu kommen und meine Familie nur noch schlafend zu erleben.

 

Das ist nicht das typische Bild, das man von einem Unternehmensberater im Kopf hat. Findet hier ein Mentalitätswandel statt?

Ich habe schon das Gefühl, dass auch in unserer Branche verstärkt darauf geachtet wird, Frauen und Männer, die Elternzeit nehmen oder Teilzeit beantragen, nicht aufs Abstellgleis zu stellen. Das hängt bestimmt auch damit zusammen, dass mehr Frauen in Führungspositionen gekommen sind. Als ich hier angefangen habe, wurde eher noch ein klassischeres Rollenbild gelebt: Jetzt habe ich das Glück eine Chefin zu haben, die ihre Arbeit ebenfalls so verteilt, dass sie mit ihren zwei Töchtern zu Abend essen kann und am späteren Abend wieder weiterarbeitet. Ich hoffe, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen noch weiter steigt, damit wir alle davon profitieren können – nicht nur in dieser Hinsicht.

 

Wie organisiert sich Ihre Frau beruflich?

Bei unserer ersten Tochter ist sie nach acht Monaten in Elternzeit wieder in den Job zurückgekehrt. Jetzt bei der zweiten Tochter hängt es noch von der künftigen Betreuungssituation ab, wie wir uns organisieren. Wir sind wirklich in der glücklichen Lage, dass wir unsere Karrieren selbst in der Hand haben und KPMG uns sehr viel Bewegungsspielraum gibt.

 

Welche Befürchtungen hatten Sie vor Karrierenachteilen durch die Elternzeit?

Ich glaube, die Zeiten sind vorbei. Auch in der Beraterbranche kann man zum Kunden offen sagen: Wir sind ein großes professionelles Team, Ihre Belange werden immer erfüllt und es ist immer jemand für Sie erreichbar – auch wenn das von 16 bis 19 Uhr nicht immer ich sein werde.

 

Wie haben Sie Ihre Elternzeit im Unternehmen und mit Ihren Kunden kommuniziert?

Im Team habe ich ganz offen gesagt, dass ich plane, vier Monate weg zu sein, aber eine ordentliche Übergabe mache und telefonisch erreichbar bleibe. Das wurde durchweg positiv aufgenommen. Kollegen, mit denen ich seltener in Kontakt bin, habe ich proaktiv eine E-Mail geschrieben und meine Kunden habe ich angerufen. Ich wollte nicht, dass sie eine Abwesenheitsnotiz erhalten und nicht wissen, ob ich krank bin, verreist oder ins Ausland versetzt wurde. Die meisten haben sich gefreut, manche waren verblüfft, aber alle fanden es gut.

 

Was raten Sie Vätern, die gerade vor der Entscheidung stehen, ob und wie lange sie Elternzeit nehmen sollen?

Auf jeden Fall machen. Es lohnt sich. Mein Tipp ist, selbstbewusst damit umzugehen und offen kommunizieren, wann und wie lange eine Elternzeit geplant ist. Die Angst vor Karrierenachteilen ist unbegründet. Ich mag nicht ausschließen, dass es im Einzelfall noch so ist, aber bei modernen Arbeitgebern sind diese Zeiten vorbei.

 

„Väter traut euch – mutige Männer tun´s schon länger“. Das Interview wurde 2017 geführt. Daniel Jagar arbeitet erfogreich bei der KPMG.

 

Interview: Julia Schmid

 

Über KPMG: KPMG in Deutschland ist Teil eines weltweiten Netzwerkes rechtlich selbstständiger Firmen mit rund 189.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern. In Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Die Leistungen umfassen die Geschäftsbereiche Audit (Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen), Tax (steuerberatende Tätigkeit), Consulting und Deal Advisory (bündeln das Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen).

KPMG legt Wert auf Diversität im Unternehmen. Sie ist Unterzeichner der Charta der Vielfalt und des Memorandums für Frauen in Führung. Im Rahmen der Förderung von Vielfalt, engagiert sich KPMG mit einem Mitarbeiternetzwerk – Network of Women (KNOW), mit Maßnahmen zur Bindung und Förderung von Frauen im Zuge des Leadership Development Programms REACH und mit einem Mentoring-Programm für Frauen.

 

Einen Beitrag über eine Partnerin bei KPMG, die in Teilzeit ihre Führungsrolle wahrnimmt, findet ihr hier:

So gelingt Karriere in Teilzeit

 

Und wie eine Führungskraft der LBS Bayern über die Elternzeit von Vätern denkt, lest ihr in diesem Beitrag:

„Meine Work-Life-Balance stimmt“

 

Veröffentlicht am

Jetzt noch attraktiver für Familien: Die SWM eröffnen eigene Kita

Wohl die wenigsten Münchner Kinder können von sich behaupten, einen Teil ihrer frühen Kindheit in einer Stadtvilla mit eigener Bobby-Car-Rennstrecke im Garten verbracht zu haben. Der Nachwuchs von SWM-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schon! Seit September 2017 tobt das Leben in der ersten Betriebskrippe der Stadtwerke München, der sogenannten „Kindervilla“. Sie ist eines von zahlreichen Angeboten, mit denen die SWM die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern möchte. Welche Vorzüge die Krippe bietet, wie die SWM über das Krippenalter hinaus unterstützt und was Familien selbst leisten können, erzählt uns die Projektleiterin der SWM Kindervilla und Dreifach-Mama Sigrid Primas.  

 

Arbeitgeberattraktivität wird von jungen Talenten nicht mehr nur an materiellen Werten gemessen. Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben spielen im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte eine immer größere Rolle. Große, sich dynamisch entwickelnde Arbeitgeber wie die Stadtwerke München konkurrieren mit BMW, Siemens und BSH um Auszubildende, Absolventen und Fachkräfte und erweitern ihr Angebotsportfolio für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stetig. Dabei stehen die Zufriedenheit und die Bindung des bestehenden Personals ebenso im Mittelpunkt strategischer Personalpolitik, wie die schnelle Wiedereingliederung von Müttern und Vätern nach der Elternzeit. Eine eigene Krippe ist dabei in Städten wie München, die unter Betreuungsmangel leiden, ein unschlagbarer Bonus.

 

Die Stadtwerke punkten mit einem Kinderparadies

Die "Kindervilla" der Stadtwerke München Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017
Die “Kindervilla” der Stadtwerke München
Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017

Die SWM haben eine 100 Jahre alte Dienstvilla, die zuletzt als Büro genutzt wurde,  nach neuestem Standard renoviert. Nachdem sie von SWM-Aufsichtsrat Alexander Reissl (oben rechts im Bild) und Werner Albrecht, SWM Geschäftsführer Personal und Soziales (links im Bild), feierlich eingeweiht wurde, zogen im September 2017  die ersten beiden Gruppen mit jeweils zwölf Kindern ein – darunter auch Benjamin (l. im Bild) und Demir (r. im Bild)  sowie Krippenleiterin Denise Halama (Bildmitte). Eine dritte Gruppe startet im Herbst 2018. Die Idee einer eigenen Betriebskrippe schwebte bei den SWM schon länger in der Luft, erzählt Sigrid Primas, die seit 2008 mit dem Thema „Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben“ im Bereich Personalmanagement/Personalpolitik verantwortlich ist. Einzig die Räumlichkeiten fehlten, bis ein externer Mieter aus einer der insgesamt vier Dienstvillen direkt neben der SWM Zentrale im Münchner Norden auszog und die Bahn freimachte.

 

Mit aufwendigen Umbauarbeiten verwandelte die SWM das historische Gebäude in ein Paradies für Kinder. Zwei Stockwerke zum Spielen, eine eigene Küche, in der täglich frisches Essen zubereitet wird und als Krönung ein riesiger Garten rund ums Haus. Zwischen den alten Bäumen können die Kinder im Sand spielen, sich ein Bobby-Car-Wettrennen liefern oder schaukeln.

 

Betriebskita auf dem Gelände der SWM-Zentrale Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017
Betriebskita auf dem Gelände der SWM-Zentrale
Foto: Marcus Schlaf, 12.10.2017

Betrieben wird die Kita von der Diakonie – Jugendhilfe, Oberbayern. Das Betreuungsentgelt orientiert sich am städtischen Niveau. Die Finanzierung des laufenden Betriebs bezuschusst die SWM – vor allem bis alle Plätze belegt sind, aber auch darüber hinaus. „Uns war es wichtig, dass die Krippe für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erschwinglich ist“, sagt Sigrid Primas. Sie kennt die Bedürfnisse der Eltern, denn sie hat selbst drei Söhne im Alter von 5, 9 und 14 Jahren. „Obwohl von der Landeshauptstadt und den Umlandgemeinden bereits viel Geld in die Hand genommen wurde, um mehr Betreuungsplätze zu schaffen, ist die Platzsuche für Eltern in München immer noch sehr schwierig“, erzählt sie. Und die Probleme werden mit zunehmenden Alter der Kinder nicht weniger: „Bei Kindergarten- und Hortplätzen geht die Suche weiter.“

 

Nach der Krippensuche ist vor der Kindergartensuche

MitarbeiterInnen der SWM mit älteren Kindern haben die Möglichkeit, Belegplätze in Kindergärten und Horten zu erhalten.  Die SWM beschäftigt nicht nur MitarbeiterInnen in der Firmenzentrale, sondern auch Fahrerinnen und Fahrer des öffentlichen Personennahverkehrs, die tagtäglich auf der Straße unterwegs sind. Beschäftigte, die in unterschiedlichen Lebensphasen sind und unterschiedliche Bedürfnisse haben, werden unter anderem durch flexible Arbeitszeitmodelle, individueller Dienstplangestaltung, durch Home-Office-Möglichkeiten, Eltern-Kind-Büro oder bei der Betreuung von pflegenden Angehörige unterstützt.

 

Die Bereitschaft zu innovativen Arbeitsmodellen muss von beiden Seiten kommen

Und wie managt Sigrid Primas ihren Job mit drei Kindern? „Ich arbeite Vollzeit, mein Mann Teilzeit. Wir nehmen Kindergarten- und Hortplätze im Münchner Umland in Anspruch“, erzählt sie. Nachmittags übernehme ihr Mann die Freizeitgestaltung und Hausaufgabenbetreuung, sie das Abendprogramm. „Dieses Modell leben wir schon über 10 Jahre. Für meinen Mann und mich war dies anfangs ungewohnt. Heute hat sich der Ablauf eingespielt und es funktioniert sehr gut“, verrät sie und wundert sich, dass ihre Rollenverteilung für viele junge Kolleginnen manchmal noch exotisch ist.  „Ich erlebe immer wieder Mitarbeiterinnen, die sich den Kopf darüber zerbrechen, wie sie Job und Kinder unter einen Hut bekommen“, erzählt sie. „Ich versuche dann immer vorsichtig nachzufragen, welche Möglichkeiten der Vater denn habe, um beim Familienmanagement zu unterstützen. Über die Option die Elternzeit über die zwei „Vätermonate“ hinaus aufzuteilen oder die Möglichkeit, dass beide Teilzeit während der Elternzeit arbeiten, darüber denken immer noch zu wenige Paare ernsthaft nach.“ Jedes Paar für sich muss sein funktionierendes Modell finden. Frau Primas ist ein Beweis dafür, dass die Kreativität und Bereitschaft für individuelle Arbeits- und Lebensmodelle nicht nur von den Arbeitgebern kommen sollte, sondern auch von den Familien selbst.

Autorin: Julia Schmid

 

Die SWM sind unter den Erstunterzeichner des Memorandums für Frauen in Führung. Das MFF ist als Initiative für mehr Mixed Leadership entstanden und zu einem Siegel für moderne, flexible und gendergerechte Arbeitgeber gewachsen! 18 Unternehmen haben sich unter dem Dach des MFF zusammengeschlossen, um alle Potentiale gleichermaßen zu heben und ein Statement für Chancengleichheit zu setzen.

Bei der Gründung 2010 wurde von den Erstunterzeichnern ein 15 Punkte Plan erarbeitet, der die erste Selbstverpflichtungserklärung deutscher Unternehmen darstellte, um den Anteil von Frauen in Führungspositionen nachhaltig zu steigern. Beim bloßen Unterschreiben eines Stück Papiers ist es nicht geblieben. Die MFF-Unternehmen stehen seit mittlerweile acht Jahren im regelmäßigen Austausch, treffen sich in Kompetenzforen mit jährlich wechselnden Themenschwerpunkten, legen ihre Fortschritte in einem Benchmark offen und nutzen das MFF als Siegel für ihr Arbeitgebermarketing.

 

Das könnte auch interessant sein:

 

Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist auch immer wieder Thema beim internen Frauennetzwerk der Stadtwerke München. Welchen Mehrwert der Austausch im Netzwerk hat, erzählt Mitbegründerin Ines Lindner:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

Hier berichtet ein Topsharing-Tandem der SWM, wie es sich die Führungsaufgaben teilt:

Topsharing par excellence bei den SWM

 

Und hier geht’s zu einem Interview mit einer Dreifach-Mama, die bei den SWM 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt:

Mutmacher.in für „einfach ausprobieren“

 

Veröffentlicht am

Diese Talente sind in Zeiten der Digitalisierung bei MTU gefragt

Digitalisierung – der aktuelle Schlüsselbegriff in deutschen Unternehmen. Alle sind davon betroffen. Alle müssen sich damit befassen. Alle sehen darin neue Chancen und zugleich große Herausforderungen. Bei einem der großen internationalen Player der Luftfahrt – Triebwerkshersteller MTU Aero Engines – stehen ebenfalls alle Zeichen auf Digitalisierung. Was sich in der Arbeitswelt 4.0 für die Mitarbeiter verändert, welche Talente dafür gefragt sind und wie neue Chancen für Frauen entstehen, erzählt MTU-Personalleiter Hans-Peter Kleitsch im MFF-Interview.

 

Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter MTU
Hans-Peter Kleitsch, Personalleiter bei MTU Aero Engines

Wie macht sich die Digitalisierung bei der MTU bemerkbar?
Sowohl in die Büros als auch in die Fertigungshallen ziehen in hohem Tempo stetig neue innovative Tools und Möglichkeiten der digitalen Datenverarbeitung ein. Mittlerweile hat bspw. jedes Triebwerk einen elektronischen Lebenslauf – genau wie Sie. Dieser wiederum macht eine sehr flexible und schnelle Wartung möglich, für die wir unsere Mitarbeiter an unseren Standorten auf der ganzen Welt vernetzen und koordinieren müssen. Für die Wartung nutzen wir dann wiederum Tools wie bspw. „Boroscoping“ – das heißt, wir gehen mit einem Spähauge ins Triebwerk und zoomen die kleinen Einzelteile auf dem IPad heran. Oder wir simulieren mithilfe von Computeranimationen bestimmte Arbeitsvorgänge. Wir haben gerade ein neues Tooling im Test, da können sie mit einem Barcode ein Triebwerk durch Animation in Einzelteile zerlegen. [Mehr zum “Digital Transformation Program” der MTU]

 

 

Wird die Arbeit in Ihren Fertigungshallen dann nur noch von Robotern erledigt oder legen ihre Mitarbeiter auch noch selbst Hand an?
Zumindest hoffe ich das! Scherz, wir haben nach wie vor viel Bedarf an manuellen Tätigkeiten, das ist auch ganz wichtig! Beim Zerlegen eines Triebwerks werden Sie Menschen nie ersetzen können!

 

Aber wenn wir mit Gästen durch unsere Fertigungshallen durchgehen, hören wir schon oft: „Hier wird ja gar nicht gearbeitet!“ Weil man einen Großteil der Arbeit nicht mehr sieht. Bei uns ist es nicht wuselig, es rennen keine Mitarbeiter herum und schleppen schwere Kisten. Wir haben viele Arbeitsplätze, die mit IT-Tools aufgerüstet sind.

 

Werden dadurch Leute abgebaut: Nein! Wir haben nach wie vor fast 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, genauso wie vor 10 Jahren. Wir setzen sie nur anders ein. Und wenn wir einstellen, stellen wir zunehmend mit anderen Profilen ein als vor zehn Jahren.

 

Was geschieht mit Ihren langjährigen, älteren Mitarbeitern? Haben die nicht Angst davor, auf der Strecke zu bleiben?
Angst ist – glaube ich – der falsche Ausdruck. Ja, die schnellen Entwicklungsphasen sind ein Thema. Da müssen wir immer hinterher sein und ausreichend Schulungen anbieten. Aber wir können das auch steuern: Diejenigen, die sich mit schnellen technologischen Innovationen schwerer tun, setzen wir in Bereichen ein, die mit weniger schnellen Veränderungen auskommen.

 

Und diejenigen, die sehr starkes Interesse haben, gehen an die Arbeitsplätze mit vielen Veränderungsraten pro Jahr.

 

Gerhard Hauptmann „Die Weber“ – hat ein Webstuhl die Arbeitsplätze ersetzt? Nein. Eine Grundangst ist natürlich trotzdem vorhanden. Die Arbeitsplätze werden sich verändern, aber sie werden den Menschen nicht ersetzen. Nur der Mensch hat die Eigenheit, auch manchmal paradox zu denken, was Maschinen nicht können.

 

Wie digital sind Sie unterwegs?
Ich bin privat noch deutlich digitaler unterwegs als beruflich. Weil wir bei MTU deutlich reglementierter sind und auch auf hohe Datenschutzregeln achten müssen. Ich haushalte allerdings mit meinen privaten Daten sehr stark und gebe nicht alles auf Facebook preis. Meine Frau ist in den Sozialen Medien aktiver.

 

Wie digital und mobil sind Ihre Mitarbeiter unterwegs?

Jeder erhält den digitalen Part, den er gerne haben möchte. Theoretisch könnte jeder einen Telearbeitsplatz beanspruchen oder Mobilwork machen. Das sind zwei verschiedene Sachen: Telearbeitsplatz ist immer zu Hause, Homeoffice, fester PC mit Standleitung. Und mobiles Arbeiten heißt, ich kann mit mobilen Endgeräten von überall aus arbeiten.

 

In der Praxis hängt das aber sehr stark von den Vorgesetzten ab. Wir als Unternehmen setzen keine Restriktionen. Ich habe als Führungskraft sehr gute Erfahrungen mit Mitarbeitern gemacht, die sowohl Telearbeit als auch Mobilwork in Anspruch nehmen. Das ist eine andere Form des Arbeitens, von der ich glaube, dass wir mehr Nutzen als Schaden haben. Für mich zählt das Ergebnis. Wie das zu Stande kommt, ist mir egal.

 

Das heißt, Sie überlassen Ihren Mitarbeitern völlig frei, wann und wie sie die Arbeit erledigen?
Ja! Ich bitte darum, Mails mit mehreren Empfängern nicht unbedingt am Sonntag zu verschicken, damit Externe nicht denken, meine Mitarbeiter müssen sieben Tage die Woche arbeiten. Oder um 23 Uhr. Weil ein anderer weiß ja nicht, dass sich die Mitarbeiterin dafür die Freiheit genommen hat, Mittwoch mittags zu gehen und die Sonne zu genießen…

 

Wie sollte Ihrer Meinung nach die Führungskraft der Zukunft aufgestellt sein?
Wir brauchen Führungskräfte mit mehr Mut und Zuversicht! Mut, den Mitarbeitern Freiheiten zu geben und Zuversicht, dass sie verantwortungsvoll damit umgehen. Weil jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin erstmal das Interesse hat, etwas gut zu machen. Subsidiarität ist für uns ein weiterer wichtiger Punkt.

 

Und die Führungskraft muss in Zeiten von Tele- und Mobilwork bereit  ein, sich auf entsprechende Kommunikationstools einzulassen. Wir haben zum Beispiel an vielen PCs Webcams. Manche Teams schalten die nie aus. Da sitzt der eine Counterpart in den USA und der andere hier. Und die kommunizieren den ganzen Tag als würden sie sich im Büro gegenübersitzen. Das ist natürlich extrem. Sowas mache ich nicht. Aber ich habe auch Kontakte, die ich nur über Webcams oder Kollaborationstools pflege.

 

Welche Talente bei Mitarbeitern sind da gefragt?
Leute, die sich selbst organisieren und priorisieren können, die Arbeitsergebnisse gut strukturieren und ihre Daten und Ergebnisse gerne mit anderen teilen. Wir arbeiten inzwischen sehr viel mit agilen Arbeitsweisen – das bedeutet für uns eigenverantwortliche Prototypenentwicklung und Arbeit in crossfunktionalen Teams. Wenn früher eine oder zwei Personen bei einem Projekt mitgedacht haben, sind es jetzt zehn – an verschiedenen Standorten. Und diese zehn sind wiederum in andere Projekte eingebunden. Gerade von Neueinsteigern wünschen wir uns eine Offenheit für diese Strukturen. Wir suchen nach Leuten, die Lust haben, sich einzubringen und sagen: Das ist unser Baby und am Ende steht ein Produkt.

 

Wie identifizieren Sie solche Leute?
Mit Agile Work ist das ganz einfach. Ziehen Sie die in ein Projekt mit rein, lassen Sie sie eine Sequenz beim „Scrum“ mitlaufen. Dann merken Sie sofort, wie aufgeschlossen die sind. Sehr viel auch über Gespräche und „Was wäre wenn…“-Fragen. Gerade Fragestellungen, die nicht pauschal zu beantworten sind, geben viel über Kreativität preis. Wir wollen Leute haben, die ein bisschen Phantasie und Visionen mitbringen. Und die auch ein bisschen eckig sind. Die haben den Vorteil, dass Sie Bewegung ins System bringen und hinterfragen. Will ich nur Kritiker haben? Nein, es muss schon auch eine Lösungsidee dahinterstecken. Aber in aller Regel sind diejenigen, die ein Thema von verschiedenen Seiten beleuchten, eher die besseren Leute.

 

Trifft das auch auf Frauen zu?
Ja klar! Frauen können neue Perspektiven im männlich dominierten Maschinenbaubereich einnehmen: Sie kommen auf Fragestellungen, die sich Männer nicht stellen. Die aber sehr wichtig sind. Gerade diese Ausgewogenheit, das Beleuchten eines Themas von verschiedenen Seiten, bringt den Erfolg.

 

Und ich sage ganz offen: Da sind wir noch nicht gut genug, weil wir mit 15% Frauenanteil immer noch zu wenige haben. Auch in Führungspositionen. Wir konnten in diesem Jahr vier Positionen der leitenden Angestellten [in der Hierarchie zwei Ebenen unter dem Vorstand] mit Frauen besetzen. Wäre schön, wenn das jedes Jahr klappen würde.

 

Die Digitalisierung und die flexibleren Arbeitsstrukturen sollen bessere Chancen für Frauen mit Karriereambitionen mit sich bringen, weil sie Arbeit und Familie besser vereinbaren können…
Für Männer auch!
 

Ja, auch für Männer. Nehmen das schon welche bei Ihnen in Anspruch?
Ja, es werden langsam mehr, aber es könnte schneller gehen. In Elternzeit gehen in erster Linie immer noch Frauen.

 

Aber ja, Sie haben Recht, vor allem für Frauen mit Familienverantwortung verringert der Freiheitsgrad bei der Arbeitszeitgestaltung die Nachteile gegenüber Männern. Wir haben hier im HR zwei weibliche Führungskräfte, die sich einen Job teilen. Topsharing – das funktioniert sehr gut. Es bringt zwar einen größeren Koordinationsaufwand mit sich, aber der Mehrwert überwiegt: Zum einen haben die beiden immer einen Sparingspartner bei Führungsfragen. Zum anderen muss ich als Vorgesetzter auch ehrlich zugeben, dass ich mehr als die vertraglich geschuldeten 100% Arbeitsleistung bekomme. Und ich muss nie Ausfälle kompensieren.

 

Es ist nicht jede Führungsaufgabe teilbar. Aber viele. Das kam bisher nur nicht zustande, weil man noch nicht ernsthaft darüber nachgedacht hat. Ich glaube, da geht noch deutlich mehr als wir uns zutrauen.
 

Welche Maßnahmen setzen Sie konkret um, um mehr Frauen für die MTU zu gewinnen und zu fördern.
Wir haben einen umfangreichen Maßnahmenkatalog, der die unterschiedlichsten Altersgruppen und Hierarchiestufen abdeckt. Ein Fokus liegt ganz klar auf dem Thema Hochschulmarketing um junge Potentialträgerinnen von Anfang an im Unternehmen zu entwickeln und den Frauenanteil in der aktiven Belegschaft nachhaltig zu erhöhen. Zudem gibt es Standardmaßnahmen, wie den Girls`Day, Praktikaangebote oder die Summer University. Auch individuelle Weiterentwicklungsangebote, z.B. Mentoring-Programme, interne Führungskräfteschulungen und natürlich ein ausgereifter Talent-Management-Prozess sind implementiert. Hinzu kommen natürlich sehr gute Rahmenbedingungen, wie attraktive Konditionen, Gleitzeitmodelle, flexibles Arbeiten, oder Homeoffice.

 

Als MFF-Unternehmen haben Sie sich auch das Ziel gesetzt, die gesamte Unternehmenskultur und Unternehmensspitze in einen gendersensiblen Changeprozess mitzunehmen. Auch wenn er sich noch nicht so deutlich in den Zahlen niederschlägt – macht sich bereits ein Kulturwandel bemerkbar?
Wenn ich sieben Jahre zurückdenke: Da hieß es bei der Besetzung von Führungspositionen noch: „Wir sollen uns explizit auch Frauen anschauen? Schwierig, haben wir überhaupt welche?“ Diese Diskussion gibt’s heute nicht mehr. Ein Pool aus Frauen und Männern ist selbstverständlich. Da merkt man schon, dass sich etwas geändert hat.

 

Aber worin wir noch besser werden müssen, ist Begeisterung bei Frauen für unsere Arbeit zu schaffen. Wir sind noch zu typisch Ingenieursbetrieb: leise, vornehm, alles geprüft, sehr analytisch. Doch wir müssen zeigen, dass es Spaß macht, sich mit Technik zu beschäftigen. Diese Maschinen kann man erleben, kann man sehen, kann man fühlen. Nicht nur das rein verschulte in den Vordergrund stellen. Sondern Kreativität mit Entdeckergeist und Wissen verknüpfen – ich glaube, das können Frauen besonders gut und dafür möchten wir sie begeistern.
 

Sie haben im Moment 350 Stellen zu besetzen – eine gute Gelegenheit!

 

Interview: Julia Schmid

 

Mehr zum Digital Transformation Program der MTU: www.mtu.de/de/karriere/digital-transformation-program/

 

In diesem Beitag erzählt eine Führungsfrau der MTU, Dr. Inga Stoll, wie ihr Arbeitsalltag als Abteilungsleiterin aussieht und wie er sich mit zwei Kindern vereinbaren lässt:

Ein Arbeitstag von Inga Stoll, MTU Aero Engines

 

Und hier geht’s zu einem Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Bayerischen Versorgungskammer, Daniel Just:

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

Veröffentlicht am

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

Es sind gerade Schulferien in Bayern als Ines Lindner für ein Telefoninterview mit dem Memorandum für Frauen in Führung zur Verfügung steht. Deshalb hat die Betriebswirtin ihre Tochter mit in die Arbeit gebracht – ein Angebot ihres Arbeitgebers Stadtwerke München (SWM). Während die 11-Jährige im Nebenbüro mit anderen Kindern liest, malt und bastelt, spricht Ines Lindner mit großer Leidenschaft über ihr „zweites Kind“: das Frauennetzwerk Expertisen der SWM. Die 44-Jährige ist Mitbegründerin und Teil des fünfköpfigen Kernteams. Sie selbst bezeichnet ihr Engagement nur als „Hobby“, denn im Berufsalltag hat ihre Teamleiter-Rolle klare Priorität – und zu Hause natürlich die Familie. Aus ihrem Hobby ist innerhalb von drei Jahren eine intern wie extern etablierte Plattform geworden, die sich jetzt im Dezember für alle Mitarbeiterinnen der SWM geöffnet hat. “Rund 70 Frauen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen waren bei der ersten großen Veranstaltung dabei – ein voller Erfolg”, berichtet Ines Lindner in einem zweiten Telefonat stolz.

 

Das SWM-Frauennetzwerk Expertisen heißt neuerdings alle Frauen bei den Stadtwerken willkommen. Was haben die Mitarbeiterinnen zu erwarten?

Wir veranstalten regelmäßig Frühstück- und Lunchtermine sowie kleinere Treffen, bei denen unsere Mitglieder Aufgaben und Lösungen vorstellen. Durch die breitgefächerten Themengebiete der SWM (Verkehr, Bäder, Telekommunikation, Gas, Strom, Wasser, Labor usw.) ergibt sich ein sehr abwechslungsreiches Programm. Zudem organisieren wir einmal im Quartal eine große Vortragsveranstaltung mit Topreferenten. Sie setzen Impulse zu Frauen- und Zukunftsthemen über die wir dann im Anschluss diskutieren können. Wir verstehen uns nicht als Kaffeeklatsch-Runde, sondern bieten gute Vorträge mit Mehrwert, die Themen kontrovers beleuchten. Unser Ziel ist, dass jede Teilnehmerin neuen Input mit an den Arbeitsplatz oder nach Hause nehmen kann.

 

Bisher waren wir in kleinerer Runde unterwegs und haben uns an die weiblichen Führungskräfte gerichtet. Die Öffnung für alle Mitarbeiterinnen wird neue organisatorische Herausforderungen aber auch große Chancen mit sich bringen. Wir werden Anfang 2018 Fokus-Themen erarbeiten, die wir dann im Laufe des Jahres sukzessive angehen.

 

Welcher Mehrwert entsteht durch die Öffnung?

Ich denke, dass gerade Frauen, die noch nicht in Führungspositionen angekommen sind, aber sich beruflich und fachlich weiterentwickeln möchten, verstärkt von unserem Netzwerk profitieren können. Frauen brauchen und wünschen sich Vorbilder – andere Frauen, die Herausforderungen bereits gemeistert haben und ihre Erfahrungen weitergeben möchten. Ich hoffe, wir können mit unseren Geschichten für viele Frauen in diese Vorbildrolle schlüpfen und sie motivieren, neue Wege zu gehen, innovativ zu denken und sich mehr zuzutrauen.

 

Warum braucht es überhaupt ein Frauennetzwerk?

Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Mehrwert einer höheren Chancengleichheit in der Arbeitswelt und von gemischten Führungsteams ist längst bewiesen. Die SWM wollen sich kulturell weiterentwickeln, flexibler werden, übergreifender arbeiten, um noch mehr auf Kundenbedürfnisse einzugehen und natürlich um Geschäftspotentiale auszuschöpfen.

Frauen besetzen nur 16% der Führungspositionen – wobei man dazu sagen muss, dass der Anteil von Frauen im gesamten Unternehmen mit 21% relativ gering ist. Viele Maßnahmen, die auf einen Ausgleich abzielen, bleiben gute Intensionen und greifen nicht weit genug. Hier möchten wir ansetzen: Frauen, die wirklich aktiv Themen und Kultur in unserem Haus gestalten wollen, zusammen zu bringen und gemeinsam den Einfluss darauf erhöhen, wie sich die SWM als Unternehmen weiterentwickelt. Das bezieht sich z.B. auf die Vereinbarkeitsfrage von Familie und Beruf, oder auf den Arbeitsstil von Frauen, der sich oftmals von dem der Männer unterscheidet. Allgemein möchten wir alle Ebenen für unterschiedliche Herangehensweisen und Bedürfnisse sensibilisieren.

 

Wie schätzen Sie generell die Networking-Qualitäten von Frauen ein?

Bei der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung von Frauen ist noch Luft nach oben. Seilschaften funktionieren teilweise, aber oftmals unterstützen wir uns weniger als wir könnten. Männer sehen den Erfolg anderer oft sportlicher, nehmen Wettbewerb anders wahr. Gönnen wir Frauen uns das wirklich, wenn tatsächlich eine von uns ganz oben landet?

Auf der anderen Seite lerne ich durch das Netzwerk so viele Frauen kennen, die sich gegenseitig befördern, so dass ich das auch gar nicht verallgemeinern möchte.

 

Fällt Ihnen ein Beispiel ein, in dem das Frauennetzwerk bereits etwas Positives bewirkt hat?

Ich stelle an mir selbst fest, dass mich die Reflexion mit anderen und die Energie, die ich daraus ziehe, als Führungskraft enorm vorangebracht hat. Im Zuge von Restrukturierungsmaßnahmen wurde mir für Dezember ein nächster Karriereschritt angeboten, den ich mit einem guten Gefühl angenommen habe. Ich weiß nicht, ob es mir auch ohne die vielen Gespräche und den Rückhalt durch andere Führungsfrauen so ergangen wäre.

Im Unternehmen trägt unsere Arbeit zum kulturellen Wandel und zur Schärfung der Sicht auf die Themen Frauenförderung, Diversität und Führungsstil bei.

 

Wurden Sie beim Aufbau Ihres Netzwerks vom Unternehmen unterstützt?

Sagen wir es so: Es ist unser Hobby und der Job hat Vorrang. Ich kann nicht zu meinem Chef sagen: Diese Woche habe ich zwei Stunden fürs Frauennetzwerk gearbeitet, deswegen konnte ich meine Aufgaben nicht erledigen. Wir bekommen also keinen Zeitausgleich für unser Engagement. Aber wir haben uns mit der Geschäftsführung abgestimmt: Das Unternehmen stellt uns ein Budget zur Verfügung und akzeptiert uns als offizielles Frauennetzwerk der SWM. Dass wir uns mittlerweile auch extern mit großen Frauennetzwerken Münchner Firmen wie Intel, BMW, Accenture vernetzen, hat unser Ansehen intern nochmal gesteigert.

 

Wie sieht das externe Networking aus?

Wir treffen uns ca. alle 6 Wochen in einem anderen Unternehmen mit einer eigenen Agenda – für unser junges Frauennetzwerk ein wertvoller Erfahrungstausch. Manche dieser Netzwerke existieren schon seit 15 Jahren, haben verschiedenste Phasen erlebt und wissen, welche Themen immer wieder auf die Agenda gezogen werden müssen, um im Unternehmen etwas zu bewirken.

 

Welcher persönliche Antrieb steckte hinter Ihrem Engagement?

Vor meiner Zeit bei den Stadtwerken war ich im Mittelstand tätig. Als ich nach acht Monaten Elternzeit in den Job zurückkehrte, wurde mir mitgeteilt, dass es meine Aufgaben aufgrund mangelnder Arbeit nicht mehr gibt. Interessanterweise saßen die männlichen Kollegen freitags bis 19 Uhr im Büro, weil sie viel zu tun hatten. Eine Halbtags-Unterstützung hätte ihnen sicher nicht geschadet. Da fühlt man sich nicht mehr gut aufgehoben.

 

Es ist zum einen diese persönliche Erfahrung, durch die ich relevante Stellschrauben erkannt und gesellschaftliche Entwicklungen reflektiert habe. Zum anderen auch mein Interesse für Innovationen. In jedem Vortrag über die Zukunft der digitalen Arbeitswelt oder Transformation, den ich gehört habe, geht es wenig um Technik, sondern mehr um Kultur und darum, wie wir zusammenarbeiten wollen und wie wir dafür die modernen Instrumente nutzen können. Das sind Fragen, die auf uns alle Niederschlag finden und in die Frauenförderung einfließen.

 

Zudem sind die SWM ein lebensnotweniger Dienstleister unserer Stadt, der am Puls der Zeit bleiben will. Etwas dazu beitragen zu können, macht mir Freude.

 

Sie scheinen eine große Leidenschaft für Fortschritt zu haben…

Das stimmt, Leidenschaft haben wir alle im Kernteam. Das gibt uns Energie. Der zusätzliche Arbeitsaufwand ist natürlich auch kräftezerrend, aber die Energie kommt durch den Austausch mit interessanten Frauen wieder zurück. Das macht wirklich Spaß.

 

Interview: Julia Schmid

 

Einen Beitrag über die Bedeutung von Netzwerken für weibliche Karriereverläufe findet ihr hier:

Welche Bedeutung haben Netzwerke?

 

Und zu einem weiteren SMW-Interview – mit einem Topsharing-Tandem – geht’s hier:

Topsharing par excellence bei den SWM

Veröffentlicht am

Flexible Arbeitswelten für Frauen und Männer – nur nicht auf den Topetagen

Die gute Nachricht zuerst: Es tut sich was für Frauen und Männer in der Arbeitswelt!

 

Im aktuellen Benchmark des Memorandums für Frauen in Führung (kurz MFF), an dem acht Unternehmen teilgenommen haben, zeigen sich wesentliche Entwicklungen in den Bereichen Frauen in Führungspositionen, Umfang der Teilzeittätigkeit von Frauen und Männern, Inanspruchnahme von Elternzeit durch Frauen und Männer und Angebote zu flexiblen Arbeitszeitmodellen. Weitere Benchmark-Ergebnisse und Grafiken finden sich auf der Homepage des MFF unter dem Menüpunkt “Benchmark”.

 

Der Benchmark des MFF wird seit dem Jahr 2010 jährlich durchgeführt und kann damit relevante Entwicklungen in den Unternehmen über die Jahre hinweg abbilden. Beim Benchmark 2016 haben sich die Unternehmen BayernLB, Bayerische Versorgungskammer, Caritasverband der Erzdiözese München und Freising, GEWOFAG, LBS Bayern, LVM Versicherung und SWM Stadtwerke München beteiligt.

 

Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen in den Räumlichkeiten von MFF-Mitglied Bayerische Versorgungskammer.
Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen in den Räumlichkeiten von MFF-Mitglied Bayerische Versorgungskammer. Foto: BVK

 

Es zeigt sich: Die Arbeitswelt ist in den vergangenen sieben Jahren geschlechtergerechter und flexibler geworden.  ABER: es fehlen noch wesentliche Schritte, um die Ziele des MFF zu erreichen.

 

Diese positiven Veränderungen zeigen sich in den Unternehmen:

  • Der Anteil von Frauen auf den unteren Führungsebenen hat in den vergangenen sieben Jahren kontinuierlich zugenommen. Während Ende 2010 der Anteil von Frauen in Führungspositionen im Mittel bei 23% bei allen am Benchmark beteiligten Unternehmen lag, hat sich der Anteil bis 2016 auf 32% erhöht. Dieser neunprozentige Anstieg in sieben Jahren macht deutlich, dass sich die Integration von Frauen auf den Führungspositionen nachhaltig und mit einer erfreulichen Geschwindigkeit vollzieht. Setzt sich der positive Trend so fort, dann können wir bei den Unternehmen, die sich seit 2010 am Benchmark beteiligen, bereits 2022 einen durchschnittlichen Anteil von über 50% Frauen in Führungspositionen erwarten.
  • Mehr als ein Drittel der Beschäftigten bei den am Benchmark beteiligten Unternehmen arbeiteten 2016 in Teilzeitmodellen. Der Anteil der teilzeitbeschäftigten Frauen und Männer hat sich damit seit 2010 von 28% aller Beschäftigten auf 34% erhöht. Von Teilzeit als Ausnahmemodell kann daher kaum mehr gesprochen werden und die Ergebnisse spiegeln die gesellschaftlichen Bedürfnisse wider. Der Wunsch der Beschäftigten neben einer qualifizierten Erwerbstätigkeit auch anderen Lebensbereichen mit Energie und Aufmerksamkeit nachgehen zu können, wird immer lauter. Neben Gründen der familiären Vereinbarkeit oder der Pflege von Familienangehörigen zeigt sich längst der individuelle Wunsch nach einer ausgeglichenen Mischung von Arbeit und Leben. Besonders bemerkenswert ist, dass der Anteil der Männer, die in Teilzeit arbeiten in den vergangenen sieben Jahren ebenfalls kontinuierlich angestiegen ist. Ein Trend, der sich bei beiden Geschlechtern zeigt und damit die Zuschreibung von „Teilzeit ist Frauensache“ langfristig verändern wird.
  • Die Inanspruchnahme von Elternzeit ist bei Männern – wie bei Frauen – mittlerweile gängige Praxis, auch wenn die Männer in der Regel bei den gesetzlich motivierten zwei Monaten bleiben.
  • Die angebotenen Arbeitszeitmodelle werden immer vielfältiger. Dies zeigt sich sowohl beim Einsatz neuer Kommunikationstools, die eine fortlaufende ortsunabhängige Kommunikation fördern sollen. Deutlich wird der Wandel auch daran, dass die Nutzung von Homeoffice mit neuen Modellen – wie dem „Flexitag“ – von der Ausnahme zum Standard gemacht werden soll. Die bisher notwendige Rechtfertigung seitens des Mitarbeiters, warum er denn gerade heute im Homeoffice arbeiten will, ist damit nicht mehr notwendig und gibt den Beschäftigen die Freiheit für sich zu entscheiden, wo die Arbeit am besten erledigt werden kann.

Diese „ABER“ lassen sich erkennen:

  • Der Anteil von Frauen in Führungspositionen wächst ausschließlich auf den unteren Führungsebenen, wie Team- und Abteilungsleiterinnen. Auf den oberen Führungsebenen stagnieren die Anteile von Frauen auf diesen Positionen oder sind bei einigen Unternehmen sogar rückläufig. Die „Glass Ceiling“ („Gläserne Decke“) zeigt sich hier in den Daten ganz deutlich und macht klar, dass es auch heute für Frauen immer noch fast unmöglich ist, bis in die Vorstandsebene zu kommen. Klar wird damit auch, dass es nur mit weiteren umfassenden Maßnahmen gelingen kann, mehr Frauen den Aufstieg in die Top-Etagen zu ermöglichen. Dazu gehört zum einen, dass die systematische Förderung von Frauen auf den unteren Führungsebenen beibehalten wird. Zum anderen müssen Angebote für mehr Frauen in Top-Etagen wie z.B. Mentoring-Programme, Coaching und Sponsoring-Angebote ausgebaut werden. Hier gilt es sowohl strukturelle alsauch kulturelle Barrieren zu überwinden und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es für Frauen attraktiv machen, Verantwortung in der ersten Reihe zu übernehmen.
  • Teilzeit hat Konjunktur – aber nicht auf den Topetagen. Die Zunahme von Führungsmodellen in Teilzeit endet auf Abteilungsleiter-Ebene. In nur drei von acht Unternehmen arbeitet jeweils eine Person auf der Ebene der Bereichsleitung in Teilzeit. Modelle wie Top-Sharing, also eine geteilte Führungsverantwortung, sind aktuell ausschließlich auf die unteren Führungsebenen beschränkt.  Auf den oberen Führungsebenen dominiert nach wie vor die Kultur der ständigen Erreichbar- und Verfügbarkeit. Dabei wäre gerade hier eine Flexibilisierung wichtig, um Top-Positionen für Frauen attraktiv zu machen – ein Kriterium das im Übrigen auch zunehmend für männliche Nachwuchstalente an Bedeutung gewinnt.
  • Dass immer mehr Männer Elternzeit in Anspruch nehmen – wenn auch nur für zwei Monate – ist eine sehr erfreuliche Entwicklung. Doch das scheint sich erstaunlich wenig auf die Arbeitsteilung in den Familien auszuwirken. Interessanterweise hat von den am Benchmark beteiligten Unternehmen bisher nur ein Unternehmen spezifische Angebote, die auch Väter ansprechen. Zwischen den Zeilen wird deutlich, dass junge Väter sehr kritisch abwägen, wann und wie lang sie sich eine Familienauszeit genehmigen können, ohne Karriereeinbußen befürchten zu müssen. Ein klares Signal dahingehend, dass sich die Kultur einer „AllzeitBereitErwartung“ an die Männer noch nicht verändert hat. Hier kann es nur hilfreich sein, männliche Vorbilder und Rollenmodelle aufzuzeigen, die für sich eine gelungene Balance aus Verantwortung in der Familie und einer qualifizierten Tätigkeit gefunden haben.
  • Die neuen Arbeitszeitmodelle fordern mehr von den Menschen! Es geht darum, individuell Verantwortung für das Gelingen der Arbeit, der Kommunikation, der eigenen Einbindung ins Team und der Zusammenarbeit mit anderen Bereichen zu übernehmen. Die Bedürfnisse sind vielfältig. So zeigt sich, dass der Wunsch eine soziale und kommunikative Anbindung im Büro zu haben, ein wesentlicher Wohlfühl-Faktor für viele Beschäftigte ist. Gerade im Home-Office lauert auch die Gefahr, kein Ende bei der Arbeit zu finden und weit mehr Zeit zu investieren, als man offiziell arbeiten müsste. Wie Unternehmen hier konstruktive Rahmenbedingungen setzen können, zeigt sich an der Diskussion über eine zeitlich begrenzte Diensthandy-Nutzung.
Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen. Foto: BVK
Benchmark-Sitzung mit Vertretern der beteiligten Unternehmen. Foto: BVK

Der Weg zu einer gendergerechten Arbeitswelt

Die bereits errungenen Erfolge und die noch offenen Baustellen machen deutlich: Unternehmen, Vorstände, Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen vor der Herausforderung, Arbeit auf allen Ebenen flexibler und vorurteilsfreier zu gestalten und stärker nach den realen Bedürfnissen als nach alten Strukturen auszurichten. Zentral ist, dass dies bis in die höchste Ebene geschieht, denn an ihr orientieren sich die unteren Ebenen und nur so können es Frauen bis an die Spitze schaffen.

Das Memorandum für Frauen in Führung stellt daher einen gemeinsamen Kulturwandel in den Mittelpunkt der Zusammenarbeit, der nur gelingen kann, wenn alle Beteiligten sich nicht als Kunde, sondern als Teil der Lösung verstehen.

 

Autorin: Simone Schönfeld

(Eine der Initiatorinnen des MMF und

Geschäftsführerin der genderspezialisierten Unternehmensberatung Cross Consult)

 

KPMG-Mitarbeiter Daniel Jagar ist selbstbewusst in seine 4-monatige Elternzeit gegangen:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Dass Frauen in Toppositionen oft unter besonderer Beobachtung stehen, kann Christine Draws, Führungsfrau bei der Bayerischen Versorungskammer, bestätigen:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

Veröffentlicht am

Auch Männer wünschen sich mehr Gleichberechtigung

Die Welt wird immer komplexer. Jeden Tag werden von uns zahlreiche Entscheidungen gefordert: welchen Stromanbieter brauchen wir, wie können wir uns gesund ernähren, welchen Berufsweg sollen wir einschlagen. Und dabei versuchen wir es auch noch richtig zu machen, ohne jedoch zu wissen wie das Richtige aussehen könnte. Die allgemeine Verunsicherung führt sichtbar dazu, dass starke Führer wieder im Kommen sind und nachgefragt werden. Wir sind es gewöhnt, von Männern geführt und regiert zu werden. Je stärker desto besser ist die stereotype Vorstellung. Was aber, wenn die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung auf leisen Sohlen daher kommt, wenn wir gar nicht merken, dass wir zu unserem Besten ein wenig angestupst werden?

 

Das ist die Idee des Nudging, als Schlagwort für einen libertinären Paternalimus, der davon ausgeht, dass wir Unterstützung brauchen, um die Dinge zu tun, die uns gut tun. Ist das das Ende des freien Willens? Lassen wir jetzt über uns bestimmen, zwar freundlich aber bestimmt? Dieser Frage gilt es auf den Grund zu gehen.

 

Was wenn schon immer über uns bestimmt wurde, ohne dass wir es gemerkt haben. Wird nicht schon bei der Geburt des Kindes die all entscheidende Frage gestellt: Ist es ein Junge oder ein Mädchen? Und dann geht es los mit den Erwartungen, den subtilen Zurechtweisungen was sich für wen wie gehört oder auch nicht. Und mit den Beschränkungen, den Selbstbeschränkungen und denen der Anderen.

 

Was ist möglich, was kann man/frau erreichen? Glaubenssätze bilden sich, die tief aus unserem Innersten dazu beitragen, dass die Gesellschaftsordnung bestehen bleibt und Männer weiterhin in den entscheidenden Machtpositionen unangefochten die Marschrichtung vorgeben. Frauenförderung, Diversity Programme und Frauenquoten setzen seit vielen Jahren genau da an, haben aber nur wenig bewirkt. Denn die menschliche Bequemlichkeit hält uns nicht nur davon ab, uns täglich ausreichend zu bewegen oder uns gesund zu ernähren, sondern auch gemischte Teams in unseren Unternehmen zu befördern, weil sie nachweislich bessere Ergebnisse bringen. Braucht es daher einen neuen Ansatz, ein freundliches, unbemerktes Anstupsen, das uns in die für uns angenehme Lage bringt, gleichberechtigt miteinander umzugehen? Muss man nun aber befürchten, dass Altfeministinnen trojanische Pferde in die Organisationen bringen, um dann die männlichen Systeme von Innen auszuhöhlen? Ist die Koppelung des Bonus an messbare Ergebnisse bei der Frauenförderung schon Nudging, welche Rolle spielt Mentoring in der Kulturveränderung hin zu Chancengleichheit und sind sanfte Vorständinnen ein Angriff auf die männliche Kultur in den Vorständen?

 

Relevante Studien zeigen, dass sich Männer wie Frauen heutzutage mehr Gleichberechtigung wünschen. Einige Männer haben längst begriffen, dass sie durchaus etwas davon haben, wenn sie keine Alleinernährer mehr sein müssen. Dennoch ist die Verunsicherung groß: Lieben uns die Frauen noch, wenn wir nicht Karriere machen wollen, ist eine häufig geäußerte Angst. Der Druck ist da und dieser fördert bekanntlich das stereotype Denken. Sanftes Anstupsen statt Zwang, kann das der Weg sein? Ist er mit unseren Werten vertretbar? Bietet er letztlich ein Gegengewicht zu der männlichen Macht- und Mikropolitik in Organisationen oder ist er simple Manipulation, und damit Wolf im Schafspelz?

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner

Dieser Artikel ist auf Huffingtonpost.de erschienen

 

Dr. Nadja Tschirner spricht über dieses Thema auch bei “Beyond Good”. Die Ethik-Konferenz soll inspirierenden Input geben wie jeder einzelne in einer immer komplexer und widersprüchlicher werdenden Welt herausfinden kann, was „richtig” ist, wie wir unser Handeln vor uns selbst und gegenüber anderen begründen können, und wie wir es noch schaffen können, jeden Morgen in den Spiegel zu schauen. Führende Denker und Denkerinnen diskutieren am 9. November in München Ethik in all ihren Facetten – kontrovers, tiefsinnig und erkenntnisreich. Speaker sind unteranderem Dr. Nadja Tschirner, Professor Julian Nida-Rümelin und Richard David Precht. Mehr über Beyond Good erfahrt ihr in unserem Blogbeitrag:

 

Nudging für mehr Chancengleichheit?

 

Und hier geht’s zu einem Interview mit Gender-Expertin Simone Schönfeld über Chancengleichheit in Führungspositionen:

„Es liegt nicht an den Frauen“

Veröffentlicht am

Mutmacher.in für MINT-Berufe

Frauen in MINT-Berufen – immer noch eine große Baustelle. Zu Wenige können sich für die Inhalte begeistern, die nach wie vor auf männliches Publikum zugeschnitten sind. Zu Wenige finden weibliche Vorbilder, an denen sie sich orientieren können. Wir haben eine Führungsfrau in der IT gefunden, die große Lust aufs Nachahmen macht: unsere mutmacher.in Bianca Nunnemann, Bereichsleiterin DV-Infrastruktur bei der LVM Versicherung. In ihren beinahe 25 Dienstjahren ist die ehemalige Systemprogrammiererin die Karriereleiter kontinuierlich emporgestiegen, hat dabei auch mal eine Stufe übersprungen, verantwortet heute diverse Aufgabenbereiche für unterschiedliche Server-Plattformen und leitet zwei Teams. Bianca Nunnemann hat zwei Kinder im Jugendalter und inspiriert uns mit den Worten Walt Disneys: „Alle Träume können wahr werden, wenn wir den Mut haben, ihnen zu folgen.“

 

Sie arbeiten in einem noch sehr männlich dominierten Bereich – warum haben Sie sich für die IT entschieden?

Mathematik und Naturwissenschaften waren schon in der Oberstufe meine Lieblingsfächer und ich hatte zusätzlich einen Kurs Programmierung, der mir sehr viel Spaß gemacht hat. Logisches Denken und Zusammenhänge erkennen, finde ich interessant und spannend.

 

Welche Eigenschaften haben Ihnen geholfen, sichtbar zu werden und in Führungspositionen zu kommen?

Meine Eigenschaften wie Zielstrebigkeit, Eigenständigkeit und Verbindlichkeit und die Bereitschaft neue Themen anzugehen haben mir geholfen innerhalb der IT sichtbar zu werden. Mut und der Wille gehören für mich zum Aufzeigen dazu und eine gewisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ohne den Verlust der eigenen Identität.

 

Hatten Sie auf Ihrem beruflichen Weg ein Vorbild, an dem Sie sich orientieren konnten oder jemanden, der Ihnen Mut gemacht hat?

Ein wirkliches Vorbild gab es nicht. Ich hatte einige sehr freundliche und kompetente Kollegen, die mich gefordert und gefördert haben, indem sie mir auch das Vertrauen und die Verantwortung für Aufgabenbereiche, Projekte und neue Themengebiete gegeben haben.

 

Gab es in Ihrer Kindheit Helden?

Bewundert habe ich als Kind eher Schornsteinfeger, die auf Dächern rumlaufen konnten, ohne herunterzufallen 🙂

 

Sie haben zwei Kinder im Jugendalter – was raten Sie Ihnen für den weiteren Weg?

Eine schwierige Frage, denn viele Erfahrungen müssen Kinder selbst machen um sie wirklich zu verstehen. Dafür gebe ich ihnen mein Vertrauen. Und gerade Kinder im Jugendalter hören nicht immer auf Worte von Eltern, die man jetzt sagt, sondern erinnern sich hoffentlich später daran. Wichtig finde ich, dass gerade in der heutigen Zeit meine Kinder die Grundwerte Achtsamkeit, Respekt und Wertschätzung nicht vergessen. Für die eigene Person nicht und nicht im Zusammenleben mit anderen. Und dem Smartphone sollte man nicht so viel Bedeutung geben, da durch die Benutzung die soziale Kompetenz nicht gerade gefördert wird. Auch die Digitalisierung erfordert Regeln.

 

Was muss geschehen, dass sich mehr Frauen für Ihren Bereich begeistern?

Der Mangel von Frauen in der IT ist ja ein generelles Problem. In der FAZ von März 2017 gibt es einen Artikel, der besagt, dass es ein Projekt gibt, wie Studieninhalte der Informatik besser dar- oder herausgestellt werden sollten, um sie für Frauen ansprechender und interessanter zu machen. Möglicherweise hilft das. Allerdings wird der Veränderungsprozess in der Gesellschaft noch andauern, wo Technik oder Informatik nach dem traditionellen Rollenbild nur mit Männern verbunden wird. Meine Erfahrung ist, dass Frauen genauso leistungsfähig in IT-Themen sein können wie Männer und manchmal nur unterschätzt werden. Tatsächlich ist der Frauenanteil mit ca. 20% in meinem Bereich im Verhältnis zu den anderen Bereichen in unserer Abteilung sehr hoch.

 

Welche Art von Vorbild möchten Sie gerne für junge Frauen darstellen?

Mutig zu sein, sich etwas zu trauen und auch mal Angst vor der eigenen Courage zu haben. Frauen neigen dazu, sich selbst zu hinterfragen – das kann man mal, aber nicht so oft. Einfach mal „machen“ – und dabei an sich zu glauben. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Frauen besser sein mussten als männliche Kollegen, um aufzufallen oder wirklich ernst und wahrgenommen zu werden.

Natürlich wollen wir Frauen durch unsere Leistungen weiterkommen und nicht nur weil wir Frauen sind, dennoch stehen Frauen mehr oder anders unter Beobachtung als Männer. Darauf sollten junge Frauen sich einlassen. Wichtig ist authentisch zu bleiben, sich nicht verstellen zu wollen. Wenn man mit Freude an die Aufgaben herangeht und andere begeistern kann – läuft das eine oder andere allein. Geduld und eine gewisse Robustheit schadet nicht. Besser ist es auch, manches gelassener anzugehen – aber vielleicht ist das auch eine Tugend, die kommt, wenn man älter wird 🙂

 

Was waren die größten Herausforderungen auf Ihrem Weg?

Eine Herausforderung war, das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Familie zu halten, als die Kinder noch klein waren. Perfektionismus abzulegen und auch mal Abstriche machen zu müssen, ist etwas, was durchaus herausfordernd ist.

 

Wie haben Sie es dennoch geschafft, Job und Familie zu vereinbaren und sich stetig weiterzuentwickeln?

Grundlegend mochte ich immer schon meinen Beruf und ich arbeite gern. Außerdem wollte ich immer unabhängig sein, auch finanziell. Auf Kinder wollte ich aber auch nicht verzichten. Leider waren keine Großeltern in unmittelbarer Nähe, so dass ich auf Ganztagsbetreuungen angewiesen war. Organisationsgeschick ist da gefragt und der Spaß an der Arbeit erleichtert es, wenn man sich weiter entwickeln möchte. Es war nicht immer einfach und ich denke, es gehört eine Menge Disziplin und Improvisationsfähigkeit dazu. Die Zeit mit meinen Kindern habe ich immer genossen und ich habe diese, da ich sie nicht immer um mich hatte, auch intensiv erlebt.

 

Einige Frauen scheitern nach wie vor an der Vereinbarkeitsproblematik – was kann aus Ihrer Sicht das Unternehmen leisten, um Frauen in dieser Hinsicht zu unterstützen und zu halten?

Naja, zuerst einmal stellt sich die Frage, warum das meistens ein Problem der Frauen ist. Da könnte sich neben dem Unternehmen auch noch anderes ändern. Mittlerweile gibt es eine eigene LVM Kindertageseinrichtung, was ich sehr gut finde. Leider war sie zu der Zeit, als ich sie benötigt habe, noch nicht vorhanden. Außerdem bieten wir als Unternehmen für einige Altersstufen Kinderbetreuung in den Ferien an, was für Mütter und Väter hilfreich ist. Da der Tagesablauf mit Kindern nicht immer vorhersehbar ist, hätten hochflexible Arbeitszeiten Vorteile, wenn man sich aussuchen kann, zu welchen Tageszeiten die Tätigkeiten erledigt werden.

In der IT, wo es viele Besprechungstermine mit anderen Kollegen gibt, ist das allerdings schwierig. Ad-hock Betreuung für kranke Kinder wäre dann gut, die Stundenweise einspringen könnten, um wichtige Termine wahrnehmen zu können.

 

Würden Sie rückblickend alles wieder genauso machen? Oder gibt es etwas, das Sie bereuen?

Ja, ich würde den Weg ähnlich gehen – genauso vielleicht nicht, da ich weiß, welche Dinge nicht so gut gelaufen sind, aber generell gibt es nichts, was ich bereue. Denn neben dem eingangs erwähnten Zitat von Walt Disney, passt auch dieser Satz von Henry Ford gut zu mir: „Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“

 

Interview: Julia Schmid

 

Hier geht’s zu einer anderen mutmacher.in, die in einem männlich dominierten Umfeld arbeitet:

Mutmacher.in für Erfolg im Job

 

Veröffentlicht am

12 Schritte zu mehr Diversity

Dass das Thema Diversity an oberster Stelle aufgehängt wird, zeigt deren Bedeutung – und den immer noch bestehenden Handlungsbedarf in Unternehmen. Denn während attraktive Bewerber nach wie vor aufgrund von Geschlecht, Herkunft oder Alter Nachteile erfahren, top ausgebildete Frauen auf den unteren Karrierestufen hängen bleiben und Mütter in Teilzeit auf dem Abstellgleis landen, klagt die Wirtschaft über Fachkräftemangel, Demografischen Wandel und ungenutzte Potentiale.

 

Dabei ist längst erwiesen: Vielfalt ist ein Wirtschaftsfaktor und die lässt sich nicht auf bestimmte Aufgabenbereiche wie Personal oder Personalentwicklung beschränken. Diversity ist ein Zukunftsprogramm, das alle Bereiche eines Unternehmens in den Blick nimmt und auf allen Ebenen wirkt. Es gibt keinen Masterplan für die notwendigen Veränderungsprozesse, aber es gibt eine Reihe von Faktoren, die zum Gelingen beitragen.

 

  1. Statement abgeben: Vielfalt braucht Verbindlichkeit, dazu muss die Unternehmensleitung ein klares Bekenntnis abgeben und mit gutem Vorbild vorangehen. Notwendig ist ein Statement, das als wesentliche Leitlinie für die allgemeinen Geschäftsprozesse verstanden wird. Ein Statement kann z.B. die Unterzeichnung einer Zielvereinbarung sein (wie das Memorandum für Frauen in Führung).
  2. Vision entwickeln: Von der diversen Zukunft des Unternehmens entsteht ein attraktives Bild, das Unternehmen visualisieren und immer wieder auch sprachlich skizzieren sollten. Vorbilder zeigen, wie die Zukunft aussehen kann. Dafür sollten Unternehmen nach Mitarbeitenden suchen, die bereits vorleben, was etabliert werden soll. Ihre Geschichten können im Intranet, auf der Homepage, im Unternehmens-Blog oder in den Sozialen Medien erzählt werden.
  3. Dringlichkeit erzeugen: Warum hat das Thema Bedeutung für das Unternehmen? Welchen Mehrwert bringt es für die Geschäftsprozesse, zum Beispiel für das Recruiting, die Personalentwicklung, Entlohnung, Wissensmanagement, Kundenakquise, Vertrieb, IT und andere Bereiche?
  4. Treiber identifizieren: Mitarbeitende und insbesondere Führende, die den Nutzen und die Bedeutung von Vielfalt in den Strukturen bereits erkennen und die Dringlichkeit wie auch die Vorteile der Maßnahmen in der Organisation weitertragen.
  5. Weg vom Tabu: Stolpersteine und Grenzen von Diversity wertfrei zu beschreiben und in die Diskussion zu bringen, hilft dabei zu erkennen, dass Diversity kein Allheilmittel ist. Wo aber die Auswirkungen ohne Bewertung verdeutlicht werden, können Alternativen entwickelt werden.
  6. Sowohl-als-auch statt Entweder-oder: Es gibt keinen richtigen oder perfekten Weg, Vielfalt umzusetzen, sondern viele Wege Neues auszuprobieren und Maßnahmen oder Strategien laufend zu überprüfen. Die Bedürfnisse aller Mitarbeiter sind nicht unter einen Hut zu bringen, da die Menschen, ihre Umfelder sowie der organisatorische Rahmen weit auseinandergehen können. Zum beispiel macht alles Sinn, was mehr Frauen in Führungspositionen bringt – Vollzeit-Stellen attraktiv gestalten, aber auch Führung in Teilzeit und durch Job-Sharing zu ermöglichen.
  7. An der Fehlerkultur arbeiten: Alles ist im Wandel, immer und überall, nicht nur in den Unternehmen. Der Wille, Fehler möglichst vermeiden zu wollen, prägt die Unternehmen beim Thema Diversity – und verstellt den Blick auf Möglichkeiten. Fehler, Wechselwirkungen und mögliche Rückschläge sind erwartbar und sollten als wertvolle Hinweise dafür gewertet werden, wo noch nachjustiert werden kann.
  8. Erfolge realisieren und kommunizieren: Bei der Umsetzung von Diversity-Zielen gilt es, positive Erfahrungen zu generieren und damit Neuigkeiten zu verbreiten, die Leichtigkeit und Freude bei der Umsetzung vermitteln. Kompliziertes zieht nicht an, sondern verschreckt.
  9. Erfolge verfestigen: Erste Erfolge sollten verbreitet und damit in der Organisation verfestigt werden. Diversity-Verantwortliche nutzen daher alle Kanäle, die ihnen zur Verfügung stehen, um über die Effekte von Maßnahmen zu berichten. Dabei ist zu bedenken: Was den Diversity-Spezialisten als selbstverständlich erscheint, ist für andere durchaus neu.
  10. Den Überblick behalten: Jede Maßnahme, jede noch so kleine Veränderung kann Neues hervorbringen, wo nicht damit gerechnet wurde. Teilen sich zwei Mütter eine Führungsposition, können sich junge Frauen davon ermutigt fühlen, selbst in Führung zu gehen – weil sie sehen, dass Karriere und Kind vereinbar sein können.
  11. Dialog fördern: Wie Maßnahmen und Initiativen ankommen, erfahren Führende und Diversity-Verantwortliche, indem sie danach fragen und auf allen Ebenen Räume für Dialog und Austausch schaffen. Dabei sollten Formate entstehen, die dem spezifischen Kommunikationsverhalten von Frauen wie Männern Rechnung tragen, aber auch beide Geschlechter zusammenbringen.
  12. Authentisch bleiben: Unternehmen, die zeigen, dass sie auf dem Weg zu mehr Vielfalt und höheren Frauenanteilen in Führungspositionen sind, wirken authentisch, wenn sie dabei auch offen zu Fehlern und Widersprüchen stehen. Hochglanz kommt nicht gut an, dafür aber das klare Bekenntnis, Diversity realisieren zu wollen. Vielfalt ist schließlich die Zukunft.

 

Mehr Tipps, wie Unternehmen den Wandel zu mehr Diversity schaffen, findet ihr in unserem Buch: “Clever aus der Abseitsfalle”.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin Cross Consult GbR