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Unternehmerin Ute Doetsch als Mutmacherin – von der Geschäftsführung zur Inhaberin

Interview mit Ute Doetsch, Geschäftsführerin der brandarena GmbH & Co. KG

 

  1. Die brandarena steht für Innovation, coole Ideen, modernes Auftreten und Agieren. Welchen Anteil haben Sie als Chefin an diesem Erfolg?

 

Das freut mich, dass brandarena mit diesen Attributen wahrgenommen wird. Den größten Anteil an dem Erfolg hat sicherlich das brandarena-Team. Unsere Aufgabe im Führungsteam ist es ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen und die Kolleg:innen zu motivieren. Mein Anteil daran ist es zu zu hören, Anstöße zu geben und neue Ideen zu fördern – und von den jungen Kolleg:innen zu lernen.

 

  1. Frau Doetsch, Sie haben den Schritt gewagt und gemeinsam mit Ihrem Geschäftspartner die brandarena übernommen. Damit machen Sie Frauen Mut ihren Weg zu gehen. Was hat Sie bewogen, diese Herausforderung anzunehmen?

 

Ich habe die brandarena schon seit 2003 gefühlt wie eine Unternehmerin geführt, obwohl ich “nur” Geschäftsführerin war. Das war möglich, da der ANTENNE BAYERN Vorstand mir vertraut hat und ich ausreichend Selbstvertrauen in meine Fähigkeiten entwickeln konnte.

Ein anderer, wichtiger Aspekt war auch, dass mein Lebenspartner mich sehr motiviert hat diesen Schritt zu gehen. Er hat viel Interesse an den Themen der brandarena. Ich kann ihn immer um Rat fragen und die Themen mit ihm diskutieren.

Das war eine gute Ausgangsbasis für die Übernahme.

Da ich dieses Jahr 55 Jahre alt werde, war es für mich auch sehr wichtig, das Unternehmen nicht alleine zu führen. Mit Marc Hörhammer (38 Jahre) habe ich einen perfekten Geschäftspartner gefunden. Er ist auch seit vielen Jahren ein Teil der brandarena, wir kennen uns lange und gut, schätzen uns sehr und haben die gleiche Leidenschaft für die Brandarena.

Altersdiversität und Geschlechtervielfalt im Management sind Erfolgsfaktoren und zu zweit sind viele Herausforderungen noch besser zu bewältigen.

 

  1. Als Mixed Leadership Team sind Sie Beide Vorbild und zeigen, dass Frauen und Männer gemeinsam Großes bewegen können. Wie gelingt es Ihnen, Diversität in Ihrem Unternehmen voranzutreiben?

 

Diversität ist ein wichtiges Thema. Je bunter ein Team ist, desto besser. In der Diversität eines Teams liegt die große Chance, unterschiedliche Blickwinkel und Erfahrungen offen auszutauschen und dabei neue Ideen zu finden. Dass dabei neue Arbeitszeitmodelle und Flexibilität gefragt sind, gehört dazu. Unser Ziel ist es ja, dass der Kunde happy ist und wir gemeinsam Freude an der Arbeit haben.

 

  1. Was braucht es aus Ihrer Sicht, dass man sich für andere Perspektiven und Ideen öffnet, damit Neues entstehen kann?

 

Wichtig ist erst mal, dass man bereit für Neues ist. Der Welt mit offenen Augen und Ohren begegnen. Man darf nicht auf dem Alten beharren. Ich mag das Zitat von Einstein: „Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben“. Als Führungskraft müssen wir zeigen, welche positiven Auswirkungen Neues haben kann – aber auch die Herausforderungen von Neuem müssen angesprochen werden.

Damit Neues entsteht, ist vernetztes Denken sehr wichtig. Daraus entsteht Kreativität und die erzeugt wiederum „Neues“. Das kann man richtig trainieren. Wertvolle Tipps dazu sind in dem Buch „Die Kunst des kreativen Denkens“ (Dorte Nielsen & Sarah Thurber) zu finden.

Sehr wichtig ist auch ein vertrauensvolles Umfeld. Jeder darf / soll seine Gedanken frei formulieren dürfen – egal wie verrückt sie sind. Ich habe schon oft erlebt, dass unsere sehr jungen Kollegen:innen, die noch in der Ausbildung sind, großartige Ideen haben, auf die wir so nicht gekommen wären.

 

  1. Eine Agentur zu leiten ist mehr als Führung und Organisation. Welche Fähigkeiten sind gefragt, wenn frau aus der Führungsrolle in die Unternehmerinnenrolle wechselt?

 

Das ist interessant was das Wort „frau“ mit mir macht. Mir fällt es schwer dies in diesem Kontext so in den Mittelpunkt zu rücken. Ich wünsche mir einfach, dass ich als Mensch (egal ob Mann oder Frau, homosexuell oder heterosexuell etc.) wahrgenommen werde. Allerdings verstehe ich natürlich, wie wichtig es ist Frauen für Führungspositionen zu motivieren. Das möchte ich auch unterstützen.

 

Aber jetzt zu Ihrer Frage:

Leidenschaft und Freude sind entscheidend. Meine Arbeitswoche endet nicht nach 40 Stunden. Die brandarena ist Teil meines Lebens, ich trenne hier nicht strikt.

Das große Ganze zu sehen und nicht immer jede Kleinigkeit so wichtig zu nehmen, muss ich auch immer wieder neu lernen. Als Unternehmerin kommen noch einige neue Aufgaben im Tagesablauf dazu. Ich bin ja für viele Aspekte des Unternehmens verantwortlich. Das ist eine noch größere Verantwortung, die ich aber gerne trage.

Ohne meine Disziplin wäre das für mich nicht möglich. Ich muss, Gott sei Dank, meinen inneren Schweinehund nicht überwältigen. Er darf regelmäßig mit mir zum Joggen an die Isar. Damit möchte ich sagen, dass es sehr wichtig ist, auch auf seine Fitness zu achten.

Und einfach ich sein, auch Frau sein. Ich bin gerne eine Frau. Ich brauche weder einen Hosenanzug noch hochhackige Schuhe, um Zeichen zu setzen.

 

Was hat Sie auf diesen Schritt vorbereitet? Was hat Ihnen geholfen, diesen neuen Weg zu gehen?

 

Es ist für mich kein neuer Weg, es fühlt sich eher als logische Folge der vorherigen Arbeit an.

Ich bin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen. Meine Eltern haben mich immer gefördert und mich motiviert, das zu machen was mir Freude bereitet. Mir ist heute erst bewusst was für eine großartige Unterstützung das war, um meinen eigenen Weg einzuschlagen.

Wichtig war sicher auch, dass ich mit 30 Jahren das erste Mal geschäftsführende Gesellschafterin in einer Agentur war und die Dotcom – Blase 2000 erlebt habe. Ich habe aus Fehlern gelernt und lerne immer weiter.

Hinfallen, Aufstehen, Krönchen richten, Weitergehen – und in den Spiegel schauen können. Für Werte einstehen. Dann läuft das.

 

  1. Sie selbst waren vor ein paar Jahren Mentorin im proMix-Programm für Frauen in Führung, das die IHK für München und Oberbayern mit Unterstützung von Cross Consult aufgesetzt hat. Hatten Sie selbst auch eine Mentorin?

 

Das ist ein großartiges Programm und sicher auch für Männer wichtig????.

Ich hatte viele Begleiter:innen und Unterstützer:innen – männlich und weiblich. Dafür bin ich sehr dankbar.

 

  1. Wer hat Sie auf Ihrem beruflichen Weg unterstützt? Wer hat Sie ermutigt, Ihren Weg zu gehen? Wer sind Ihre Vorbilder?

 

Der damalige Vorstand von ANTENNE BAYERN, Karlheinz Hörhammer, der mir 2003 die Chance gegeben hat, die brandarena als Geschäftsführerin weiterzuentwickeln war sicherlich mein größter
Unterstützer.

Ich bin sehr beeindruckt von Menschen, die sich bedingungslos für Andere einsetzen – das sind für mich Vorbilder. z.B. Flüchtlingshelfer oder Menschen, die für wenig Geld in der Pflege arbeiten. Ich bin überzeugt, dass es hilft, wenn wir uns nicht so wichtig nehmen. Das kann ich von diesen Vorbildern lernen und muss es mir immer wieder selber bewusst machen.

 

  1. Was braucht es aus Ihrer Sicht, um Frauen zu ermutigen, ein eigenes Unternehmen zu gründen und die eigene Komfortzone zu verlassen?

 

Eltern, Lehrer, Führungskräfte müssen das Selbstvertrauen von Frauen fördern. Ihnen zeigen, dass vieles möglich ist, es vorleben. Auch und besonders die Vereinbarkeit von Familie und Beruf – sowohl für Mann als auch für die Frau.

Entscheidend ist auch, dass Frauen im Laufe ihrer Schulbahn und beruflichen Entwicklung immer wieder die Chance auf Austausch mit Unternehmerinnen bekommen, z.B. eine Unternehmerin für einen Tag begleiten können.

 

  1. Was würden Sie jungen Frauen am Anfang ihres Berufslebens raten? Worauf kommt es aus Ihrer Sicht an?

 

Offen sein, viel fragen und hinschauen. Lieber etwas länger „ausprobieren“ als einen Job zu machen, der nicht erfüllt. Lieber mal scheitern und eine neue Aufgabe ausprobieren. Genau hin spüren, ob die Aufgabe erfüllt. Wichtig ist zu erkennen, dass wir selber viel mehr gestalten können, als wir zunächst denken.

 

Das Interview führte Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin der Cross Consult GbR

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„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

Väter, traut Euch!

 

Nur gut ein Drittel der Väter nimmt Elternzeit, die meisten davon gerade einmal zwei Monate. Warum nicht länger? Männer fürchten durch eine Elternzeit einen Karriereknick. Eine unbegründete Angst, wie jüngste Studien herausfanden. Mehr dazu in der SZ: Erst die Karriere, dann das Kind. 

 

Hier ein Interview mit einem Vater und Senior Manager bei KPMG, der es gewagt hat:

 

„Ich habe bis 16 Uhr Zeit, dann hole ich meine Tochter aus der Kita ab“, sagt Daniel Jagar, Senior Manager bei KPMG in Frankfurt zu Beginn des Interviews. Der 37-Jährige Vater zweier Mädchen (2,5 Jahre und 7 Monate) profitiert von den flexiblen Arbeitszeiten bei KPMG, einem der führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen in Deutschland und zeigt, wie er seine persönliche Life-Balance gestaltet. Ein Interview über seine viermonatige Elternzeit, Vorteile durch weibliche Vorgesetzte und selbstbewusstes Vatersein.


Elternzeit bei Vätern wird immer beliebter, allerdings nehmen die meisten nicht mehr als die gesetzlich festgeschriebenen zwei Monate Elterngeld in Anspruch. Wie kam es, dass Sie länger zu Hause geblieben sind?

Daniel Jagar: Ich habe auch ein bisschen herumgefragt und es hat mich wirklich verblüfft, dass niemand länger als zwei Monate zu Hause geblieben ist. Bei vielen mag das finanzielle Gründe haben. Bei uns war es so, dass meine Frau, die auch bei KPMG arbeitet, gerne im Winter vor Beginn der Busy Season wieder einsteigen wollte, um den Kontakt zu ihren Kunden zu halten – da habe ich die restliche Zeit bis zum Kitastart überbrückt und vier Monate Elternzeit genommen. Und festgestellt, dass ein Projekt auch mal ohne mich funktioniert und meine Teamkollegen diese Monate dankenswerter Weise gut überbrückt haben. Man meint ja immer, man sei in so viele Dinge involviert, dass gar nichts mehr ohne einen gehen würde. Aber klar geht das.

 

Und wie ist es bei Ihnen zu Hause gelaufen?

Ich muss zugeben: Am Anfang war ich schon ein bisschen nervös, plötzlich acht Stunden mit meiner Tochter alleine zu sein. Aber auch herausfordernde Situationen zu meistern, wie ein schreiendes Kind in der Öffentlichkeit zu beruhigen, hat mir total viel Sicherheit gegeben und Routine. Und es ist auch wichtig zu merken, wie anstrengend es ist, einen Tag mit Kind zu organisieren. Bei der Generation meiner Eltern waren Männer noch der Meinung, mit den Kindern zu Hause zu bleiben, sei keine Arbeit. Aber wenn man dann mal mehrere Monate den Haushalt organisiert, einkaufen geht, kocht, das Kind betreut, dann freut man sich wieder auf das Büro. Im Vergleich dazu geht es in der Arbeit ja wirklich ruhig und selbstbestimmt zu.

 

Sie sind nun zurück aus der Elternzeit. Wie sieht Ihr Tagesablauf aus?

Wenn ich nicht beim Kunden vor Ort arbeite, bringe ich morgens unsere große Tochter zur KPMG-Kita und bin ab acht Uhr im Büro. Zwischen 15 und 16 Uhr hole ich sie wieder ab. Zu Hause verbringe ich erstmal Zeit mit meiner Familie. Wir kochen und essen zusammen, meine Frau bringt die größere Tochter ins Bett, ich die kleine. Wenn es ideal läuft, sitze ich gegen halb neun wieder am PC, telefoniere mit Kollegen aus den USA, oder arbeite E-Mails ab und lese Berichte. Ich bin sehr zufrieden und dankbar, dass das so funktioniert. Ich erlebe viel von und mit meinen Kindern. Dafür nehme ich gerne in Kauf, mich abends nochmal hinzusetzen, um zu arbeiten. Die Flexibilität, die ich vom Arbeitgeber erhalte, gebe ich auch gerne wieder zurück und beantworte auch mal samstags E-Mails. Klar, Freizeit und Arbeit verschwimmen dadurch etwas mehr, das muss man wollen und können. Aber ich finde es praktisch.

 

Wenn Arbeit und Freizeit verschwimmen, wie organisieren Sie sich im Job?

Bei Unternehmenstransaktionen geht es schon manchmal spontan und zeitkritisch zu. Aber mit deutschlandweit rund 150 Mitarbeitern sind wir eine so große Abteilung, dass wir absolute Flexibilität gewährleisten können. Ich arbeite nicht weniger als andere, ich verteile die Zeit nur anders und hole meine Tochter trotzdem von der Kita ab. Denn ich habe nichts davon, abends lange im Büro zu sitzen, um alles fertig zu machen und dann nach Hause zu kommen und meine Familie nur noch schlafend zu erleben.

 

Das ist nicht das typische Bild, das man von einem Unternehmensberater im Kopf hat. Findet hier ein Mentalitätswandel statt?

Ich habe schon das Gefühl, dass auch in unserer Branche verstärkt darauf geachtet wird, Frauen und Männer, die Elternzeit nehmen oder Teilzeit beantragen, nicht aufs Abstellgleis zu stellen. Das hängt bestimmt auch damit zusammen, dass mehr Frauen in Führungspositionen gekommen sind. Als ich hier angefangen habe, wurde eher noch ein klassischeres Rollenbild gelebt: Jetzt habe ich das Glück eine Chefin zu haben, die ihre Arbeit ebenfalls so verteilt, dass sie mit ihren zwei Töchtern zu Abend essen kann und am späteren Abend wieder weiterarbeitet. Ich hoffe, dass der Anteil von Frauen in Führungspositionen noch weiter steigt, damit wir alle davon profitieren können – nicht nur in dieser Hinsicht.

 

Wie organisiert sich Ihre Frau beruflich?

Bei unserer ersten Tochter ist sie nach acht Monaten in Elternzeit wieder in den Job zurückgekehrt. Jetzt bei der zweiten Tochter hängt es noch von der künftigen Betreuungssituation ab, wie wir uns organisieren. Wir sind wirklich in der glücklichen Lage, dass wir unsere Karrieren selbst in der Hand haben und KPMG uns sehr viel Bewegungsspielraum gibt.

 

Welche Befürchtungen hatten Sie vor Karrierenachteilen durch die Elternzeit?

Ich glaube, die Zeiten sind vorbei. Auch in der Beraterbranche kann man zum Kunden offen sagen: Wir sind ein großes professionelles Team, Ihre Belange werden immer erfüllt und es ist immer jemand für Sie erreichbar – auch wenn das von 16 bis 19 Uhr nicht immer ich sein werde.

 

Wie haben Sie Ihre Elternzeit im Unternehmen und mit Ihren Kunden kommuniziert?

Im Team habe ich ganz offen gesagt, dass ich plane, vier Monate weg zu sein, aber eine ordentliche Übergabe mache und telefonisch erreichbar bleibe. Das wurde durchweg positiv aufgenommen. Kollegen, mit denen ich seltener in Kontakt bin, habe ich proaktiv eine E-Mail geschrieben und meine Kunden habe ich angerufen. Ich wollte nicht, dass sie eine Abwesenheitsnotiz erhalten und nicht wissen, ob ich krank bin, verreist oder ins Ausland versetzt wurde. Die meisten haben sich gefreut, manche waren verblüfft, aber alle fanden es gut.

 

Was raten Sie Vätern, die gerade vor der Entscheidung stehen, ob und wie lange sie Elternzeit nehmen sollen?

Auf jeden Fall machen. Es lohnt sich. Mein Tipp ist, selbstbewusst damit umzugehen und offen kommunizieren, wann und wie lange eine Elternzeit geplant ist. Die Angst vor Karrierenachteilen ist unbegründet. Ich mag nicht ausschließen, dass es im Einzelfall noch so ist, aber bei modernen Arbeitgebern sind diese Zeiten vorbei.

 

„Väter traut euch – mutige Männer tun´s schon länger“. Das Interview wurde 2017 geführt. Daniel Jagar arbeitet erfogreich bei der KPMG.

 

Interview: Julia Schmid

 

Über KPMG: KPMG in Deutschland ist Teil eines weltweiten Netzwerkes rechtlich selbstständiger Firmen mit rund 189.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern. In Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an mehr als 20 Standorten präsent. Die Leistungen umfassen die Geschäftsbereiche Audit (Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen), Tax (steuerberatende Tätigkeit), Consulting und Deal Advisory (bündeln das Know-how zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen).

KPMG legt Wert auf Diversität im Unternehmen. Sie ist Unterzeichner der Charta der Vielfalt und des Memorandums für Frauen in Führung. Im Rahmen der Förderung von Vielfalt, engagiert sich KPMG mit einem Mitarbeiternetzwerk – Network of Women (KNOW), mit Maßnahmen zur Bindung und Förderung von Frauen im Zuge des Leadership Development Programms REACH und mit einem Mentoring-Programm für Frauen.

 

Einen Beitrag über eine Partnerin bei KPMG, die in Teilzeit ihre Führungsrolle wahrnimmt, findet ihr hier:

So gelingt Karriere in Teilzeit

 

Und wie eine Führungskraft der LBS Bayern über die Elternzeit von Vätern denkt, lest ihr in diesem Beitrag:

„Meine Work-Life-Balance stimmt“

 

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EIN LEBEN OHNE PRÄSENZ UND WIRKUNG … IST KEIN GUTES … – Interview mit Karin Krug

„Nur 22 Prozent der deutschen Theater werden von Frauen geleitet – und noch weniger von Frauen gegründet. Karin Krug ist eine davon. Zusammen mit ihrem Kollegen Andreas Wolf aus der Schauspielschule gründete sie 1992 das fastfood theater München, eine der ersten Improvisationsbühnen des Landes, und leitet es seitdem sehr erfolgreich.

 

Studiert hat Karin Krug Theaterwissenschaft. Sie arbeitet als Schauspielerin, ist Deutsche Meisterin im Theatersport, tritt national und international auf und ist als Trainerin in Unternehmen und künstlerischen Bereichen tätig. Darüber hinaus ist sie Mentorin für Künstler*innen und Führungskräfte.

 

Auf der Theaterbühne geht es um Freude am Spiel, Improvisation und Präsenz. Aber auch im Unternehmenskontext ist es extrem wichtig, die „Bühnen“ für die eigene Sichtbarkeit und Präsenz zu nutzen – gerade auch von Frauen. Wie das gehen kann und wie ihre beruflichen Bühnen so aussehen, verrät uns Karin Krug in einem Interview.“

 

 

EIN LEBEN OHNE PRÄSENZ UND WIRKUNG

… IST KEIN GUTES …

Liebe Karin, du bist Schauspielerin und mit Deinem Improvisationstheater fastfood theater im gesamten deutschsprachigen Raum auf den Theaterbühnen und in Unternehmen tätig. Was bedeutet für Dich Präsenz?

Karin Krug (KK): Das ist natürlich ein großer Begriff. Ich definiere ihn in meinen Seminaren aber gerne sehr konkret als der „Moment, in dem Kommunikation stattfindet“. In diesem Moment hat jeder Mensch entweder eine Ausstrahlung, die seinen inhaltlichen und räumlichen Ausdruck unterstützt oder manchmal sogar verhindert. Wir „spüren“ den anderen mehr, als uns bewusst ist. Wir spüren, ob der andere an sich selbst glaubt, ob er gerne da ist, ob er Widerstände in sich trägt. Das „Spüren“ ist dabei eine intuitive Mischung aus Sehen, Hören, Fühlen und Riechen gepaart mit den eigenen schon erlebten Erfahrungen. Darum ist Präsenz auch subjektiv und objektiv wahrnehmbar. Und oft ist es eine bunte Mischung aus beidem. Einer Führungskraft unterstellen wir gerne mehr Präsenz – unabhängig davon, was sie tut oder spricht. Bei einer Frau in der Führungsrolle erwarten wir aber mitunter andere Präsenzmerkmale als bei einem Mann.

Generell ist meine Erfahrung, dass wir im gegenüber eine „angenehme Präsenz“ wahrnehmen, wenn er oder sie mit sich selbst im Reinen ist und unabhängig von den Erwartungen „authentisch“ anwesend ist. Dann nehmen wir den oder die andere als stimmig wahr. Ob uns das gefällt oder nicht, wir unterstellen der Person eine „natürliche“ Präsenz.

 

Was können wir vom Improvisations-Ansatz lernen? Sollen wir alle Theater spielen?

KK: Erst einmal stellt man schnell fest, dass jegliche öffentliche Präsenzsituation ein kleines Theater ist. Wir nehmen unsere Rolle im System ein und wirken durch die Rolle hindurch. Wir ziehen uns bei Präsentationen sehr bewusst an (im Theater ist es das Kostüm). Wir wählen unsere Worte bewusst (im Theater ist das der Text). Und wir sprechen über die Inhalte jenseits unserer ganz persönlichen und intimen Haltungen (im Theater ist das die Rolle). Wir sind nicht privat unterwegs, sondern im professionellen Kontext (im Theater ist das das Stück).

Wenn wir uns nun ansehen, wie Theater funktioniert, dann kann uns das helfen, unseren Handlungsspielraum innerhalb des beruflichen Kontextes zu erweitern. Wir können einen spielerischen Umgang mit unseren beruflichen Situationen finden und damit auch mehr Freude am Erforschen, was denn gerade passend sein könnte. Damit erhalten wir mehr Flexibilität und oft auch mehr Balance im eigenen Ausdruck.

 

Erzähle uns doch bitte ein wenig von Deinem Werdegang!

KK: Ich habe Theaterwissenschaften, englische Literaturwissenschaft und Sozialpsychologie studiert. Allerdings wollte ich immer Schauspielerin werden und immer im Live-Ort Theater. Während des Studiums habe ich das Improvisationstheater für mich entdeckt und mit Andreas Wolf (und 9 anderen Kommilitonen) das fastfood theater gegründet. Das war vor 30 Jahren. Seitdem habe ich nie aufgehört, mich an der Vielfalt, der Kreativität und der Handlungsstärke von Menschen in Teams zu begeistern. Ich habe viel geforscht, viel von meinem Wissen weitergegeben und mich auch selbst sicher oft verändert.

 

Was ist Gender für dich?

KK: Erst einmal ist es etwas, das ich erfahren und gelernt habe. Eine Möglichkeit, die ich nutzen kann und wo ich gut darin bin. Ich weiß z.B., wie Frau auf der Bühne wirkt und wirken kann. Als Schauspielerin weiß ich allerdings auch, dass ich auch gegen den Strom großartige Ausdrucksmöglichkeiten habe. Ich kann männlich und weiblich spielen und erhalte dabei ganz unterschiedliche Reaktionen. Ich weiß aber auch, dass das Geschlecht sich erst nach dem Menschen-Sein formt. Erst einmal sind wir Menschen. Alle haben das gleiche (nicht dasselbe) Handwerkszeug, mit dem sie präsent sein können. Erst dann wirkt das Geschlecht – sei es sozial, real oder virtuell. Und es ist meine Entscheidung, wie sehr ich es in den Vordergrund meiner Ausstrahlung nehme. Menschen mit hoher Wirkkraft gehen sehr souverän mit ihren Mitteln um. Sie entscheiden bewusst, was sie wie einsetzen, um gut in ihre eigene individuelle Wirkung zu kommen. Da ist Gender ein nützliches, nicht zu leugnendes, doch genau zu dosierendes Mittel.

 

Wie kann uns Improvisationstheater helfen, einen flexiblen Umgang mit unserer eigenen Präsenz zu bekommen?

KK: Improvisationstheater ist teamorientiert, humorvoll, agil, spielerisch, ernsthaft, wahr und macht sehr viel Spaß. Es ist also ein fruchtbarer Erfahrungsraum, in dem ich auch mal Scheitern darf und ganz viele Erfahrungen sammeln kann, die sich körperlich einprägen. Präsenz hat sehr viel mit Erfahrung zu tun. Unser Körper lernt nicht durch Denken, sondern durch Tun. Improvisationstheater ist einfach ein tolles Training.für Präsenz in allen Lebenslagen.

 

Warum gerade jetzt dieses Thema?!

KK: Vor 25 Jahren habe ich für meine Magisterprüfung in Sozialpsychologie ein sehr komplexes Genderthema gewählt. Für mich war das eine Offenbarung. Später dachte ich, jetzt haben wir das gesellschaftlich endlich hinter uns und jede und jeder kann spielerisch mit ihren und seinen Geschlechteranteilen umgehen – auch im professionellen Kontext. Ich musste in den letzten Jahren erkennen, dass dem leider immer noch nicht so ist. Frauen und Männer spüren noch immer die Genderthemen als Hürde oder auch als Vorsprung. Doch überall entsteht zur Zeit der Wille nach Veränderung. Sowohl in den Chefetagen der großen Firmen als auch in den Teams. Gerade für uns Frauen öffnen sich große Chancen uns neu zu definieren und zu positionieren. Und das sollten wir nutzen. Und zwar mit Leichtigkeit, Humor und Freude an der Variation.

 

 

Am 27./28.04.2020 startet dazu unser neues Seminar „Professionelle Präsenz – Wirkungsvoll durch Körpersprache und Stimme”.

 

Hier finden Sie mehr Informationen zu diesem Seminar

 

Interview: Dr. Tanja Haupt

 

Weiteres zum Thema Auftreten:

 

Das gewisse Auftreten Interview mit Irene Bärtle

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Vom Prüfauftrag zur Tochtergesellschaft – Im Interview mit Roswitha Hochenrieder, Geschäftsführerin der LHM Services GmbH

Roswitha Hochenrieder ist Mitglied der Geschäftsführung bei der LHM Services GmbH, einem Tochterunternehmen der Stadtwerke München. Zusammen mit dem 2. Geschäftsführer, Martin Janke, führte sie den Prüfauftrag für die Kooperation zwischen den Stadtwerken München und der Landeshauptstadt München durch. Das Ziel des Projekts war die Entwicklung einer Lösung für die Übernahme der IT-Dienstleistungen an Münchens Bildungs- und Sportstätten. Wie es letztlich zur Gründung der Tochtergesellschaft kam und welche Erfahrungen Frau Hochenrieder als Geschäftsführerin eines Unternehmens mit Startup Charakter macht, erzählt Sie uns im Interview:

 

Liebe Frau Hochenrieder, vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für ein Interview nehmen. Zunächst würde mich interessieren, wie es zur Gründung der LHM Services GmbH gekommen ist und wie diese mit den Stadtwerken München und der LHM zusammenhängen.

 

Roswitha Hochenrieder (RW): Im Rahmen des Prüfauftrags aus dem Jahre 2017 haben wir die Idee entwickelt, die IT-Unterstützung zukünftig über eine eigene Service-Gesellschaft zu leisten. Mitte 2018 beschloss der Münchner Stadtrat dann auf Basis dieses Vorschlags, die Verantwortung für den Großteil aller IT-Services an den Münchner Bildungseinrichtungen, Kindertagesstätten und Sportstätten an eben diese Gesellschaft, die LHM Services GmbH zu übertragen. Direkter Auftraggeber der Tochterfirma LHM Services GmbH (LHM-S) ist das Referat für Bildung und Sport (RBS) der Landeshauptstadt München (LHM), das hier in München zentral für die Ausstattung der Einrichtungen zuständig ist – nicht nur, aber eben auch für die Ausstattung mit IT. Das Konstrukt ist zuletzt so sympathisch, da wir so mit unserem Unternehmen in der „Stadtfamilie“ bleiben, denn die LHM-S ist eine 100%-ige Tochter der Stadtwerke München GmbH und diese gehört wiederum zu 100% der Landeshauptstadt München. Die Aufgabe passt auch gut zu unserer traditionellen Verantwortung für Infrastrukturleistungen für die Münchner Bürgerinnen und Bürger.

 

Wie würden Sie das Kerngeschäft der LHM-S beschreiben?

RH: Die LHM-S ist verantwortlich für die zeitgerechte Ausstattung und Betreuung der Münchner Schulen, Kindertagesstätten und Sportstätten mit Informations- und Kommunikationstechnik. Dies umfasst stationäre und mobile IT-Arbeitsplätze, Medientechnik, Druckfunktionalitäten, Netzwerke und WLAN, Telefonie, zahlreiche Anwendungen für die Schulverwaltung und die Pädagogik, Laborumgebungen und vieles mehr. Besonderes Augenmerk legen wir auf die tägliche Unterstützung der Pädagoginnen und Pädagogen beim Einsatz der IT-Technik im Rahmen der Betreuung durch unseren Service Desk und unsere Techniker vor Ort. Aber auch viele Gespräche mit dem Ziel der Abstimmung der Weiterentwicklung der IT-Landschaft zur Unterstützung der Umsetzung pädagogischer Konzepte gehören zu unseren Aufgaben. Die digitale Transformation betrifft nicht nur Unternehmen, sondern selbstverständlich auch Bildungseinrichtungen und Sportvereine. Einerseits natürlich zur Unterstützung der Verwaltung, aber auch um beispielsweise Schüler im Umgang mit zeitgemäßer IT auszubilden. Dabei ist Digitalisierung auch hier eigentlich ein beständig laufender Prozess, und hier gilt es noch viele Herausforderungen zu meistern.

Finanziert werden die Projekte von der LHM, die Sachaufwandsträger für die Schulen ist.  Unser Auftrag und Anspruch ist darüber hinaus natürlich der wirtschaftliche Einsatz der vorhandenen Mittel. Somit erreichen wir das bestmögliche Ergebnis für die Landeshauptstadt München.

 

Warum wurden die SWM für die Umsetzung der IT-Dienstleistung ausgewählt?

RH: Die Stadtwerke München sind vielfältig als „technischer“ Dienstleister für die LHM tätig. Dazu gehören beispielsweise das Stachus Bauwerk, der Olympiapark oder die Toiletten- und Brunnenanlagen. Die LHM und SWM waren schon länger im Gespräch über mögliche Kooperationen im Bereich von IT-Dienstleistungen.  Unsere Gesellschaft ist nun ein schönes Beispiel, dass eine solche Kooperation erfolgreich gemeinschaftlich gestemmt werden kann.

 

Zum Zeitpunkt der Projektplanung waren Sie schon in einer leitenden Position bei den SWM. Wie wurden Sie auf das Projekt aufmerksam?

RH: Als Leiterin der IT-Zentraldienste  hatte ich eine Führungsposition mit  75 Mitarbeiter*innen. Als mein Vorgesetzter mich über das Projekt informierte und mir für den Bereich Technik die Projektträgerschaft anbot, war noch völlig unklar, ob und wie das in der Zukunft umgesetzt wird.  Ich hatte große Lust auf diese Aufgabe und zusammen mit meinem heutigen Geschäftsführerkollegen Martin Janke hat sich ein gutes Team für diese Herausforderung gebildet.

Über eineinhalb Jahre arbeitete ich letztlich parallel als Führungskraft und Projektträgerin, das war wirklich eine sehr anstrengende aber auch sehr interessante Zeit. Ohne die Unterstützung meiner Mitarbeiter*innen und auch meiner Familie hätte ich das aber nicht geschafft.

 

Im Juni 2018 traf der Stadtrat die Entscheidung für die Übertragung der IT-Services die Bildungseinrichtungen an die LHM-S. Wie ging es dann weiter?

RH: Das war wirklich ein riesengroßer Meilenstein. Nach der langen Zeit, die wir in unserem kleinen Team am Prüfauftrag gearbeitet hatten konnten wir nun in die Vorbereitung zur Umsetzung starten. Damit stand nun auch für mich die Entscheidung an, eine neue Aufgabe als Geschäftsführerin der LHM Services GmbH zu übernehmen und meine langjährige Tätigkeit als Leiterin der IT-Zentraldienste zu beenden. Bei meinen Mitarbeiter*innen hatte ich im Verlaufe des Projektes stets für Transparenz gesorgt. So war klar, dass ich meine Position verlassen werde, wenn der Stadtrat sein OK gibt.  Der Abschied selbst war dann aber trotzdem ein sehr emotionaler Moment für mich.

 

Roswitha Hochenrieder in ihrem Büro am Sapporobogen.

Obwohl die LHM-S kein klassisches Startup ist, erleben Sie durchaus Startup typische Situationen und Problemstellungen. Welche sind das?

RH: Zunächst einmal ist kein Tag wie der andere. In der Aufbau- und Startphase der neuen Gesellschaft beschäftigen wir uns täglich mit sehr vielen unterschiedlichen Themen. Insbesondere die Rekruitierung von Mitarbeitern, die Ausgestaltung der wichtigsten operativen Prozesse, die Kommunikation mit vielen Stakeholdern, die Information unserer Kunden, die Vorbereitung des Verantwortungsübergangs und seit 1. April nun auch der operative Betrieb haben bisher unsere ganze Aufmerksamkeit erfordert.  Unser Team ist mit voller Konzentration und sehr motiviert bei der Sache, beflügelt auch durch den Gestaltungsspielraum, den wir vor allem als neues Unternehmen bieten können. Da eigentlich alle Kolleginnen und Kollegen „neu“ sind, können wir gut gemeinsam wachsen und keiner ist das fünfte Rad am Wagen. Jeder hat bei uns Chancen und Möglichkeiten, sich einzubringen.

 

Welche Chancen meinen Sie konkret?

RH: Unser Planungsteam bestand aus rund sechs Personen, die Kapazität der LHM-S umfasst aktuell 302 Stellen. Unser Auftrag ist die Gestaltung der Zukunft der IT für die Münchner Schulen, Kitas und Sportstätten. Aktuell sind wir also mitten in der Rekrutierungsphase und beschäftigen uns auch bereits mit sehr interessanten Zukunftskonzepten.  Wir bieten damit IT-Fachkräften und -Spezialisten in München eine sinnstiftende Tätigkeit in einem Unternehmen mit Zukunft, das IT-Technik und -Service am Puls der Zeit entwickelt und einsetzt, damit unsere Kinder für die Lebens- und Arbeitswelt von morgen gut vorbereitet sind und sich Pädagoginnen und Pädagogen optimal unterstützt fühlen. Dass wir flexible Arbeitszeitmodelle bieten, Teilzeitstellen anbieten, in die Weiterbildung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren und auch selbst IT-Fachkräfte ausbilden ist dabei für uns eine Selbstverständlichkeit. In der konkreten Umsetzung hilft uns, dass diese Themen bei den SWM ohnehin sehr gut aufgestellt sind und viele Angebote dadurch auch für unser Tochterunternehmen bereits etabliert sind.

 

Legen Sie besonders Wert darauf, weibliche Fachkräfte zu gewinnen? Welche Strategien verfolgen Sie dabei?

RH: Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich sagen, dass es gerade im IT-Bereich eher auf die Qualifikation als auf das Geschlecht ankommt. Ich selbst habe als Diplom-Informatikerin in den 1990er Jahren bei den Stadtwerken München angefangen und habe als Fachkraft per se gute  Chancen auf bspw. Führungspositionen gehabt, da die IT damals noch in den Startlöchern stand.

Dennoch weiß ich, dass viele qualifizierte Frauen Schwierigkeiten haben und die IT-Branche noch immer eine Männerdomäne ist. Frauen erfahren aufgrund ihres Geschlechts bei der Jobsuche oder dem Aufstieg innerhalb vieler Unternehmen noch immer Benachteiligungen.

Die Mitarbeiter*innen der LHM-S werden zusammen mit dem Personalbereich der SWM rekrutiert, der durchaus Strategien anwendet, um auch weibliche Fachkräfte zu rekrutieren. Dazu gehört z.B. die explizite Ansprache in Stellenausschreibungen oder spezifisches Marketing. Wenn wir auf Messen sind, besetzen wir die Stände gerne auch mit weiblichen Mitarbeiter*innen, denn: Vorbilder sind nach wie vor das Wichtigste, um die Authentizität des Unternehmens zu gewährleisten.

Meine eigene Wahrnehmung ist, dass ein Wandel ohnehin bereits begonnen hat. Gerade in der jüngeren Generation bekommt die Arbeit einen neuen Stellenwert: Geld ist nicht mehr alles. Zunehmend mehr jungen Menschen ist es heute schon zu Beginn Ihrer beruflichen Laufbahn wichtig, einen Sinn hinter ihrer Tätigkeit zu sehen. Und viele fordern eben auch flexible Arbeitsmodelle, sei es beispielsweise für Elternteilzeit oder auch einmal, wenn sie gerade im Hausbau sind.

Bei meinen aktuellen Mitarbeiter*innen bemerke ich, dass sie die Arbeit hier als etwas sinnstiftendes wahrnehmen, da unsere Services die Chancengleichheit im Bereich Bildung unterstützen. Und viele Kolleginnen und Kollegen haben auch selbst Kinder und damit auch ein unmittelbares Verständnis für die zu lösenden Probleme.

 

Sie sind nicht nur Geschäftsführerin sondern auch dreifache Mutter. Wie gestaltete sich ihr Weg bei den SWM?

RH: Ich bin mittlerweile seit fast 25 Jahren bei den SWM nachdem ich hier im Anschluss an mein Studium meine Diplomarbeit geschrieben habe und danach im Unternehmen geblieben bin. Die vielen Möglichkeiten, mich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln zu können, haben dazu beigetragen, dass ich auch heute noch Teil des Konzerns bin.

Im Jahr 2008 wurde ich zum ersten Mal Mutter und konnte nach meiner einjährigen Elternzeit wieder auf meine ursprüngliche Führungsposition zurückkehren. Das war für das Unternehmen schon damals überhaupt kein Problem, was ich super finde. Noch mehr zu schätzen weiß ich, dass meine leitende Funktion auch nach der kurz darauffolgenden Elternzeit zur Geburt meiner Zwillinge für mich freigehalten wurde.

Auch in meiner neuen Aufgabe als Geschäftsführerin der LHM Services GmbH bringe ich meine eigenen Erfahrungen aus dieser Zeit ein, indem ich im Team auf Rücksichtnahme und Achtsamkeit Wert lege. Verschiedene Lebenssituationen erfordern jeweils geeignete Entscheidungen und Lösungen – wir möchten, dass unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig gerne für uns arbeiten.

 

Sie sind auf der Suche nach einer Stelle im IT-Bereich? Bewerben Sie sich jetzt hier bei der LHM-Services GmbH oder bei den Stadtwerken München.

 

 

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Nachgefragt: Topsharing und Elternzeit – kann das funktionieren? Dr. Clara Kronberger und Nicole Gargitter von den Stadtwerken München im Interview

Vor einiger Zeit interviewten wir Frau Dr. Kronberger und Frau Nicole Gargitter schon einmal. Die beiden Frauen leiten zusammen den Bereich “Telekommunikation” bei den Stadtwerken München. Damals war Frau Kronberger bereits Mutter, heute ist Frau Gargitter in Elternzeit. Doch wie funktioniert Topsharing, wenn eine der beiden Führungskräfte plötzlich ausfällt? Welchen Herausforderungen sahen sich die beiden gegenüber? Und wie hat das Unternehmen das Modell weiterhin unterstützt? Diese und weitere Fragen beantworten die beiden Führungsfrauen im Interview mit dem MFF. 

 

Frau Kronberger, zum Zeitpunkt des letzten Interviews war Ihre Tochter drei Jahre alt, weshalb Sie sich bewusst für ein Teilzeitmodell mit 50% entschieden haben. Wie gestaltet sich das nun, da Frau Gargitter in Elternzeit ist? Wie haben sich die Anteile von Frau Gargitter neu verteilt?

Clara Kronberger (CK): Für die Zeit in der Nicole in Elternzeit ist, war klar, dass ich meine Stunden beträchtlich aufstocken werde. Derzeit arbeite 36h, also eher vollzeitnahe Teilzeit. Natürlich kann ich mit 36h nicht den gesamten Workload unserer bisherigen 60h abdecken. Wir haben allerdings einige Neuverteilungen vorgenommen z.B. haben wir zeitaufwendige Projektleitungen an Projektleiterinnen z.T: auch aus anderen Abteilung abgegeben. Außerdem haben wir noch während der Anwesenheit von Nicole Strukturen geschaffen die eine Verteilung der Aufgaben auf mehrere Schultern erlauben und auch nach der Rückkehr von Nicole zur Entlastung des Managements weiter beitragen können.

Nichts desto trotz bleiben natürlich auch ein paar Dinge liegen. Es ist in unserem Unternehmen nicht ungewöhnlich, dass Elternzeiten von Führungskräften durch kommissarische Übernahme der Leitungsposition von bereits vorhandenen Mitarbeitern ausgeglichen werden. Dann legen wir eben mehr Wert auf die Prio A und auf Führungsthemen und verschieben Prio B Themen. Zusätzlich gibt es nun auch eine Vertretung für die TK-Leitung. Bisher konnten wir uns gegenseitig vertreten und so war „die TK-Leitung“ nie im Urlaub. Für die Zeit von Nicoles Abwesenheit vertritt die TK-Leitung bei Abwesenheit (z.B. meinem Urlaub) ganz klassisch eine unserer Teamleitrinnen.

 

 Wie haben sich die Aufgabenbereiche neu verteilt?

CK: Es ist uns wichtig, dass wir weiterhin als Führungstandem gesehen werden, daran ändert auch eine zeitweilige Abwesenheit von Nicole nichts. Wir stehen auch zu strategisch relevanten Themen (und auch privat) weiterhin in engem Kontakt. Für die Zeit ihrer Abwesenheit bedeutet das allerdings, dass ich die Verantwortung für alle Themen der TK-Leitung übernommen habe. Ich delegiere allerdings Projektthemen, Terminteilnahmen und Ausarbeitungen z.T. an unseren technischen Referenten oder die einzelnen Teamleiter. Spezielle Aufgaben die besonders mit Nicoles Person verknüpft waren, hat sie gesondert umverteilt.

 

 Frau Gargitter, war der Schritt für Sie, in Elternzeit zu gehen, von vornherein klar oder haben Sie lange überlegen müssen, wie Sie diese Zeit gestalten?

Nicole Gargitter (NG): Ja, es war für mich klar, dass ich Elternzeit in Anspruch nehmen werde. Allerdings habe ich lange mit meinem Partner überlegt, wie wir diese Zeit gestalten bzw. unter uns aufteilen. Ich konnte mir vor der Geburt meiner Tochter nicht vorstellen, wie ich mich als Mutter fühlen werde bzw. welche Verteilung zwischen der Betreuung meiner Tochter und der Berufstätigkeit ich mir wünsche. Ehrlicherweise weiß ich das auch heute noch nicht so genau. Nach einer schlaflosen Nacht, nach der ich aktuell um ca. 4:30 Uhr die Vöglein zwitschern höre und den Morgen willkommen heiße, kommt es vor, dass ich mir wünsche, mit meinem Partner tauschen zu können und in die Arbeit gehen zu dürfen. J Ich denke, ich hadere wie jede Frau, die gerne in die Arbeit geht, mit der Vereinbarkeit der beiden Rollen – „Mutter“ und „Berufstätige“.

 

 

Und dabei geht es nicht nur um die organisatorische Vereinbarkeit; auch emotional bin ich noch dabei dies mit mir zu vereinbaren. Man möchte eine „gute Mutter“ sein und für dieses kleine Wunder, das man auf die Welt gebracht hat, da sein, und gleichzeitig merkt man, dass nur „Muttersein“ einen nicht erfüllt. Die Gesellschaft (Kollegen, Freunde etc.) spiegeln einem mit entsprechenden Aussagen zudem, dass es noch nicht „normal“ ist, dass Mutter und Vater sich gleichermaßen um die Betreuung der Kinder kümmern. Für mich persönlich hat sich in den ersten Wochen nach der Geburt herausgestellt, dass, so sehr ich meine Tochter auch liebe, mir die Arbeit und der Austausch mit den Kollegen sehr fehlen. Deshalb werde ich im August – nach zwei Monaten Mutterschutz und einem Monat Elternzeit – für einen Monat Vollzeit in die Arbeit gehen. In diesem Monat nimmt mein Partner Elternzeit und kümmert sich unter Tags um unsere Tochter. Ab Oktober komme ich Teilzeit in Elternzeit zurück; zunächst für ca. 2 Tage pro Woche und ab nächstem Mai, wenn unsere Tochter 1 Jahr wird und wir einen Kita-Platz gefunden haben, werde ich auf 30 Stunden in der Woche aufstocken. Ich bin sehr dankbar, einen Freund und Eltern an meiner Seite zu haben, die mich dabei unterstützen.

 

Zum Zeitpunkt des letzten Interviews stand ja auch schon im Raum, dass Frau Gargitter vielleicht einmal Kinder bekommen möchte. Haben Sie oft über dieses Szenario miteinander gesprochen und schon im Vorfeld Fragen und Organisatorisches geklärt oder haben Sie erst das Gespräch gesucht, als klar war, dass nun eine Veränderung ansteht?

CK: Ist es ja so, dass sich nicht alles mit Sicherheit vorherplanen lässt. Daher haben wir das Thema nur allgemein im Vorfeld besprochen. So war z.B. immer klar, dass unser Modell auf eine 30h/30h Teilzeit Teilung abzielt. Aber auch, dass dies nur dann wirklich spruchreif wird, wenn sich tatsächlich auch Nachwuchs bei Nicole ankündigt.

NG: Wie Clara sagt, haben wir erst dann ganz konkret über das Szenario gesprochen, als ich schwanger war. Mir erschien es davor nicht richtig, etwas zu planen, das ggf. gar nie eintreten wird. Man ist bei so etwas ja auch etwas vorsichtig. Als es allerdings dann soweit war, haben wir – ähnlich wie vor unserer Bewerbung auf die gemeinsame Führungsposition – ziemlich oft darüber gesprochen, wie wir die Zeit gestalten wollen, wie wir die Themen und Projekte aufteilen und welche Erwartungshaltung bzgl. Kommunikation untereinander in dieser Zeit besteht.

 

 Welchen Herausforderungen standen Sie beide gegenüber, als klar war, dass Frau Gargitter in Elternzeit gehen wird?

NG: Für mich gab es zwei große Herausforderungen. Zum einen musste ich lernen, mir wichtige Projekte und Themen „loszulassen“ und an Kollegen zu übergeben. Dies ist mir spätestens nach der Geburt meiner Tochter gut gelungen – ich hatte schlichtweg keine Zeit mehr, um an den Themen dran zu bleiben oder E-Mails zu lesen. So ein kleines Wesen ist wirklich ein Fulltimejob. J

Zum anderen war mir vor der Geburt meiner Tochter nicht so ganz klar, wieviel Abstand zur Arbeit ich tatsächlich möchte. Deshalb konnte ich auch Clara nicht verbindlich mitteilen, in welchen Abständen ich über die Arbeit und den aktuellen Stand informiert werden möchte. Wir haben uns dann darauf verständigt, dass wir definieren, zu welchen Themen sie mich informiert bzw. bei welchen Themen wir weiter gemeinsam Entscheidungen treffen. Diese Vorgehensweise hat bisher gut funktioniert.

 

CK: In meinem Fall war klar, dass sich meine Aufteilung von Privat- und Berufsleben gravierend ändern würde. Bisher war ich nachmittags nicht mehr für das Tagesgeschäft verantwortlich – ich konnte zwar an meinen Themen weiterarbeiten aber ich musste nicht mehr verfügbar sein. Dies hat sich nun natürlich geändert. Zum einen arbeite ich jetzt einfach mehr Stunden, zum anderen verteile ich sie nach wie vor so, dass ich nachmittags (bis auf einen Wochentag) Zeit für meine Tochter habe. Das heißt aber natürlich, dass ich die Stunden abends dranhängen muss und auch nachmittags für dringende und wichtige Themen erreichbar bin.

Wir haben gerade gegen Ende der Schwangerschaft viele Gespräche geführt um die gegenseitigen Erwartungen und Wünsche zu verstehen und in Einklang zu bringen. Während ich lieber die Dinge plane und mich dann darauf festlege, ist für Nicole Flexibilität ein wichtiger Faktor, daher mussten wir beide viel Fingerspitzengefühl und Empathie aufbringen.

 

 Was ging Ihnen vor und während der Veränderungen durch den Kopf?

NG: Ich habe mich sehr über die Schwangerschaft gefreut und bin nun unglaublich glücklich, eine gesunde Tochter zu haben. Allerdings machen mir die Veränderungen auch heute noch etwas Angst. Man ist mit Kind deutlich fremdbestimmter als ohne. Es war mir klar, dass ich einen Teil meiner Freiheiten, die ich ohne Kind hatte, zunächst aufgeben muss z.B. spontane Treffen mit Freunden, Arbeiten ohne auf die Uhrzeit schauen zu müssen, spontane Urlaube etc. Tatsächlich fällt es mir immer noch etwas schwer, anzunehmen, dass nun Windeln wechseln und Füttern meinen Tagesablauf bestimmen und kaum Zeit für einen selbst oder die Beziehung bleibt. Das mag sehr egoistisch klingen, ist aber das Gefühl, das mich durchaus öfter beschleicht, wenn wir im Rhythmus der Schlafenszeiten unserer Tochter unsere Tage und Nächte verbringe. Auf unser Topsharingmodell bezogen war mir klar, dass ich mich auf Clara verlassen kann und hatte deshalb bezüglich der Führungsaufgabe unseres Bereiches keine Bedenken für meine Abwesenheit. Mir ging eher bereits durch den Kopf, wie es wohl wird, wenn ich in Teilzeit zurückkomme. Es stellen sich plötzlich ganz neue organisatorische Fragen für unser Modell.

CK: Ich habe mich sehr für Nicole gefreut, dass sie diese außergewöhnliche Erfahrung: Mutter zu werden, machen kann. Ich war auch gespannt auf die neue Herausforderung in Teilzeit allein verantwortlich zu sein. Auf der anderen Seite war mir schon klar, dass es ein Kraftakt werden würde und ich den täglichen Austausch mit Nicole sehr vermissen werde.

 

 Wie waren die Reaktionen des Umfelds und welche Unterstützung haben Sie von Seiten des Unternehmens erhalten, um die neue Situation zu gestalten?

CK: Unser Umfeld hat sehr positiv reagiert. Die Kollegen haben mir das Gefühl gegeben, dass sie mir die Erweiterung meiner Aufgaben zutrauen. Und gerade in so einer Situation, in der eine Führungskraft für mehrere Monate ausfällt oder ihre Arbeitszeit reduziert, liegt die Stärke des Topsharing Modells, denn die andere Führungskraft kann ohne große Einschwingphase übernehmen.

Unsere Vorgesetzten haben uns die maximale Unterstützung gewährt: sie haben uns das Thema selbst und eigenverantwortlich ausgestalten lassen und alle unsere Entscheidungen (Zeitdauer der Elternzeit, Themenverteilung, Arbeitszeitverteilung, etc.) so wie wir sie getroffen haben unterstützt. Das Credo war: ihr müsst euch mit euren Entscheidungen wohl fühlen und der Laden muss laufen. Diese Flexibilität rechne ich den Stadtwerken hoch an.

NG: Es haben sich alle sehr für mich gefreut und mir gratuliert. Zudem war es schön, von den Kollegen gespiegelt zu bekommen, dass ich ihnen fehlen werde und sie sich auf meine Rückkehr freuen. Einige Kollegen hatten Sorge, dass ein Teil meiner Aufgaben und Arbeitszeit auf ihre Schultern verteilt wird. Ich denke, diese Sorge konnten Clara und ich ihnen schnell nehmen, als wir ihnen die Verteilung der Themen und Projekte, die bisher bei mir lagen, vorgestellt haben. Wir haben z.B. unsere Teamleiter in diese Entscheidung eingebunden und sie nach ihrer Meinung gefragt. Wie Clara bereits sagte, haben uns unsere Vorgesetzten maximale Freiheit gelassen, diese Situation für uns zu gestalten. Die Offenheit der Führungskräfte – ein Topsharingmodell immer wieder an neue Gegebenheiten anzupassen – hat wesentlichen Einfluss auf den Erfolg solcher Modelle. Unsere Führungskräfte bzw. die SWM haben uns hierbei stets unterstützt.

 

 Was bedeutet die neue Situation für das Topsharing Modell?

NG: Es ist zwar eine neue Situation für uns bzw. das Modell, jedoch denke ich, dass weiterhin die gleichen Dinge wichtig sein werden. Dies ist v.a. der persönliche Austausch, um dem Topsharingpartner die eigenen Erwartungen und Wünsche offen mitzuteilen. Nur so kann dauerhaft ein Modell geschaffen werden, das beiden zusagt und in dem wir uns beide wohl fühlen und das Beste für das Unternehmen leisten können. Jeder muss das Modell an die eigene Situation und die eigenen Bedürfnisse anpassen. Clara und ich schaffen dies durch viele persönliche Gespräche. Organisatorisch werden wir nach meiner Rückkehr natürlich ein paar Änderungen vornehmen müssen. Wir müssen die Aufteilung der Arbeitszeit neu regeln und somit auch der Themen und Projekte.

CK: Mit jeder größeren Veränderung in so einem Modell muss man sich bewusst sein, dass auch wieder eine Findungsphase zwischen den Tandem Partnern eintritt. Es ist ja nicht so, als ob Nicole nach einigen Monaten wieder Vollzeit zurückkommt und alles wieder so wird wie vorher. Das Modell muss atmen und sich an unsere beiden Bedürfnisse und Notwendigkeiten anpassen. Aber uns ist bewusst, dass diese Anpassung kein Selbstläufer ist, wir lassen uns weiterhin von einem Coach begleiten und gehen sehr viel in persönlichen Austausch – das war immer unsere Stärke und wird es weiter sein.

 

 Hat sich das Verhältnis zu den Mitarbeiter*innen geändert, seit Frau Gargitter in Elternzeit ist und wenn ja, wie?

CK: Ich habe jetzt einen häufigeren Austausch mit den Mitarbeitern zu einer größeren Bandbreite an Themen. Das ist natürlich dem geschuldet, dass ich nun nahezu alle Themen der TK-Leitung selbst verantworte. Wir haben ein tolles Führungsteam bei TK, und ich empfinde die Kollegen als große Stütze, gerade in der jetzt sehr arbeitsintensiven Zeit. Aber ich würde nicht sagen, dass sich unser Umgang oder unser Verhältnis sehr stark verändert haben.

 

Das Interview führte Anna Karger

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Wie kann Männern die Angst vor Frauenförderung genommen werden? – MFF Kompetenzforum

Diese Frage steht immer dann im Raum, wenn neue Förderprogramme für Frauen entwickelt werden sollen. Um solche in einem Unternehmen zu etablieren, ist immer auch die Zustimmung aus dem Topmanagement erforderlich. Die männliche Führungsriege zeigt sich jedoch häufig desinteressiert oder aber – ängstlich. Woher diese Angst kommt und welche Strategien es gibt, um sie zu überwinden, wurde im Kompetenzforum des MFF diskutiert.

 

Die Angst verstehen

Dass männliche Führungskräfte sich von Frauen in Führung bedroht fühlen klingt zunächst wenig nachvollziehbar. Aktuelle Zahlen bestätigen, dass Männer immer noch den größten Anteil an Führungspositionen im Topmanagement besetzen. Dennoch gibt es immer wieder Aufschreie von Männern, die sich aufgrund ihres Geschlechts benachteiligt fühlen. Formulierungen wie „Frauenförderung“ und „Frauenquote“ lösen Unbehagen aus und Unbehagen führt zu – Ablehnung.

Ein solches Verhalten ist in der Tat ein wichtiger Bestandteil der menschlichen Identität. Wir definieren uns über die Identifikation mit dem „Ähnlichen“ und „Vertrauten“ aber auch über die Abgrenzung zum „Unbekannten“ und „Fremden.“ Dieser Habitus wird in den Kulturwissenschaften als Otherness bezeichnet: durch die Abgrenzung zum Anderen entwickelt sich unsere Persönlichkeit und auch die Gruppen, in denen wir uns vorwiegend bewegen.

Es ist also nicht verwunderlich, dass viele Männer sich in einer rein männlichen Führungsgruppe sehr wohl fühlen und sich durch die Nicht-Männliche Seite bedroht fühlen. Die Spielregeln, die ein Mann bereits im Kindesalter erlernt, sind geprägt durch Verhaltensweisen hegemonialer Männlichkeit. Die meisten Frauen kennen diese Spielregeln schlicht und einfach nicht, weil sie anders sozialisiert sind.

Die Kommunikation sowie das Verhalten als Führungskraft unterscheiden sich in vielen Punkten deutlich zwischen den Geschlechtern. Eine solche Differenz löst Angst aus – und führt deshalb zu Ablehnung.

 

Macht und Identität

Die immer lauter werdenden Stimmen, die sich für eine diverse Aufstellung von Vorständen und Führungsebenen einsetzen, werden auch von den Männern gehört, die bereits selbst Söhne in einem Alter haben, in dem die erste Führungsposition nicht mehr weit entfernt ist.

Genau wie für sie selbst – so die Vorstellung – ist der berufliche Erfolg das Lebensziel, sogar der Lebensinhalt. Die männliche Identität konstituiert sich heute maßgeblich aus dem beruflichen Status. Dies ist eine Folge der Machtstrukturen, die hinter dem Konzept der hegemonialen Männlichkeit stehen: Status und Wettkampf sind zwei der Kernprinzipien, die ein Modell beschreiben, von dem der Mann in unserer Gesellschaft stets profitiert.

Mit der Forderung nach Auflösung dieser Machtstrukturen und dem Wunsch nach Veränderung hin zu einer diversen Führungskultur wird also nicht nur ein System in Frage gestellt, sondern die männliche Identität an sich.

 

Männliche Identität und Machtverlust

Genau an dieser Stelle kann man jedoch ansetzen. Während Frauen bereits seit über 100 Jahren mit der Reformation weiblicher Identität konfrontiert sind, gibt es eine vergleichbare Neudefinierung der männlichen Rolle bis heute nicht.

Männer, die heute zwischen 20 und 30 Jahre alt sind, haben Väter, deren Väter aus der Nachkriegsgeneration stammen und das Konzept der toxischen Männlichkeit inhärent haben. Der berufstätige Vater als Familienoberhaupt und Ernährer der Familie, aber auch der Vater, der nie zuhause war und von dem sich die Mutter irgendwann hat scheiden lassen.

Der Ansatz, den Unternehmen heute verfolgen ist, Männern alternative Arbeits- und sogar Lebensmodelle aufzuzeigen. Damit soll erreicht werden, dass Männer anfangen, ihre Rolle zu hinterfragen und Forderungen zu stellen nach Möglichkeiten, die aktuell hauptsächlich Frauen vorbehalten sind. Das liegt natürlich daran, dass Männer die Möglichkeiten nicht einfordern und deshalb die Frau als Mutter in Teilzeit gehen muss und nicht der Mann – ein Kreislauf, der reflektiert werden sollte.

Männer in Teilzeit oder Elternzeit, die eine Führungsposition nicht als die Erfüllung ihrer Existenz begreifen, die eine gesunde Work-Life-Balance einfordern.

 

Die Macht der Vorbilder

Männer, die diese neuen Konzepte bereits leben, können gezielt als Vorbilder eingesetzt werden. Denn während Frauen bereits Rolemodels haben, die Ihnen vorleben, dass eine Führungsposition auch in Teilzeit funktionieren kann, sieht das auf der männlichen Seite noch ganz anders aus: nur wenige Männer, die Chancen auf flexible Arbeitszeitmodelle nutzen, sind auch bereit, offen darüber zu sprechen und anderen Männern Mut zu machen. Der Grund: Angst vor dem Statusverlust.

 

Auch Frauen haben Angst vor Frauenförderung

Die Angst, Frauenförderung anzubieten, liegt tatsächlich bei den Männern. Die Angst davor, Frauenförderung anzunehmen, jedoch bei den Frauen selbst, weiß Dr. Marie-Claire Tietze von der KPMG. Ein großes Problem sei die Stigmatisierung solcher Programme: „Ich habe doch so hart gearbeitet und möchte jetzt nicht nur soweit kommen, weil ich eine Frau bin.“ „Bekomme ich die Förderung, weil ich gut bin oder weil ich eine Frau bin?“ „Was denken die Anderen?“ – Diese und viele andere Sorgen haben Frauen, die vor der Wahl stehen, gezielte Frauenförderung wahrzunehmen.

 

Power-Mentoring bei der KPMG

Die Kunst liegt wohl darin, Männer- und Frauenförderung zu vereinen. Dr. Tietze stellt in einem spannenden Vortrag das Power-Mentoring der KPMG vor: Männliche und weibliche Mentor*innen betreuen weibliche Mentees und fungieren als Ratgeber*innen. Das Programm bewirkt, dass sowohl die Frauen in ihrer Rolle als Mentee sehr viel über die Spielregeln der männlichen Kollegen lernen können. Gleichzeitig, und das ist vielleicht sogar noch viel wichtiger, erkennen auch die männlichen Mentoren das Potenzial weiblicher Führungskräfte.

Zusätzlich bietet die KPMG außerdem individuelle Coachings an. Viele Männer nehmen diese gerne an, vor allem wenn es um die Gesprächsführung mit weiblichen Kolleginnen geht. Die Devise der KPMG ist an dieser Stelle, männliche Führungskräfte von der Relevanz und den Chancen diverser Führungsebenen zu überzeugen.

 

Frauenförderung und Männerförderung

Die Teilnehmerinnen des Kompetenzforums waren sich nach dem spannenden Input von Frau Dr. Tietze in vielen Punkten einig. Die wichtigste Erkenntnis war jedoch, dass Frauenförderung auf lange Sicht nicht ohne Männerförderung funktionieren kann. Denn ohne, dass männlich geprägte Machtstrukturen sich nach und nach auflösen und männliche Identität neu definiert wird, kann auch Frauenförderung nur bis zu einem gewissen Punkt gelingen. Die Sichtbarmachung von Vorbildern sowohl für Frauen als auch für Männer ist entscheidend für die Gestaltung einer diversen Führungskultur.

 

Autorin: Anna Karger

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The sky`s the limit

„In case of getting stuck – and I get stuck a lot – I learned to pause, to take a deep breath and to linger around for a while. Be it in business or at the mountain, after a while I see the next step” – Susanne Müller Zantop auf dem Weg zum höchsten Gipfel der Welt

 

 

Die erfolgreiche Unternehmerin Susanne Müller-Zantop baute mit 24 Jahren ihr erstes Unternehmen auf. Nach zwölf Jahren verkaufte sie das Technologieunternehmen an Gartner und wechselte zur Siemens AG. Nach Abschluss ihres MBAs an der Universität St. Gallen, gründete Susanne Müller-Zantop 2006 ihr aktuelles Unternehmen CEO Positions AG in Zürich. Ihre Schwerpunkte in der CEO-Beratung sind digitales Stakeholder Management, strategische Kommunikation und High-Tech Inhalte. Susanne Müller-Zantop schreibt regelmäßig auf ihrem Blog CEO Positions, ist Kolumnistin bei „DIE WELT“ und der “Huffington Post” und gibt Vorträge zu Technologie-, Kommunikations- und Wirtschaftsthemen.
Am 17. Mai 2018 erreichte Susanne Müller-Zantop im Alter von 61 Jahren den Gipfel des Mount Everest. In ihrem Gastbeitrag erzählt sie von ihrer Karriere als Bergsteigerin, reflektiert über Ziele und berichtet von ihren Lessons Learned.

 

 

Meine zweite Karriere als Bergsteigerin (neben dem Job als Unternehmerin) schien ein jähes Ende zu nehmen, als ich Ende 2012 von einem Bergführer zurück ins Basecamp geschickt wurde – wegen zu schlechter Performance. Er traute mir nicht zu, die letzten 400 Höhenmeter auf den Aconcagua zu klettern, der auf der Grenze zwischen Argentinien und Chile liegt. Es war sechs Uhr morgens, auf 6’500 Meter Höhe, die Sonne war soeben aufgegangen und beleuchtete ein wunderschönes Farbenmeer am Himmel, tiefblau, hellblau, dazwischen orangefarbene zarte Streifen. Ich hatte auf seine Frage, wie es mir gehe, geantwortet: «Ach, so halt», – und mit den Schultern gezuckt. Das war für ihn das Signal, mich zurückzuschicken! Ich war so geschockt, diese schöne Perspektive aufgeben zu müssen und nicht auf den Gipfel zu dürfen dass ich sofort umkehrte, ohne sein Urteil infrage zu stellen.

 

Anderthalb Jahre später probierte ich es wieder. Diesmal stand ich noch bei 6’000 Meter, als tatsächlich die gesamte Gruppe zurückkehren musste! Das Wetterfenster schloss sich, Gefahr war im Anzug, wir waren genau einen Tag zu spät. Wieder waren vier Wochen Ferien und mein Erspartes dahin, schrecklich. Doch diesmal war ich viel fitter gewesen und hatte noch mehr vom Expeditions-Business verstanden.

 

Als ich durch eine Kette von Zufällen zwei Jahre später die Chance bekam, einen Achttausender zu besteigen, dachte ich überhaupt nicht daran, eine Gipfelchance zu haben. Doch diesmal stimmte alles: Gruppe, Wetter, Leitung, Fitness, Können. Am 30. September 2016 stand ich auf dem Gipfel des Cho Oyu, mit 8’202 Metern dem sechshöchsten Berg der Welt.

 

In diesen Jahren beschäftigte ich mich viel mit der Frage, wie man sich die richtigen Ziele setzt. Sind sie zu hoch, frustriert man sich und scheitert ständig. Sind sie zu niedrig, wird man immer schwächer und depressiver. Ist die Gruppe viel besser als man selbst, sinkt die eigene Leistung. Aber sie sinkt auch, wenn die Gruppe insgesamt schlechter ist als man selbst. Visualisiert man sich selbst auf dem Gipfel, wie es manche Protagonisten des positiven Denkens empfehlen, führt dies in vielen Fällen dazu, den Gipfel eben NICHT zu erreichen. Studien belegen, dass positives Denken hier sogar schaden kann.

 

Ich recherchierte und fand die These, dass Männer und Frauen tendenziell unterschiedliche Formen des Support benötigen, um ein hochgestecktes Ziel zu erreichen. Vielen Frauen ist es zum Beispiel sehr wichtig, dass Trainer_innen ihnen positive Bestätigung geben. Indem sie sagen «Ich traue Dir das Höchstziel zu», trauen sich viele Frauen dieses Ziel tatsächlich eher zu und die Wahrscheinlichkeit es zu erreichen, steigt deutlich an. Bei Männern ist das ‘externe Zutrauen’ tendenziell weniger erforderlich.

 

Als mich daher ein sehr erfahrener Everest-Expeditionsleiter ansprach und einlud, an einer Everest-Expedition teilzunehmen, sagte ich spontan ‘ja’. Ich hatte mich schon viele Jahre mit dem Berg befasst, auch eine Nachdiplomarbeit für den Executive MBA über die Kommunikation am Everest geschrieben. Aber nie wäre ich von allein auf die Idee gekommen, mich für eine Expedition dorthin zu bewerben.

 

Ein Jahr später, das heisst nach 365-Trainings- und Vorbereitungstagen, sass ich im Flieger nach Kathmandu. Bis zwei Tage vorher hatte ich nicht daran geglaubt, so weit zu kommen. Die extrem teure Finanzierung, die achtwöchige Abwesenheit, der Tod meiner Mutter ein paar Wochen vorher, die Ängste meiner Familie, die schwierige Situation als Unternehmerin, alles kam zusammen. Doch sechs Wochen danach stiegen wir eines Nachts um drei Uhr vom Everest Basecamp aus perfekt akklimatisiert in die letzte von vier aufregenden Kletterpartien in den furchteinflössenden Eisgletscher ein, liefen am folgenden Tag durch das endlos lange Tal des Schweigens, stiegen an der Lhotse-Wand hoch bis ins sogenannte Camp 4 auf 8’000 Meter, wo wir einen Ruhetag bekamen. Ruhetag bedeutete, ab hier dann mit Sauerstoffflasche vor dem Gesicht vor sich hinzudämmern und gelegentlich heisses Wasser für eine Tütensuppe zu bekommen. Hier sagte ich zu meinen Zeltgenossen: «Für mich ist alles über 8’202 Meter schon ein toller Erfolg, denn damit habe ich meinen Gipfelsieg am Cho Oyu bestätigt.»

 

Doch es kam noch besser. Abends um halb zehn startete ich mit meinem Gipfelsherpa vom Camp 4 über die berühmten Eckpunkte des Gipfelanstiegs, den sogenannten «Balkon», den «Südgipfel», den «Hillary Step» zum 8’848 Meter hoch gelegenen Dach der Welt. Dort stand ich um 8.30 Uhr in der Früh, ich hatte exakt zehn Stunden gebraucht und benötigte weitere fünf für den Abstieg. Das sind perfekte Zeitspannen für einen sparsamen Gebrauch des Flaschensauerstoffes und garantiert eine sichere und gesunde Rückkehr.

 

Es dauerte noch einmal zwei Tage zurück ins Basecamp und weitere drei Tage nach Kathmandu, wo ich mich ein paar Tage erholte und begann, das verlorene Gewicht wiederzugewinnen, wie auch die Verdauungsstörungen und den Husten loszuwerden, der einen in der Todeszone erwischt. Freunde fragen mich jetzt, ob ich mit dem Bergsteigen aufhören würde, nachdem ich ‘ganz oben’ war. Ich kann nur sagen, dass ich meine gesamte Ausrüstung gewaschen, sortiert und so in den Keller gepackt habe, dass ich sie jederzeit wieder herausholen kann. Ich glaube, das macht man nicht, wenn man ans Aufhören denkt.

 

Was habe ich gelernt?

  1. Wenn Du an einem Ziel scheiterst, suche als nächstes ein höheres Ziel. Schaue höher, nicht tiefer. Es kann sein, dass es einfach nicht das richtige Ziel war.
  2. Das richtige Ziel erkennst Du daran, dass es Dich unglaublich anzieht. Es geht um den «Pull», die Bergsteiger sagen «Der Berg ruft». Wenn Du Dir ein Ziel setzt und halbherzig darangehst, bei den Vorbereitungen lustlos bist, dann ist das Ziel falsch. Die Vorbereitungen dürfen zwar Angst machen, aber dürfen keine Qual sein.
  3. Schau, dass es wirklich Dein eigenes Ziel ist. Typischerweise erkennst Du es daran, dass es auf den Widerstand Deiner Umgebung trifft. Ein Ziel, mit dem alle einverstanden sind, ist nicht Dein Ziel. Du machst es für jemand anderen (unbewusst macht man oft als Erwachsener noch etwas für Vater oder Mutter).
  4. Sage Deinem Expeditionsleiter bzw. Deiner Chefin, Partner oder Trainerin, dass er bitte ausdrücken möge, wenn er Dir zutraut, Dein hochgestecktes Ziel zu erreichen.
  5. Wenn Du kurz vor dem Ziel zurückgewiesen wirst, dann warte erst einmal ab und kehre nicht gleich um. Sage, es geht Dir bestens! Es gibt immer 31 Wege zum Gipfel und die sieht man erst bei genauem Hingucken.

      6.  

      Susanne Müller-Zantop

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So entsteht ein Frauennetzwerk – am Beispiel der LVM Versicherung

Der Nutzen von Netzwerken ist unbestritten. Kontaktaufbau, Informationsbeschaffung, Weiterempfehlung, gegenseitige Unterstützung – das sind nur ein paar Schlagworte. Doch “Netzwerken ist kontinuierliche Arbeit”, sagen Susanne Flaute und Andrea Patten, Mitbegründerinnen des Frauennetzwerks der LVM Versicherung in Münster und fügen hinzu: “Die Früchte reifen langsam, aber wenn man sie dann ernten kann, ist das umso schöner.” Eingespannt im Balanceakt der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, fehlt Frauen oftmals die Zeit für eine intensive Kontaktpflege. Um Ihnen dies zu erleichtern, sie mit ihren individuellen Bedürfnissen abzuholen und auf ihre Verfügbarkeiten eingehen zu können, kristallisieren sich immer mehr unternehmensinterne Frauen-Netzwerke heraus. 

 

Bei der LVM Versicherung entstand der Wunsch, sich als Frauen untereinander zu vernetzen, im Zuge eines Persönlichkeitstrainings für Frauen in Führung. “Unsere damalige Trainerin Susanne Dettling empfahl uns Frauen, uns zu vernetzen, um Vorbilder zu finden, uns auszutauschen und uns gegenseitig zu unterstützen”, erzählen die beiden LVM-Führungsfrauen Susanne Flaute und Andrea Patten. Wie sie daraufhin weiter vorgegangen sind, welche Unterstützung hilfreich war und welchen Nutzen die Teilnehmerinnen daraus ziehen, erzählen sie in unserem MFF-Interview. Vielleicht findet sich darin der ein oder andere Impuls für den Aufbau eines eigenen Unternehmens-Netzwerks…

 

Wie sind Sie von der bloßen Idee sich zu vernetzen, zu einer konkreten Umsetzung gelangt?

Wir Frauen, die an dem Persönlichkeitstraining teilgenommen haben, haben uns zu einem Organisations-Team zusammengeschlossen. Bei einer ersten Auftaktveranstaltung, die sich an Teilnehmerinnen ähnlicher Seminare gewandt hat, haben wir die Erwartungen an das Netzwerk abgefragt sowie Themen gesammelt, die von Interesse sind. Anschließend haben wir die Ergebnisse ausgewertet und einen ersten Fahrplan mit konkreten Terminen und Veranstaltungen erstellt.

 

Welche Unterstützung haben Sie sich dafür vom Unternehmen geholt?

Die Personalabteilung der LVM Versicherung ist für uns ein wichtiger Kontakt. Die enge Zusammenarbeit führt dazu, dass wir uns mit Ideen, Vorschlägen  sowie einem thematischen Austausch unterstützt fühlen.. Darüber hinaus stellt die Personalabteilung für uns Kontakte zu LVM Mitarbeiterinnen her. So vermittelt sie uns beispielsweise den Kontakt zu Kolleginnen, die an frauenspezifischen Veranstaltungen () teilgenommen haben, damit diese anschließend in unserem Netzwerk darüber berichten können. Aktuelle Berichte z.B. aus dem LVM-Projekt „Frauen und berufliche Perspektiven“ und die Möglichkeit externe Referenten wie z.B. Dr. Nadja Tschirner zum Thema „Lieschen, Lillifee und Lilith – wer bin ich und wenn ja wie viele“ runden die Unterstützung ab.

 

Auf welche Projekte oder Veranstaltungen, die aus dem Frauennetzwerk heraus entstanden sind, blicken Sie besonders gern zurück?

Unsere Highlights waren große Vortragsveranstaltungen, die wir bewusst genutzt haben, um neue Teilnehmerinnen zu akquirieren. So konnten wir beispielsweise mit Vorträgen wie „Professionelles Netzwerken für Frauen – Netzwerke erfolgreich nutzen“ von Susanne Hillens oder „Das eigene Potential kommunizieren – ein interaktiver Vortrag“ von Sabine Dankbar viele interessierte Frauen gewinnen, die zuvor noch keinen Kontakt mit unserem Netzwerk hatten.  Mit diesen Vorträgen erreichen wir dann auch Kolleginnen, die im Außendienst  und nicht hier in der Direktion in Münster tätig sind. arbeiten. Ein solcher Austausch ist für alle eine Bereicherung.

 

Wie sind Sie organisiert?

Zum einen sind wir durch einen E-Mail-Verteiler organisiert, über den wir regelmäßig alle Teilnehmerinnen über aktuelle Themen oder Veranstaltungen informieren und den jede für den Info-Austausch nutzen kann.

Um den Zugang für neue Teilnehmerinnen zu erleichtern, sind wir darüber hinaus im Intranet präsent. Dort stellen wir allen LVM-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Frauennetzwerk vor. Exklusiv für Netzwerk-Mitglieder können die Netzwerkteilnehmerinnen sich gegenseitig über Steckbriefe weiter kennenlernen  und themenspezifisch andere Teilnehmerinnen über verschiedene Such- und Filterfunktionen finden. Außerdem kündigen wir dort alle Veranstaltungen an und stellen –  soweit möglich – Unterlagen zu bisherigen Veranstaltungen zur Verfügung.

 

Was erwartet die Teilnehmerinnen?

In der Regel organisieren wir vier größere Veranstaltungen im Jahr. Im Jahr 2017 waren das beispielsweise folgende Termine:

  1. Themensammlung für Informationsaustausch 2017
  2. Vortragsveranstaltung
  3. Kolleginnen stellen sich vor – im Übrigen ein sehr beliebtes Format
  4. Jahresabschluss mit der Personalabteilung (mit gemeinsamem Frühstück)

Daneben finden monatliche Mittags- und Abendstammtische statt, die einen informellen Austausch in lockerer Atmosphäre ermöglichen.

 

Welchen Nutzen haben Teilnehmerinnen vom LVM Frauennetzwerk?

Der Nutzen liegt im gegenseitigen Kennenlernen, dem vertrauensvollen Austausch sowie darin, Vorbilder kennenzulernen und von den Erfahrungen anderer zu profitieren. Auch der Austausch mit der Personalabteilung über das Projekt „Frauen und berufliche Perspektiven“ ist effizient, da die Personalabteilung über die Netzwerkerinnen u.a. Einblicke in die Bedarfeder Frauen im Unternehmen gewinnt

Im Einzelfall meldet sich auch mal eine Netzwerkerin, die sich z.B. für ein internes Bewerbungsverfahren Tipps einholt.

 

Warum braucht es überhaupt ein Frauennetzwerk im Unternehmen?

Die Karrierewege von Frauen sind oft individueller als die von Männern und sie verlaufen meist nicht so geradlinig – gerade wenn das Thema „Familie“ hinzukommt. Ein spezielles Frauennetzwerk kann dabei Motivation und Ansporn für Mitarbeiterinnen sein, die vor verschiedenen Herausforderungen stehen. Zu sehen, was andere Frauen schon geschafft haben und was machbar ist, macht Mut für die Bewältigung dieser Herausforderungen – oder gibt den Impuls, sich überhaupt diesen Herausforderungen zu stellen!

 

Was wünschen Sie sich für die Zukunft Ihres Netzwerks?

Wir wünschen uns weiterhin viele aktive Teilnehmerinnen und heißen neue Netzwerkerinnen herzlich willkommen! Unser Ziel ist, dass wir Mitarbeiterinnen uns untereinander immer besser kennenlernen und daraus sowohl für jede Einzelne als auch für die Gemeinschaft im Netzwerk neue Chancen und Möglichkeiten erwachsen!

 

Interview: Julia Schmid

 

Hier erfahrt ihr, wie sich das Frauennetzwerk der Stadtwerke München organisiert:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

 

Und hier geht’s zum Interview mit einer weiteren Führungsfrau der LVM-Versicherung, die anderen Frauen Mut machen möchte:

Mutmacher.in für MINT-Berufe

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“Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch” – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

Zwei kleine Kinder jagen sich kreischend zwischen offenen Bürotüren hin und her. Dazwischen schlendert Daniel Just entspannt den langen Gang im siebten Stock eines modernen Bürokomplexes im Münchner Stadtteil Bogenhausen entlang. „Hier tobt das Leben“, sagt der Vorstandsvorsitzende der Bayerischen Versorgungskammer gut gelaunt, begrüßt mit einem verbindlichen Handschlag, nimmt sofort die Jacke ab und überlässt mit einer weiten Armbewegung den Vortritt in sein Büro – ein Gentleman der alten Schule. Im einstündigen Gespräch, zu dem er auch die Gleichstellungsbeauftragte der BVK Susanne Obermaier eingeladen hat, erweisen sich lediglich seine Umgangsformen als „alte Schule“. Seine Arbeits- und Lebenseinstellung ist State of the Art. Im Interview mit dem Memorandum für Frauen in Führung legt der gebürtige Berliner seine Sichtweise auf flexibles Arbeiten, Frauen im Vorstand und Männern in Elternzeit dar und gibt dabei auch viel Privates preis. Transparenz in warmherziger und menschlicher Form ist ihm wichtig – „Dann haben auch meine Mitarbeiter das Gefühl, Mensch sein zu dürfen“, sagt Daniel Just und fügt hinzu: „Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch und dadurch wird er für mich wertvoll – wertvoll fürs Team und fürs gesamte Unternehmen.“

 

Es ist ein Wandel in der Gesellschaft zu spüren – jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist neben beruflichem Erfolg das Privat- und Familienleben sehr wichtig. Wie bewerten Sie diese Entwicklung aus Sicht der Unternehmensspitze?

Daniel Just: Ich habe vor der BVK lange in der Finanzbranche gearbeitet. Dort kamen junge Männer sehr früh nach oben, weil sie intelligent und ehrgeizig waren, gute Ausbildungen und Power hatten und sehr viel Kraft in ihre Arbeit legten, weniger ins Private. Aber es zeigte sich, dass sie auch schnell wieder rausfielen, weil sie an ihrer sozialen Kompetenz scheiterten.

Ich bin der festen Überzeugung, dass sich Führungskompetenz aus Lebenserfahrung und Zeit speist. Lebenserfahrung wird nicht durch den Job geprägt, sondern durch die Familie, Hobbies und Interessen. Wenn jemand – egal ob Mann oder Frau – seine Familie managt und dabei immer wieder flexibel und situationsbedingt agieren muss, lernt er wahnsinnig viel für Führungsaufgaben. Er kommt oft mit chaotischen Situationen besser klar als jemand, der morgens stressfrei den Tag mit einem servierten Kaffee und vorgelegten Unterlagen in seinem Büro startet. Ich finde, man sollte sich organisch entwickeln. Das ist viel nachhaltiger.

 

Wie waren Sie als Berufseinsteiger?

Ich war sehr ehrgeizig, habe zwei Fächer parallel studiert – BWL und Informatik – aber gemerkt, dass noch andere Dinge im Leben zählen. Vor allem während eines Auslandsjahrs in Portugal bei Sonne, Strand und Leichtigkeit habe ich gelernt, dass es einen wunderbaren Ausgleich zwischen Machen und Genießen gibt. Das war eine wichtige Erfahrung.

 

Wie haben Sie sich das beibehalten?

Ich habe viele Hobbies: reiten, kochen, an Oldtimern basteln, Bücher schreiben, Golf spielen. Wenn es der Terminkalender erlaubt, schaffe ich mir zwischen Phasen hoher Belastung auch meine Freiräume, verlasse das Büro früher oder arbeite im Homeoffice. Für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin erproben wir gerade den Flexitag. Und unsere Beschäftigten werden fürs mobile Arbeiten technisch ausgestattet. Die Vereinbarkeit von Beruflichem und Privatem ist bei der BVK ein wichtiger Baustein der Arbeitnehmerzufriedenheit und Kompensator für die geringeren Gehälter, die im öffentlichen Bereich gezahlt werden im Vergleich zur freien Marktwirtschaft.

 

Überspitzt gefragt: Haben Sie keine Angst mit dem offensiven Werben für hohen Freizeitwert die weniger ehrgeizigen Bewerber anzuziehen?

Das hat nichts mit Ehrgeiz zu tun, sondern mit Lebensphasen! Nehmen wir die Leiterin unseres Vorstandsreferats. Sie ist eine kompetente und ehrgeizige Mitarbeiterin, aber alleinerziehend mit zwei Kindern und gerade in einer Phase, in der sie ihre Konzentration auch auf Privates legen muss. In dieser Lebensphase braucht es mehr Flexibilität bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, und das stößt bei uns auf Verständnis. In ein paar Jahren werden die Kinder selbstständiger, dann kann sie sich noch mehr auf die Karriere konzentrieren. Schwerpunkte können sich bei jedem ganz schnell ändern – denken Sie an einen plötzlichen Pflegefall in der Familie. Ein/e Mitarbeiter/in, der dann Verantwortung übernimmt und sich dafür im Job einschränkt, ist doch ethisch viel wertvoller, als jemand, der nur sein Ding durchzieht. Wenn ich so jemanden die Tür zuschlage, gebe ich Potential keine Chance. Wenn ich ihm aber Wertschätzung entgegenbringe, bekomme ich wirklich viel zurück.

 

Würden Sie Ihren männlichen Potentialträgern raten, in der Lebensphase mit kleinen Kindern selbstbewusst in Elternzeit oder Teilzeit zu gehen?

Wer als Mann bei der BVK als Referatsleiter oder Abteilungsteiler sagt: ich nehme mir Elternzeit und nehme das nicht im Minimum, sondern teile das gleichermaßen mit meiner Frau, ist nicht stigmatisiert. Wir haben mittlerweile auch einige Männer in Führung, die in Teilzeit oder im Homeoffice arbeiten, um sich in die Kindererziehung einzubringen – was für mich ein noch größerer Gradmesser der Gleichstellung ist als wenn das eine Frau macht.

Als bei mir das Thema Familienplanung aktuell war, wäre das noch nicht möglich gewesen. Aber ich hätte es trotzdem gemacht und werbe auch jetzt dafür, dass jeder selbstbewusst seinen eigenen Lebensplan verfolgen soll. Mein persönlicher Plan sah so aus: Meine Frau wollte gerne erst ihre Professur haben – sie ist eine von zwei Frauen unter 50 Professoren für Molekularbiologie – und sich dann dem Kinderkriegen widmen. Sie wäre danach relativ schnell zurück auf ihre Professur gegangen und ich hätte die Kinderbetreuung übernommen. Ich war damals Kapitalvorstand bei der BVK. Mir war klar, dass mich keiner mehr für voll nimmt, wenn ich als Mann in Babypause gehe. Deshalb wäre ich ausgestiegen, hätte mich erst mal ein paar Jahre darauf konzentriert und dann versucht in die Politik zu gehen. Wer weiß, vielleicht hätte mir die Kombination aus Finanz-Background und Hausmann ein paar Wählerstimmen eingebracht. Leider war uns dieses Glück nicht vergönnt. Meine Frau hat ihre Professur letztendlich zu spät für die Kinderplanung bekommen. Danach hat es mit den Kindern nicht mehr geklappt. Diese bittere Pille mussten wir für unsere Karrieren schlucken.

 

Gerade auf Topetagen ist die Vereinbarkeit von Kind und Karriere für Frauen immer noch schwierig und ein Grund dafür, warum es immer noch nicht viele Frauen bis nach ganz oben schaffen. Auch bei Ihnen…

Wir sind ein traditionelles Unternehmen. Wir haben das „Memorandum für Frauen in Führung“ unterschrieben, wir haben ein Positionspapier „Mixed Leadership – für mehr Frauen in Führung“ verabschiedet – wir wandeln uns, aber es braucht Zeit. Wenn wir aktuell auf den BVK-Vorstand blicken: nur Herren. Eine Ebene darunter, Bereichsleitung: nur Herren – bis auf eine Dame in der Stellvertretung, Frau Draws. Eine Ebene darunter, Abteilungsleitung: ja, da kommen dann vereinzelt Damen vor. Auf Referatsleiterebene haben wir bereits einen repräsentativen Frauenanteil. Und wenn wir auf unsere aktuellen Berufseinsteiger schauen: 11 Neuankömmlinge, 10 davon sind Frauen. So. Das steht exemplarisch für unsere Neueinstellungen, weil Frauen früher reif werden, die besseren Noten haben, in den Vorstellungsgesprächen besser rüberkommen und ihre Kraft auf die Straße bringen. Dieses Potential wird sich mit etwas Geduld bis nach oben arbeiten.

 

Kann das eine Quote beschleunigen?

Ja, mit Sicherheit. Ich habe vor kurzem ein kluges Statement dazu gehört: Man sollte eine Frauenquote von Minimum 30% einführen und wenn diese erreicht ist, sofort wieder abschaffen. Denn es braucht Seilschaften und Netzwerke, um nach oben zu kommen. Wenn diese auch für Frauen installiert sind, verselbständigen sie sich von selbst und brauchen keine Quote mehr.

 

Warum gibt es dann noch keine Quote bei der BVK?

Das hängt mit unserer Struktur zusammen. Die BVK ist mitgliederverwaltet. Blicken wir auf unsere Gremien – beispielsweise die Apothekerversorgung – dann sitzen da zu 80% Männer, obwohl die Geschlechterverteilung von Apothekerinnen und Apothekern genau umgekehrt ist. Und diese Männer sind das gewohnt, sie kennen es nicht anders und finden es auch gut so, wie es ist. Auf dieser Grundlage gestaltet sich eine Quotendiskussion etwas schwierig. Diese Schale gilt es aufzubrechen und Modelle im Einzelnen zu schaffen, bei denen wir sagen können: Schaut her! Es funktioniert doch!

 

Welchen Beitrag kann die BVK dafür konkret leisten?

Viele gute junge Frauen gehen bei uns beruflich einen vielversprechenden Weg bis sie in das Alter der Familiengründung kommen. Wenn sich die meisten Frauen dann bewusst für eine traditionelle Rollenverteilung entscheiden und zur mir sagen, sie möchten erstmal zu Hause bleiben und den Mann in die Arbeit schicken, dann kann ich sie nicht vom Gegenteil überzeugen. Und das möchte ich auch nicht. Aber unsere Aufgabe muss sein, die Brücke zu schlagen. Zum einen müssen wir in der Zeit, in der sie nicht arbeitet, den Kontakt halten und sie immer wieder einbinden. Danach müssen wir ihr flexible Angebote für die Rückkehr machen sowie ihr Vertrauen entgegenbringen und sagen: in der Zeit, in der du deine Familie gemanagt hast, hast du für das Thema Führung viel gelernt, wir zählen auf dich! Wenn sie dann wieder an Bord ist, ist noch nichts verloren.

Und meine Botschaft an Frauen ist: Traut euch! Ich habe den Eindruck – [sein Blick geht zur Gleichstellungsbeauftragten der BVK] Frau Obermaier, Sie können das besser beurteilen – dass Männer risikofreudiger sind und sich selbstbewusster neuen Herausforderungen stellen. Ich hatte auch vor jedem Karriereschritt Zweifel, ob ich das schaffe. Aber ich habe mich einfach rein gestürzt, habe Fehler gemacht, daraus gelernt und war dann schon irgendwann der Aufgabe gewachsen. Männer haben manchmal keine Ahnung, aber machen einfach.

 

Susanne Obermaier: Ich finde, die Zurückhaltung und Bedachtheit von Frauen ist eine sehr hilfreiche Eigenschaft, die in der Arbeitswelt völlig verkannt wird! Ja, Frauen sind nicht so risikofreudig. Aber was die Risikobereitschaft der Männer bringt, hat uns die Bankenkrise gezeigt. Untersuchungen haben ergeben, dass es nicht so weit gekommen wäre, wenn mehr Frauen das Sagen gehabt hätten. Eine Arbeitswelt, die mehr Schein als Sein belohnt, ist meines Erachtens Vergangenheit und nicht Zukunft.

 

Daniel Just: Das ist richtig. Die Ergänzung aus beiden Komponenten bringt den Erfolg. Wahrscheinlich arbeite ich deshalb so gerne mit Frauen zusammen.

 

Welche Visionen haben Sie in Bezug auf die zukünftige Arbeitgeberattraktivität der BVK?

Was ich bei der BVK im Vergleich zur Finanzwirtschaft sehr gut finde: Der Unterschied zwischen dem Gehalt einer Sekretärin und eines Vorstands ist nicht so groß. Deshalb haben wir ein viel stärkeres Wir-Gefühl und Verständnis füreinander. Klar muss Leistung honoriert werden, aber nicht ad absurdum – da sind die Banken zu weit gegangen, das haben wir bei der Finanzkrise gesehen. Bescheidenheit und Balance ist ein großer Vorteil, der für die Kammer als Arbeitgeber der Zukunft spricht.

Hinzukommt, dass wir nicht von einem anderen Konzern übernommen werden können und nicht so stark im Wettbewerb stehen. Wir können aus der Ruhe heraus eine Kraft entwickeln und müssen nicht jeder Mode hinterherlaufen, nur damit wir sexy sind. Wenn von oben alle zwei Jahre eine Restrukturierung angeordnet wird, entsteht durch die Neuorganisation auch immer ein hoher Kraftverlust bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir hingehen fahren einen Rhythmus des Wandels, der dem Menschen viel näher ist. Wenn man sich zu wenig bewegt, driftet man ab und wird langweilig. Wenn man sich zu viel bewegt, begeht man die gleichen Fehler wie andere. Diese Balance zu halten, das ist die Kraft der BVK – und die ist enorm an dieser Stelle!

 

Interview: Julia Schmid

 

In diesem Beitrag erzählt Christine Draws, oberste Führungsfrau der Bayerischen Versorgungskammer, mit welchen besonderen Herausforderungen Frauen in exponierter Position konfrontiert werden:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

In diesem Interview mit Dr. Maike Kolbeck, Referatsleiterin bei der Bayerischen Versorgungskammer, geht es um die Vereinbarkeit von Kind und Karriere:

Mutmacher.in für Karriere und Familie

 

Wie ein Senior Manager bei der Unternehmensberatung KPMG seine Elternzeit erlebt hat, erfahrt ihr hier:

„Elternzeit ist kein Karrierehemmnis“

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Leistungssport und Führungsposition? Petra Stöckmann beweist, dass das zusammenpasst!

Der Job kann noch so stressig sein, von Burn-Out wird Petra Stöckmann nie betroffen sein. Sie läuft dem Stress einfach davon. Petra Stöckmann ist Teamleiterin im Asset Management für Kerngeschäftsimmobilien bei den Stadtwerken München und erfolgreiche Langstreckenläuferin. An ihre Bestzeiten von 2:58h für einen Marathon und 35:50Min für 10.000 Meter kommt sie zwar nach einigen Verletzungen nicht mehr ganz ran, aber das tägliche Lauftraining und die Teilnahme an Altersklassenmeisterschaften im Cross-Lauf stehen auch nächstes Jahr wieder auf ihrer Agenda. In unserem Interview spricht sie über die Vereinbarkeit von Leistungssport und Führungsposition, das Gemeinschaftsgefühl durch Betriebssport und darüber wie aus ihrem Hobby Liebe wurde.

 

Im Bild oben ist Petra Stöckmann mit ihren SWM-Kollegen aus dem Mitarbeiter-Lauftreff nach erfolgreicher Staffel-Teilnahme am München Marathon zu sehen. Von links nach rechts: Christian Kleinert (nicht mehr bei den SWM), Petra Stöckmann, Michael Rademacher, Georg Prechtl.

 

Was werden Sie normalerweise zuerst gefragt: wie läuft’s im Job oder wie läuft’s im Sport?
Das kommt darauf an, mit wem ich rede. Aber natürlich fragen auch Kollegen in der Mittagspause nach, wenn sie wissen, dass ich gerade wieder einen Marathon gelaufen bin oder der B2Run Firmenlauf vor der Tür steht. Ich bin bei den Stadtwerken schon bekannt als die „schnelle Läuferin“.

 

Gehen Sie auch manchmal mit Kolleginnen und Kollegen laufen?
Wir haben einen Mitarbeiter-Lauftreff, den ich leite und einmal pro Woche als Trainingseinheit nutze. Wir sind da wirklich flott unterwegs. Allerdings sind außer mir nur Männer dabei, muss ich gestehen (lacht). Aus dem Lauftreff ist auch eine Staffel entstanden, mit der wir regelmäßig am München Marathon teilnehmen und als Mixed-Team sehr erfolgreich sind. Und die Stadtwerke München bieten ein Zirkeltraining an, das ich einmal die Woche als Ausgleich zum Laufen nutze. Gerade der Sport hat durch das Miteinander eine große Kraft, die Bindung zu den Kollegen und zum Arbeitgeber zu stärken. Ich fühle mich bei den Stadtwerken sehr wohl und habe vielleicht auch deshalb in schwierigeren Zeiten nicht gewechselt.

 

Wie oft und wie viel trainieren Sie neben diesen beiden Einheiten pro Woche?
Ich laufe jeden Tag – am Wochenende stehen auch mal mehrere Einheiten auf dem Programm. Unter der Woche laufe ich meistens nach der Arbeit – ich bin kein Morgensportler. Da ich zum Training z.T. nach Augsburg pendle, versuche ich das Büro um halb fünf zu verlassen und den Zug zu bekommen. Am Freitag bin ich durch Home-Office flexibler.

 

Wie können Sie das mit Ihrer Führungsposition vereinbaren?
Das funktioniert bei einem Arbeitgeber wie den Stadtwerken sehr gut. Wir haben hier relativ geregelte Arbeitszeiten und es erwartet niemand, dass ich um 19 Uhr noch Termine wahrnehme – was ich als sehr angenehm empfinde. Manchmal gehe ich z.B. nach dem Zirkeltraining abends nochmal ins Büro. Aber das liegt in meinem eigenen Ermessen.

 

Ergänzen sich Sport und Karriere zu einer ausgewogenen Work-Life-Balance oder bringt die Doppelbelastung zusätzlichen Stress mit sich?
Natürlich kostet es mich manchmal Überwindung – gerade bei Wind, Wetter und Dunkelheit – mich nach der Arbeit noch zum Laufen aufzuraffen. Aber danach fühle ich mich immer gut und habe den Kopf wieder frei. Das ist in stressigen Zeiten unbezahlbar. Durch meinen Sport bin ich nie Burn Out gefährdet, weil ich den Stress nicht mit ins Bett nehme. Dazwischen kommt immer noch die Trainingseinheit, die frische Luft, die Laufkollegen und danach sehen Probleme meistens schon viel kleiner aus.

 

Wieso laufen Sie für die TG Viktoria Augsburg und nicht mehr für die LG Stadtwerke München?
Wir hatten eine sehr gute Mannschaft bei den LG Stadtwerken München, haben viele Titel in der Altersklasse bei den Deutschen Meisterschaften geholt. Aber im Laufe der Zeit sind wir immer weniger Sportler geworden und die Mannschaft ist auseinandergebrochen. Da mein Mann Trainer bei der TG Viktoria Augsburg ist und ich diesem Verein seit zwanzig Jahren angehöre, starte ich nun auch wieder für diesen Verein, dem ich viel zu verdanken habe.

 

Das heißt, Ihr Mann ist gleichzeitig Ihr Trainer – führt das nicht zu Spannungen am Startrand?
Selten. Wir sind seit Jahren ein eingespieltes Team. Mit 14 wurde bei einer Talentsichtung gesagt: dieses Mädchen ist so schnell, die braucht einen Lauftrainer. Den habe ich zwei Jahre später bekommen und irgendwann geheiratet. Er kennt mich besser als jeder andere und bremst mich manchmal eher in meinem Ehrgeiz ein und sagt, dass ich zu viel will und zu wenig Geduld habe.

 

Übertragen Sie Ihren Ehrgeiz auch auf die Arbeit?
Wenn man diesen Ehrgeiz hat, strengt man sich in allen Bereichen an. Ich war in der Schule und im Studium eine der Besten. Und wenn man als Sportler lernt, mit Fleiß und Teamarbeit nach vorne zu kommen, dann stellt man nicht die Laufschuhe in die Ecke sagt: „aber in der Arbeit bin ich ganz anders“.

 

Welche Ziele haben Sie für die nahe Zukunft – sportlich und beruflich?
Wir befinden uns bei den SWM in einem großen Umstrukturierungsprozess. Zwei Teams werden zusammengelegt und ich übernehme dieses dann doppelt so große Team ab 2018. In sportlicher Hinsicht würde ich gerne verletzungsfrei über den Winter kommen und mich für die Bayerischen und Deutschen Altersklassenmeisterschaften im Cross-Lauf – also Schlamm und Wiesen-Rennen – fit machen. Das macht mir eigentlich am meisten Spaß. Aber mit 40 ist das Laufen leider eher ein Kampf gegen den Alterungsprozess, als das Aufstellen von Bestzeiten…

 

Interview: Julia Schmid

 

Petra Stöckmann ist übrigens auch Mitglied im Frauennetzwerk der Stadtwerke München. Mehr über das Frauennetzwerk erfahrt ihr von Gründerin Ines Lindner:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

 

Und wie zwei weitere Führungsfrauen der Stadtwerke München Privatleben und Beruf vereinbaren, lest ihr hier:

Topsharing par excellence bei den SWM