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Zwischen Soft Skills und Horizonterweiterung: Mentoring bei der TUM

Am 28. Juli trafen sich im Garchinger Technologie- und Gründerzentrum die Teilnehmerinnen des MentorING-Programms der TUM zu einer spannenden Veranstaltung: Bewerbungssimulationen. Das Besondere: kein einfacher Lebenslauf-Check, sondern ein einstündiges Interview mit erfahrenen Personalerinnen und Personalern, in denen auch das fachliche und organisationstechnische Wissen der Studentinnen abgeklopft wird. Keine einfache Aufgabe – aber die Teilnehmerinnen nahmen es gelassen. Sie haben dabei doppelten Einsatz bewiesen: Bewerbungen schreiben neben der Prüfungsvorbereitung, den letzten Vorlesungen und dem Fertigstellen der Abschlussarbeit. „Herausforderungen meistern“, ist im MentorING-Programm der TUM kein leerer Satz, sondern gelebte Praxis.
 

„Das MentorING-Programm wird von der TUM in Kooperation mit Cross Consult durchgeführt und unterstützt gezielt Studentinnen bei der Orientierung auf dem Arbeitsmarkt sowie der persönlichen und professionellen Entwicklung. Seit dem Programmstart 2002 haben mehr als 60 Unternehmen Mentorinnen und Mentoren entsandt und an der Entstehung eines tragfähigen Netzwerkes mitgewirkt. An dem Bewerbungstraining waren rund 20 Programmteilnehmerinnen beteiligt – und sechs Münchner Unternehmen: eSolve, die ESG, Knorr-Bremse, Intel, Gore und die Münchner Stadtwerke.“

 
Eine Besonderheit des Programms ist die direkte Verknüpfung des Studiums mit der Geschäftswelt. Die Mentorinnen und Mentoren geben den Teilnehmerinnen reale Einblicke in die Abläufe großer Unternehmen. Genauso gelten bei der Bewerbungssimulation die realen Anforderungen der Wirtschaft. Echte Personaler aus den Partnerunternehmen des Netzwerkes hatten sich die simulierten Bewerbungen auf reale Stellenangebote zuschicken lassen. Die Situation unterschied sich somit in keiner Weise von einem wirklichen Bewerbungsgespräch – und wer weiß: vielleicht blieb die ein oder andere Studentin auch wirklich als die beste Kandidatin für die Stelle in Erinnerung?
 
Unter diesen Voraussetzungen entstand ein Klima der besonderen Professionalität. Die Gespräche reichten von der Darstellung der eigenen Biographie bis hin zu tiefen fachlichen Diskussionen. Natürlich erstaunt es nicht, dass man vor dem Ausbildungshintergrund der Bewerberinnen und der technischen Aufgabenbereiche vieler Stellenangebote schnell über die Anwendbarkeit von Programmiersprachen oder die Verbesserungsmöglichkeiten satellitengesteuerter Rettungssysteme sprach. Genauso aber wurden die Bewerberinnen zur Reflexion persönlicher Misserfolge angehalten. Sind sie in der Lage, eigene Ansätze zu optimieren? Wenn sie ein gleiches Projekt noch einmal angingen, was würden sie anders machen? Es zeigt sich auch, dass die digitale Transformation längst in der Wirtschaft angekommen ist. Sind die Bewerberinnen mit agilem Projektmanagement vertraut? Können sie ihre Fähigkeiten in interdisziplinären Teams anwenden, relevante Informationen filtern und sie den richtigen Mitarbeitern zur Verfügung stellen? Wo würden sie sich selbst in einem Arbeitsprozess verorten, an dem gleichzeitig hunderte von Personen beteiligt sind?
 
Dass man sich während des Studiums mit solchen Fragestellungen beschäftigt, ist nicht selbstverständlich. Und gerade das macht die Stärke des Programms aus. Bei Veranstaltungen wie dem Bewerbungstraining bekommen die Teilnehmerinnen zielgerichtete Unterstützung und konkrete Verbesserungsvorschläge. Beispielweise, wenn es darum geht, wie man ein Anschreiben noch lesbarer machen kann, wie Distanz oder Offenheit die Gesprächsführung beeinflussen können oder wie man souverän mit unerwarteten Aufgaben umgeht. Unabhängig von den einzelnen Coachings entwickeln sich die Teilnehmerinnen aber auch innerhalb der Mentoring-Tandems weiter. Das Programm ist mit der Dauer eines Jahres so langfristig ausgelegt, dass die Mentees sich ein erstes berufliches Netzwerk aufbauen können. Besonders wichtig ist dabei natürlich die Beziehung zum eigenen Mentor / zur eigenen Mentorin. Aber auch die Netzwerkveranstaltungen im Programmverlauf helfen den Mentees, Kontakte zu anderen Firmenvertretern zu knüpfen.
 
Der langfristige Charakter des Programms bringt weitere Vorteile. In der unmittelbaren Beziehung zu den Mentorinnen und Mentoren bekommen die Mentees einen ganz persönlichen Blick auf den Berufsalltag. Sie können Themen aus dem Studium mit Menschen diskutieren, die in diesem Feld tatsächlich Berufserfahrung haben. Sie lernen verschiedene Firmen und unterschiedliche Unternehmenskulturen kennen. Sie erfahren im Austausch mit anderen Teilnehmerinnen, wie Prioritäten persönlicher Lebensplanung aussehen können – und können für sich selbst herausfinden, was sie eigentlich wollen. Diese Vielseitigkeit macht das MentorING-Programm besonders, und bietet den Teilnehmerinnen nicht nur profundes Kompetenztraining, sondern auch eine wirkliche Horizonterweiterung.
 
 

Autor: Maximilian Priebe

 
 
Über die letzte Veranstaltung innerhalb des MentorING-Programmes könnt ihr hier lesen:
 

Wann lohnt sich eine Promotion?


 
Und um die Suche nach Talent dreht sich auch alles in den Partnerunternehmen des MFF:
 

Diese Talente sind in MFF-Unternehmen gesucht

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Die Arbeitswelt der Zukunft: Digital, vernetzt, menschlich.

Auftakt in Augsburg

 
Am Dienstag, den 12. Juni, war es endlich soweit – das Cross-Mentoring Programm Augsburg ging in die 8. Runde.
 

Cross-Mentoring ist ein unternehmsübergreifendes Mentoring-Programm. Liegt normalerweise ein Fokus des Programms auf der zielgerichteten Unterstützung von Frauen in Führungspositionen, geht es in Augsburg ganz unabhängig von genderspezifischen Themen vor allem um den Austausch zwischen den Branchen und um den Aufbau eines langfristigen Netzwerkes. Erfahrene Führungskräfte begleiten ein Jahr lang einen Mentee bei ihrem oder seinem beruflichem Werdegang und bringen ihr Fachwissen, ihren reichhaltigen Erfahrungsschatz und ihre persönliche Perspektive in ein intensives Arbeitsverhältnis ein. In so einer Mentoring-Beziehung ist klar, dass beide Seiten profitieren, Impulse aufnehmen und sich persönlich weiterentwickeln.

 
Um Impulse und Perspektiven ging es auch während der Auftaktveranstaltung im Fürstensaal des Augsburger Rathaus. Das erste offizielle Zusammentreffen von Mentees und den Mentorinnen und Mentoren wurde festlich begangen. Aus Stuttgart reiste die Arbeitsforscherin Frau Dr. Anne-Sophie Tombeil an, die in einem spannenden und detailreichen Vortrag drei große Trends des zukünftigen Arbeitsmarktes skizzierte: die fortschreitende Digitalisierung, den soziokulturellen Wandel und die Veränderung der Unternehmenskultur von einer Produkt- hin zu einer Dienstleistungslogik.
 
Unter dem Titel – digital, vernetzt, menschlich – ging sie insbesondere darauf ein, dass die Arbeitsformen der Zukunft gestaltbar sind – von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von Führungskräften und von Konsumenten. Wo können wir also die Initiative ergreifen?
 

Die digitale Revolution

 
Zum einen, so die These, wird im Rahmen der Industrie 4.0 noch eine viel tiefgreifende Automatisierung von Tätigkeiten stattfinden. Wo digitale Produktionsprozesse und künstliche Intelligenz in der Lage sind, Routinearbeiten zu übernehmen, wird menschliches Potenzial frei. Und dieses Potenzial brauchen wir. Denn die Entscheidungen, auf welche Ziele Unternehmen zusteuern, welche Projekte wie umgesetzt werden, sind Entscheidungen, die nur kreative, emotionale und soziale Intelligenz beantworten kann. Das wird ganz deutlich an der Datenwirtschaft. Es ist hier bereits eine große Anzahl von Datensätzen vorhanden. Und in jedem Unternehmen können enorme Massen an neuen Daten erhoben werden. Aber wird diese Ressource eigentlich richtig genutzt? Nach welchen Kriterien wollen wir die Daten untersuchen und einsetzen? Was für ein Ziel angestrebt und mit welchen Mitteln es erreicht werden soll, sind Fragestellungen, mit denen sich Führungskräfte stärker denn je auseinandersetzen müssen. Frau Dr. Tombeil machte allerdings auch darauf aufmerksam, dass nur ein Bruchteil der Deutschen Unternehmen diese Herausforderungen wirklich erkennt: Die Frage, ob die neuen Produktionsmöglichkeiten, die sich durch künstliche Intelligenz ergeben, als relevant erachtet werden, hatten die meisten Unternehmen laut einer Studie des Kantar TNS von 2017 verneint.
 

New Work

 
Auch der Wandel, der sich durch eine neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ergibt, stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen. Sind Unternehmen auf flexible Arbeitsmodelle, in denen die klassische Büroarbeit verschwindet, wirklich eingestellt? Können Sie den Bedürfnissen, nach denen Arbeit Sinn stiften und Möglichkeiten der Selbstverwirklichung bereitstellen soll, wirklich entsprechen? Sind sie in der Lage, Arbeit dynamisch und mit flachen Hierarchien zu organisieren? Ein interessanter Aspekt kam in der anschließenden Diskussion auf. Denn inwiefern ist der Arbeitnehmerschutz, der durch die Gewerkschaften errungen und durch Institutionen wie die Betriebsräte garantiert wird, noch anschlussfähig in einer Generation, für die Mobilität und ein steigendes Verschmelzen von Arbeit und Privatleben ganz normal sind?
 

Guter Service für jeden Nutzer

 
Nicht zu unterschätzen ist ein weiterer Trend, den Frau. Dr. Tombeil portraitierte. Kauften wir früher meist Produkte, so verschiebt sich der Erwerb heutzutage zu Nutzungsrechten. Geteilte Plattformen, geteilte Autos, geteilte Musik – wie wirkt sich das auf klassische Produktanbieter aus? Was zukünftig noch wichtiger wird, so die These, ist die Fähigkeit, Zielgruppen zu lokalisieren und Servicedienstleistungen passend zu vermarkten. Dies erfordert natürlich eine hohe Anpassungsfähigkeit und eine Mentalität, die sich an der Befriedigung von Kundenbedürfnissen stärker orientiert als an der losgelösten Optimierung von Produkten. Eine überraschende Einsicht verbarg sich dahinter: der Motor der Innovation wird immer weniger die Industrie. Stattdessen werden neue Impulse aus der Lebenswelt der Verbraucher in die Wirtschaft schwappen.
 

Ein neuer Führungsstil

 
Wer sich auf diese Trends einstellen will, muss Haltung einnehmen. Führungskräfte müssen stärker zuhören, beobachten und Netzwerke einbinden, um ihre Ziele zu erreichen. Die Führung von morgen koordiniert vielfältige Teams, bewältigt immer neue Aufgaben und pflegt einen offenen Umgang mit allem, was jenseits des eigenen Tellerrands liegt. Das ist eine Herausforderung – und zugleich eine Chance, eine menschliche, vielfältige und inspirierende Arbeitswelt zu schaffen.
 
Für die Auftaktteilnehmer in Augsburg war dieser Überblick ein guter Startpunkt, selbst den Perspektivenwechsel einzunehmen. Denn der branchenübergreifende Cross-Mentoring-Ansatz, so war zu hören, verkörpert selbst schon einen Teil der Arbeitswelt von morgen.
 

Autor: Maximilian Priebe

 
 

Den Herausforderungen der Digitalisierung stellt sich auch der Bayerische Rundfunk – und teilte seine Erfahrungen mit den beteiligten Unternehmen des Cross-Mentorings München:

Digital Leadership am Beispiel des BR


Die Frage, was gute Führung ausmacht und welche Führungstypen es gibt, beleuchtet folgender Blogbeitrag:

Was heisst führen heute?

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So entsteht ein Frauennetzwerk – am Beispiel der LVM Versicherung

Der Nutzen von Netzwerken ist unbestritten. Kontaktaufbau, Informationsbeschaffung, Weiterempfehlung, gegenseitige Unterstützung – das sind nur ein paar Schlagworte. Doch “Netzwerken ist kontinuierliche Arbeit”, sagen Susanne Flaute und Andrea Patten, Mitbegründerinnen des Frauennetzwerks der LVM Versicherung in Münster und fügen hinzu: “Die Früchte reifen langsam, aber wenn man sie dann ernten kann, ist das umso schöner.” Eingespannt im Balanceakt der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, fehlt Frauen oftmals die Zeit für eine intensive Kontaktpflege. Um Ihnen dies zu erleichtern, sie mit ihren individuellen Bedürfnissen abzuholen und auf ihre Verfügbarkeiten eingehen zu können, kristallisieren sich immer mehr unternehmensinterne Frauen-Netzwerke heraus. 

 

Bei der LVM Versicherung entstand der Wunsch, sich als Frauen untereinander zu vernetzen, im Zuge eines Persönlichkeitstrainings für Frauen in Führung. “Unsere damalige Trainerin Susanne Dettling empfahl uns Frauen, uns zu vernetzen, um Vorbilder zu finden, uns auszutauschen und uns gegenseitig zu unterstützen”, erzählen die beiden LVM-Führungsfrauen Susanne Flaute und Andrea Patten. Wie sie daraufhin weiter vorgegangen sind, welche Unterstützung hilfreich war und welchen Nutzen die Teilnehmerinnen daraus ziehen, erzählen sie in unserem MFF-Interview. Vielleicht findet sich darin der ein oder andere Impuls für den Aufbau eines eigenen Unternehmens-Netzwerks…

 

Wie sind Sie von der bloßen Idee sich zu vernetzen, zu einer konkreten Umsetzung gelangt?

Wir Frauen, die an dem Persönlichkeitstraining teilgenommen haben, haben uns zu einem Organisations-Team zusammengeschlossen. Bei einer ersten Auftaktveranstaltung, die sich an Teilnehmerinnen ähnlicher Seminare gewandt hat, haben wir die Erwartungen an das Netzwerk abgefragt sowie Themen gesammelt, die von Interesse sind. Anschließend haben wir die Ergebnisse ausgewertet und einen ersten Fahrplan mit konkreten Terminen und Veranstaltungen erstellt.

 

Welche Unterstützung haben Sie sich dafür vom Unternehmen geholt?

Die Personalabteilung der LVM Versicherung ist für uns ein wichtiger Kontakt. Die enge Zusammenarbeit führt dazu, dass wir uns mit Ideen, Vorschlägen  sowie einem thematischen Austausch unterstützt fühlen.. Darüber hinaus stellt die Personalabteilung für uns Kontakte zu LVM Mitarbeiterinnen her. So vermittelt sie uns beispielsweise den Kontakt zu Kolleginnen, die an frauenspezifischen Veranstaltungen () teilgenommen haben, damit diese anschließend in unserem Netzwerk darüber berichten können. Aktuelle Berichte z.B. aus dem LVM-Projekt „Frauen und berufliche Perspektiven“ und die Möglichkeit externe Referenten wie z.B. Dr. Nadja Tschirner zum Thema „Lieschen, Lillifee und Lilith – wer bin ich und wenn ja wie viele“ runden die Unterstützung ab.

 

Auf welche Projekte oder Veranstaltungen, die aus dem Frauennetzwerk heraus entstanden sind, blicken Sie besonders gern zurück?

Unsere Highlights waren große Vortragsveranstaltungen, die wir bewusst genutzt haben, um neue Teilnehmerinnen zu akquirieren. So konnten wir beispielsweise mit Vorträgen wie „Professionelles Netzwerken für Frauen – Netzwerke erfolgreich nutzen“ von Susanne Hillens oder „Das eigene Potential kommunizieren – ein interaktiver Vortrag“ von Sabine Dankbar viele interessierte Frauen gewinnen, die zuvor noch keinen Kontakt mit unserem Netzwerk hatten.  Mit diesen Vorträgen erreichen wir dann auch Kolleginnen, die im Außendienst  und nicht hier in der Direktion in Münster tätig sind. arbeiten. Ein solcher Austausch ist für alle eine Bereicherung.

 

Wie sind Sie organisiert?

Zum einen sind wir durch einen E-Mail-Verteiler organisiert, über den wir regelmäßig alle Teilnehmerinnen über aktuelle Themen oder Veranstaltungen informieren und den jede für den Info-Austausch nutzen kann.

Um den Zugang für neue Teilnehmerinnen zu erleichtern, sind wir darüber hinaus im Intranet präsent. Dort stellen wir allen LVM-Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Frauennetzwerk vor. Exklusiv für Netzwerk-Mitglieder können die Netzwerkteilnehmerinnen sich gegenseitig über Steckbriefe weiter kennenlernen  und themenspezifisch andere Teilnehmerinnen über verschiedene Such- und Filterfunktionen finden. Außerdem kündigen wir dort alle Veranstaltungen an und stellen –  soweit möglich – Unterlagen zu bisherigen Veranstaltungen zur Verfügung.

 

Was erwartet die Teilnehmerinnen?

In der Regel organisieren wir vier größere Veranstaltungen im Jahr. Im Jahr 2017 waren das beispielsweise folgende Termine:

  1. Themensammlung für Informationsaustausch 2017
  2. Vortragsveranstaltung
  3. Kolleginnen stellen sich vor – im Übrigen ein sehr beliebtes Format
  4. Jahresabschluss mit der Personalabteilung (mit gemeinsamem Frühstück)

Daneben finden monatliche Mittags- und Abendstammtische statt, die einen informellen Austausch in lockerer Atmosphäre ermöglichen.

 

Welchen Nutzen haben Teilnehmerinnen vom LVM Frauennetzwerk?

Der Nutzen liegt im gegenseitigen Kennenlernen, dem vertrauensvollen Austausch sowie darin, Vorbilder kennenzulernen und von den Erfahrungen anderer zu profitieren. Auch der Austausch mit der Personalabteilung über das Projekt „Frauen und berufliche Perspektiven“ ist effizient, da die Personalabteilung über die Netzwerkerinnen u.a. Einblicke in die Bedarfeder Frauen im Unternehmen gewinnt

Im Einzelfall meldet sich auch mal eine Netzwerkerin, die sich z.B. für ein internes Bewerbungsverfahren Tipps einholt.

 

Warum braucht es überhaupt ein Frauennetzwerk im Unternehmen?

Die Karrierewege von Frauen sind oft individueller als die von Männern und sie verlaufen meist nicht so geradlinig – gerade wenn das Thema „Familie“ hinzukommt. Ein spezielles Frauennetzwerk kann dabei Motivation und Ansporn für Mitarbeiterinnen sein, die vor verschiedenen Herausforderungen stehen. Zu sehen, was andere Frauen schon geschafft haben und was machbar ist, macht Mut für die Bewältigung dieser Herausforderungen – oder gibt den Impuls, sich überhaupt diesen Herausforderungen zu stellen!

 

Was wünschen Sie sich für die Zukunft Ihres Netzwerks?

Wir wünschen uns weiterhin viele aktive Teilnehmerinnen und heißen neue Netzwerkerinnen herzlich willkommen! Unser Ziel ist, dass wir Mitarbeiterinnen uns untereinander immer besser kennenlernen und daraus sowohl für jede Einzelne als auch für die Gemeinschaft im Netzwerk neue Chancen und Möglichkeiten erwachsen!

 

Interview: Julia Schmid

 

Hier erfahrt ihr, wie sich das Frauennetzwerk der Stadtwerke München organisiert:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

 

Und hier geht’s zum Interview mit einer weiteren Führungsfrau der LVM-Versicherung, die anderen Frauen Mut machen möchte:

Mutmacher.in für MINT-Berufe

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SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

Es sind gerade Schulferien in Bayern als Ines Lindner für ein Telefoninterview mit dem Memorandum für Frauen in Führung zur Verfügung steht. Deshalb hat die Betriebswirtin ihre Tochter mit in die Arbeit gebracht – ein Angebot ihres Arbeitgebers Stadtwerke München (SWM). Während die 11-Jährige im Nebenbüro mit anderen Kindern liest, malt und bastelt, spricht Ines Lindner mit großer Leidenschaft über ihr „zweites Kind“: das Frauennetzwerk Expertisen der SWM. Die 44-Jährige ist Mitbegründerin und Teil des fünfköpfigen Kernteams. Sie selbst bezeichnet ihr Engagement nur als „Hobby“, denn im Berufsalltag hat ihre Teamleiter-Rolle klare Priorität – und zu Hause natürlich die Familie. Aus ihrem Hobby ist innerhalb von drei Jahren eine intern wie extern etablierte Plattform geworden, die sich jetzt im Dezember für alle Mitarbeiterinnen der SWM geöffnet hat. “Rund 70 Frauen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen waren bei der ersten großen Veranstaltung dabei – ein voller Erfolg”, berichtet Ines Lindner in einem zweiten Telefonat stolz.

 

Das SWM-Frauennetzwerk Expertisen heißt neuerdings alle Frauen bei den Stadtwerken willkommen. Was haben die Mitarbeiterinnen zu erwarten?

Wir veranstalten regelmäßig Frühstück- und Lunchtermine sowie kleinere Treffen, bei denen unsere Mitglieder Aufgaben und Lösungen vorstellen. Durch die breitgefächerten Themengebiete der SWM (Verkehr, Bäder, Telekommunikation, Gas, Strom, Wasser, Labor usw.) ergibt sich ein sehr abwechslungsreiches Programm. Zudem organisieren wir einmal im Quartal eine große Vortragsveranstaltung mit Topreferenten. Sie setzen Impulse zu Frauen- und Zukunftsthemen über die wir dann im Anschluss diskutieren können. Wir verstehen uns nicht als Kaffeeklatsch-Runde, sondern bieten gute Vorträge mit Mehrwert, die Themen kontrovers beleuchten. Unser Ziel ist, dass jede Teilnehmerin neuen Input mit an den Arbeitsplatz oder nach Hause nehmen kann.

 

Bisher waren wir in kleinerer Runde unterwegs und haben uns an die weiblichen Führungskräfte gerichtet. Die Öffnung für alle Mitarbeiterinnen wird neue organisatorische Herausforderungen aber auch große Chancen mit sich bringen. Wir werden Anfang 2018 Fokus-Themen erarbeiten, die wir dann im Laufe des Jahres sukzessive angehen.

 

Welcher Mehrwert entsteht durch die Öffnung?

Ich denke, dass gerade Frauen, die noch nicht in Führungspositionen angekommen sind, aber sich beruflich und fachlich weiterentwickeln möchten, verstärkt von unserem Netzwerk profitieren können. Frauen brauchen und wünschen sich Vorbilder – andere Frauen, die Herausforderungen bereits gemeistert haben und ihre Erfahrungen weitergeben möchten. Ich hoffe, wir können mit unseren Geschichten für viele Frauen in diese Vorbildrolle schlüpfen und sie motivieren, neue Wege zu gehen, innovativ zu denken und sich mehr zuzutrauen.

 

Warum braucht es überhaupt ein Frauennetzwerk?

Der wirtschaftliche und gesellschaftliche Mehrwert einer höheren Chancengleichheit in der Arbeitswelt und von gemischten Führungsteams ist längst bewiesen. Die SWM wollen sich kulturell weiterentwickeln, flexibler werden, übergreifender arbeiten, um noch mehr auf Kundenbedürfnisse einzugehen und natürlich um Geschäftspotentiale auszuschöpfen.

Frauen besetzen nur 16% der Führungspositionen – wobei man dazu sagen muss, dass der Anteil von Frauen im gesamten Unternehmen mit 21% relativ gering ist. Viele Maßnahmen, die auf einen Ausgleich abzielen, bleiben gute Intensionen und greifen nicht weit genug. Hier möchten wir ansetzen: Frauen, die wirklich aktiv Themen und Kultur in unserem Haus gestalten wollen, zusammen zu bringen und gemeinsam den Einfluss darauf erhöhen, wie sich die SWM als Unternehmen weiterentwickelt. Das bezieht sich z.B. auf die Vereinbarkeitsfrage von Familie und Beruf, oder auf den Arbeitsstil von Frauen, der sich oftmals von dem der Männer unterscheidet. Allgemein möchten wir alle Ebenen für unterschiedliche Herangehensweisen und Bedürfnisse sensibilisieren.

 

Wie schätzen Sie generell die Networking-Qualitäten von Frauen ein?

Bei der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung von Frauen ist noch Luft nach oben. Seilschaften funktionieren teilweise, aber oftmals unterstützen wir uns weniger als wir könnten. Männer sehen den Erfolg anderer oft sportlicher, nehmen Wettbewerb anders wahr. Gönnen wir Frauen uns das wirklich, wenn tatsächlich eine von uns ganz oben landet?

Auf der anderen Seite lerne ich durch das Netzwerk so viele Frauen kennen, die sich gegenseitig befördern, so dass ich das auch gar nicht verallgemeinern möchte.

 

Fällt Ihnen ein Beispiel ein, in dem das Frauennetzwerk bereits etwas Positives bewirkt hat?

Ich stelle an mir selbst fest, dass mich die Reflexion mit anderen und die Energie, die ich daraus ziehe, als Führungskraft enorm vorangebracht hat. Im Zuge von Restrukturierungsmaßnahmen wurde mir für Dezember ein nächster Karriereschritt angeboten, den ich mit einem guten Gefühl angenommen habe. Ich weiß nicht, ob es mir auch ohne die vielen Gespräche und den Rückhalt durch andere Führungsfrauen so ergangen wäre.

Im Unternehmen trägt unsere Arbeit zum kulturellen Wandel und zur Schärfung der Sicht auf die Themen Frauenförderung, Diversität und Führungsstil bei.

 

Wurden Sie beim Aufbau Ihres Netzwerks vom Unternehmen unterstützt?

Sagen wir es so: Es ist unser Hobby und der Job hat Vorrang. Ich kann nicht zu meinem Chef sagen: Diese Woche habe ich zwei Stunden fürs Frauennetzwerk gearbeitet, deswegen konnte ich meine Aufgaben nicht erledigen. Wir bekommen also keinen Zeitausgleich für unser Engagement. Aber wir haben uns mit der Geschäftsführung abgestimmt: Das Unternehmen stellt uns ein Budget zur Verfügung und akzeptiert uns als offizielles Frauennetzwerk der SWM. Dass wir uns mittlerweile auch extern mit großen Frauennetzwerken Münchner Firmen wie Intel, BMW, Accenture vernetzen, hat unser Ansehen intern nochmal gesteigert.

 

Wie sieht das externe Networking aus?

Wir treffen uns ca. alle 6 Wochen in einem anderen Unternehmen mit einer eigenen Agenda – für unser junges Frauennetzwerk ein wertvoller Erfahrungstausch. Manche dieser Netzwerke existieren schon seit 15 Jahren, haben verschiedenste Phasen erlebt und wissen, welche Themen immer wieder auf die Agenda gezogen werden müssen, um im Unternehmen etwas zu bewirken.

 

Welcher persönliche Antrieb steckte hinter Ihrem Engagement?

Vor meiner Zeit bei den Stadtwerken war ich im Mittelstand tätig. Als ich nach acht Monaten Elternzeit in den Job zurückkehrte, wurde mir mitgeteilt, dass es meine Aufgaben aufgrund mangelnder Arbeit nicht mehr gibt. Interessanterweise saßen die männlichen Kollegen freitags bis 19 Uhr im Büro, weil sie viel zu tun hatten. Eine Halbtags-Unterstützung hätte ihnen sicher nicht geschadet. Da fühlt man sich nicht mehr gut aufgehoben.

 

Es ist zum einen diese persönliche Erfahrung, durch die ich relevante Stellschrauben erkannt und gesellschaftliche Entwicklungen reflektiert habe. Zum anderen auch mein Interesse für Innovationen. In jedem Vortrag über die Zukunft der digitalen Arbeitswelt oder Transformation, den ich gehört habe, geht es wenig um Technik, sondern mehr um Kultur und darum, wie wir zusammenarbeiten wollen und wie wir dafür die modernen Instrumente nutzen können. Das sind Fragen, die auf uns alle Niederschlag finden und in die Frauenförderung einfließen.

 

Zudem sind die SWM ein lebensnotweniger Dienstleister unserer Stadt, der am Puls der Zeit bleiben will. Etwas dazu beitragen zu können, macht mir Freude.

 

Sie scheinen eine große Leidenschaft für Fortschritt zu haben…

Das stimmt, Leidenschaft haben wir alle im Kernteam. Das gibt uns Energie. Der zusätzliche Arbeitsaufwand ist natürlich auch kräftezerrend, aber die Energie kommt durch den Austausch mit interessanten Frauen wieder zurück. Das macht wirklich Spaß.

 

Interview: Julia Schmid

 

Einen Beitrag über die Bedeutung von Netzwerken für weibliche Karriereverläufe findet ihr hier:

Welche Bedeutung haben Netzwerke?

 

Und zu einem weiteren SMW-Interview – mit einem Topsharing-Tandem – geht’s hier:

Topsharing par excellence bei den SWM

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Topsharing par excellence bei den SWM

Topf und Deckel, Blume und Biene, Bayern und Berge – all diese Vergleiche von perfekter Ergänzung reichen nicht aus, um das Topsharing-Tandem aus Clara Kronberger (rechts auf dem Bild) und Nicole Gargitter (links) bei den Stadtwerken München zu beschreiben. Die eine mit technischem, die andere mit betriebswirtschaftlichem Background – zusammen leiten sie den Bereich “Telekommunikation” mit 120 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Umsatz von 50 Millionen Euro. Als Kolleginnen über Jahre zusammengewachsen, kamen sie aus familiären Gründen auf die Idee, sich gemeinsam für eine Führungsposition zu bewerben. Sie konnten die Hausspitze durch ihr proaktives Engagement von ihrem Konzept überzeugen – weil sie einzeln spitze und zusammen unschlagbar sind.

 

Im Interview mit dem Memorandum für Frauen in Führung, dem die Stadtwerke München angehören, sprechen sie offen über ihr enges Verhältnis, anfängliche Probleme und wie sehr sie sich gegenseitig bereichern. Eines steht schon nach wenigen Minuten fest: Der Spaß kommt bei den beiden trotz der großen Verantwortung nie zu kurz.

 

Im Vorfeld haben wir Nicole Gargitter und Clara Kronberger einen Fragebogen zugeschickt, den sie unabhängig voneinander ausfüllen sollten. Ihre Antworten fließen in den Beitrag mit ein.

 

Wieso als Tandem?

Clara Kronberger (K.): Wir teilen seit sechs Jahren Büro und Aufgabenbereich, haben viele Projekte gemeinsam durchdacht, uns gegenseitig unterstützt und dabei gesehen, dass sich unsere Kompetenzen sehr gut ergänzen. Dazu kommt, dass ich wegen meiner dreijährigen Tochter nur zu 50% arbeiten möchte und Nicole sich auch irgendwann Kinder wünscht und nicht immer – wie im Moment noch – in Vollzeit arbeiten will. Weil diese Position mit dieser Führungsspanne und Budgetverantwortung für eine alleine in Teilzeit nicht machbar wäre, haben wir gesagt: 0,5+0,5=1.

 

Wie teilen Sie sich die Arbeit auf?

Nicole Gargitter (G.): Durch ein Coaching, das wir uns organisiert haben und Learning by Doing haben wir erkannt, dass es sinnvoll ist, gemeinsame Themen (wie Personalentscheidungen) und eigene Schwerpunkte zu haben – je nach Neigung und Dringlichkeit. Anfangs haben wir versucht alles gemeinsam zu bearbeiten, weil wir dem anderen nichts wegnehmen und stets am Ball bleiben wollten. Das hat aber dazu geführt, dass keiner mehr eine eigene Bühne hatte und ein Thema alleine angehen konnte.

K.: Auch für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt: ich bin vormittags da und eher der Ansprechpartner für die frühen Vögel und langfristen Anliegen. Nicole ist diejenige, die schneller agieren kann und rund um die Uhr greifbar ist. Aber wir halten uns gegenseitig auf dem Laufenden, sodass wir vor Mitarbeitern immer beide sprechfähig sind.

 

Sie sprechen von einem Lernprozess – wo hat es am Anfang gehapert?

K.: Ich würde unser Modell mit einer Beziehung vergleichen. Wir haben uns auf einer völlig anderen Ebene nochmal kennen gelernt – gegenseitig und uns selbst. Was ist dem anderen wichtig? Wo sind die feinen Unterschiede?

G.: Wir sind anfangs immer mal wieder in Konfliktsituationen gelaufen, die von keinem böse gemeint waren. Als wir beim Coaching über Punkte gesprochen haben, die uns stören, haben wir gemerkt, dass das oft nichts mit dem anderen zu tun hatte, sondern mit der eigenen Bewertung der Situation. Manchmal ist man selbst unsicher oder wünscht sich mehr Sichtbarkeit und projiziert das auf den anderen.

K.: Durch Nicole habe ich gelernt, meine Sichtweisen immer zu reflektieren. Das sind wichtige Selbsterfahrungswerte, die mich auch fachlich enorm weitergebracht haben.

 

Welche Stärken hat aus Ihrer Sicht Ihre Tandem-Partnerin?

Clara Kronberger über Nicole Gargitter: Direktheit, Loyalität, Herzlichkeit, fachliches Verständnis sowohl für wirtschaftlich komplexe Themen als auch für Telekommunikation, Networking Kompetenz, Offenheit, geht auf alle Menschen unvoreingenommen zu, kann gut fokussieren und priorisieren, Engagement, Motivation, Verbindlichkeit, Präzision, Reflexionsfähigkeit, Kommunikativ

Nicole Gargitter über Clara Kronberger: begeisterungsfähig, lustig, emotional, loyal, zuverlässig, ehrlich, entscheidungsstark, durchsetzungsstark, intelligent, strukturiert, strategisch

 

So wie sie die Stärken der jeweils anderen beschreiben, scheinen Sie beide sehr unterschiedliche Persönlichkeiten zu sein. Konnten Sie das von Anfang an produktiv für sich nutzen?

G.: Clara ist eher die Strategin und hat die Richtung im Blick, ich versuche die zwischenmenschlichen Komponenten im Blick zu behalten und sehr stark auf die Zahlen zu schauen. Diese Synergien haben wir sehr früh verstanden zu nutzen.

K.: Nicole ist Herz und Zunge unseres Tandems, aber wir sind beide leidenschaftliche und emotionale Personen. Damit beflügeln wir uns gegenseitig. Meistens. Manchmal kann das auch in den Abgrund führen. Aber Gott sei Dank nur sehr selten und wir finden auch immer wieder raus (beide lachen)….

 

In welcher Sache gehen Ihre Meinungen am weitesten auseinander?

K.: “Wie man mit und in hierarchischen Systemen mit Vorgesetzten und Mitarbeitern umgehen sollte.”

G.: “Bedeutung von Hierarchie”

 

Beim Thema “Hierarchien” sind Sie sich einig, dass Sie sich nicht einig sind. Was hat es damit auf sich?

K.: (Lacht) Wir haben ein etwas unterschiedliches Verständnis dafür, wofür Hierarchien gut sind. Während es mir nicht so schwer fällt zu akzeptieren, dass es Hierarchien und damit einhergehende Regeln gibt, würde Nicole oft lieber den direkten Weg nutzen, wenn er schneller und effizienter ist. Da kommen wir immer mal wieder in lustige Situationen.

 

Also ihre Uneinigkeit sieht dann so aus, dass sie darüber lachen?

G.: Ja, weil es in dieser Hinsicht oft so ist, dass ich in Fettnäpfchen trete und Clara muss mir dann immer erklären warum ich da rein getreten bin.

 

Waren Sie beide schon mal so von Ihrem Standpunkt überzeugt, dass es zu keiner Einigung kam?

G.: Nein, das ist uns noch nie passiert.

K.: Es war uns aber auch von vornherein klar: das darf nicht passieren!

G.: Man ärgert sich vielleicht Mal kurz über etwas, das die andere gemacht hat. Aber ich weiß immer – und das mein ich so zu 100% – dass Clara das nie aus böser Absicht tun würde oder weil sie mir schaden will. Sondern weil’s halt einfach in der Hektik passiert ist. Wir unterstellen uns beide grundsätzlich nur das Positive.

 

Trauen Sie dieses Fingerspitzengefühl auch Männern zu?

K.: (lacht) Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg.

G.: Männer schaffen das auch, aber wahrscheinlich mit anderen Bewältigungsmechanismen. Wir diskutieren halt abends nochmal zwei Stunden am Telefon, weil wir das beide unbedingt klären möchten. Ich könnte mir vorstellen, dass Männer dieses Bedürfnis vielleicht weniger haben und Uneinigkeiten dann so regeln: Abhaken ohne groß drüber zu reden, oder einfach mal auf ein Bier gehen und dann ist danach wieder alles ok.

 

Die Kehrseite Ihres Ausdiskutierens ist aber auch ein zeitlicher und emotionaler Zusatzaufwand…

G.: Den Abstimmungsaufwand muss jedes Topsharing- oder Jobsharing-Tandem bewältigen. Aber uns hilft das gleichzeitig, in der Führungsaufgabe zu wachsen und voneinander zu lernen. Und wir sehen einen Mehrwert darin, dass wir uns gegenseitig und auch uns selbst besser kennen lernen. Das ist uns beiden der Zeitaufwand wert.

K.: Und wir haben dabei auch ziemlich viel Spaß!

 

Können Sie sich an eine Entscheidung/berufliche Situation erinnern, bei der Sie vom Wissen/der Kompetenz Ihrer Tandem-Partnerin profitiert haben?

K.: Immer wenn es um wirtschaftlich komplexere Themen geht. Außerdem immer dann wenn es mehr um persönliche Vernetzung und weniger um Standardprozesse geht (also meistens ;-). In jeder Situation als Reflexionspartnerin, um mein eigenes Verhalten aus Ihrer Perspektive zu sehen.

G.: Im Umgang mit hierarchischen Menschen und im Umgang mit meinen eigenen Ängsten und Unzulänglichkeiten.

 

Wollen Sie eigentlich jemals wieder ohneeinander arbeiten?

K.: Mein Lebens- und Familienmodell hängt untrennbar mit diesem Topsharing-Modell zusammen, das merke ich immer wieder wenn Nicole in ihren verdienten Urlaub geht und ich es nicht mehr schaffe, die 50% zu halten. Aber deswegen sind wir nicht für Ewigkeiten aneinander gekettet. Wir wollen uns auch die Freiheit geben, uns zu entwickeln. Aber wir könnten natürlich auch zusammen weiter nach oben gehen – (lacht).

G.: Oh ja, das könnte ich mir auch sehr gut vorstellen. Aber ich muss ehrlich sein: ich möchte zwar Kinder, aber sollte das nicht klappen, stellt sich bei mir vielleicht irgendwann die Frage, ob ich mich dann verstärkt meiner Karriere zuwende und in eine Richtung gehen möchte, die Clara dann nicht mehr mitgehen will.

Aber wenn das mit den Kindern klappt, könnte ich mir sehr gut vorstellen, mit Clara bis nach oben durchzumarschieren.

 

Beschreiben Sie Ihr Duo mit einem Satz…

K.: Wir können uns auf einander verlassen und ergänzen uns mit unseren jeweiligen Fähigkeiten und Stärken.

G.: Unser Duo profitiert von 100%igem Commitment und Vertrauen zueinander und zur Sache.

Interview: Julia Schmid

 

Hier geht’s zu einer weiteren Führungsfrau der Stadtwerke München, die Lust aufs Nachmachen bereitet:

Mutmacher.in für „einfach ausprobieren“

Eine Analyse zu flexiblen Arbeitsmodelle in Unternehmen nimmt dieser Beitrag vor:

Flexible Arbeitswelten für Frauen und Männer – nur nicht auf den Topetagen

 

Und auch Männer kommen bei uns zu Wort:

„Meine Work-Life-Balance stimmt“

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„Es liegt nicht an den Frauen“

Die Süddeutsche Zeitung setzt auf unsere Expertise! Am 19.08.2017 ist in der Wochenendeausgabe einer der renommiertesten Tageszeitungen Deutschlands ein  substantielles Interview erschienen, das SZ-Autorin Gunda Achterhold mit MFF-Initiatorin Simone Schönfeld geführt hat. Darin geht es um die besondere Sichtbarkeit von Frauen in Führungspositionen, den daraus resultierenden Druck und darum, wie Unternehmen in Zukunft Führungspositionen gestalten müssen, damit sie für die nachfolgenden Generationen überhaupt noch attraktiv sind – sowohl für Männer als auch für Frauen.

 

Zum Nachlesen folgt hier noch einmal der Beitrag aus der Süddeutschen Zeitung:

 

„ES LIEGT NICHT AN DEN FRAUEN“- Wie Unternehmen weibliche Führungskräfte fördern können

 

Simone Schönfeld ist Mitbegründerin der Unternehmensberatung Cross Consult. 2010 initiierte sie zusammen mit dem Referat für Wirtschaft und Arbeit der Landeshauptstadt München ein “Memorandum für Frauen in Führung“. Namhafte Unternehmen haben sich daran beteiligt und sich verpflichtet, mehr “Mixed Leadership” in ihren Firmen zu verankern. Das Buch “Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten wollen” von Schönfeld und Nadja Tschirner ist gerade im Verlag Springer Gabler erschienen.

 

SZ: Frau Schönfeld, was zeichnet Unternehmen aus, in denen besonders viele Frauen in Führung sind?

Simone Schönfeld: Wer Frauen Zugänge eröffnen will, muss alle bestehenden Strukturen in den Blick nehmen. Mentoring, Trainings oder interne Netzwerke zur gegenseitigen Unterstützung sind wichtige Maßnahmen auf persönlicher Ebene. Aber es liegt eben nicht an den Frauen allein. Arbeitszeitmodelle, Präsenzzeiten, Beurteilungsverfahren – auf allen Ebenen müssen die Rahmenbedingungen überprüft werden. So sind zum Beispiel Auslandsaufenthalte als Muss-Kriterium im Talentmanagement oft schwierig für Frauen mit Partner oder Familie. Sie sehen das eher als Hürde.

 

Etliche Top-Managerinnen sind in den letzten Jahren gescheitert. Woran liegt das?

Minderheiten fallen stärker auf, wir sprechen von dem “Token-Phänomen“. Frauen an der Spitze sind extrem sichtbar, sie erfahren viel mehr Aufmerksamkeit als ihre männlichen Kollegen. So entsteht Druck. Niemandem, selbst in so hohen Positionen, wird immer alles gelingen. Der Unterschied liegt darin, wie es diskutiert und in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird.

 

Gilt das auch auf anderen Ebenen?

Überall dort, wo sich Frauen in einem sehr männerlastigen Umfeld bewegen, etwa auch im Mint-Bereich. Grundsätzlich beobachten wir im unteren und mittleren Management jedoch deutliche Fortschritte. Die Quote der Frauen in Teamleitungspositionen hat sich stark erhöht – sie schließen schon fast gleich auf. Dieser positive Trend setzt sich allerdings auf exponierteren Positionen nicht durch.

 

Und warum geht es dann einfach nicht weiter?

Führungspositionen sind ein rares Gut. Und damit natürlich auch umkämpft. Diejenigen, die nach 18 Uhr noch da sind, setzen die Standards. Daran hat sich in vielen Unternehmen noch nichts geändert. Wer eher geht, fällt heraus aus der Zielgruppe jener, die als ambitionierte Nachwuchskräfte gehandelt werden.

 

Sehen Sie positive Entwicklungen?

Es ist schon einiges in Bewegung. Beispielsweise dort, wo Mitarbeiter in globalen Teams arbeiten. Über Länder und Zeitzonen hinweg entstehen andere Freiräume und damit mehr Flexibilität. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten können hier das Management von Teams, in denen Vollzeit und Teilzeit gearbeitet wird, vereinfachen. Damit werden Kriterien wie die Präsenz vor Ort oder auch das Geschlecht zweitrangig. Dafür werden Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit immer wichtiger – traditionelle Stärken von Frauen.

 

Diese zeitliche Flexibilität schätzen zunehmend auch junge Männer. Ist das nicht eine Generationenfrage?

Der Bruch kommt mit dem ersten Kind, das zeigen Studien ganz klar. Während Frauen Arbeitszeit reduzieren, zeigen Männer ein traditionelles Ernährerverhalten und arbeiten mehr – auch wenn sie das eigentlich gar nicht wollen. Dieses Dilemma können Unternehmen individuell nicht lösen. Wenn das oberste Management ein partnerschaftliches Miteinander vorlebt und vielleicht selbst in Elternzeit geht, ist das jedoch ein starker Treiber für kulturelle Veränderungsprozesse.

 

Aber genau diese partnerschaftlich orientierten Kräfte wollen gar nicht mehr an die Spitze, Frauen wie Männer.

Tatsächlich bewerben sich intern immer weniger Mitarbeiter um Führungspositionen – das gilt für beide Geschlechter. Für die Unternehmen ist das eine riesige Herausforderung, gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel. In den nächsten Jahren werden im Management viele Stellen frei. Da sehe ich allerdings auch ein enormes Potenzial. Wie lässt sich Führung so gestalten, dass sie für die nachwachsenden Generationen wieder attraktiv ist? Unternehmen werden gezwungen sein, darüber nachzudenken. Und damit eröffnen sich auch für Frauen neue Perspektiven.

 

Interview: Gunda Achterhold, Süddeutsche Zeitung

SZ-Artikel “Es liegt nicht an den Frauen” als PDF

 

Hier geht’s zu einem Interview mit euer Führungsfrau der BVK, die vom Token-Phänomen berichtet:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

Einen weiteren Beitrag von Simone Schönfeld zum Thema Frauenförderung gibt’s hier:

Frauenförderung endet nicht bei den Frauen!

 

Und was eine gute Führungskraft im Zeitalter der Digitalisierung ausmacht, lest ihr in diesem Beitrag:

Was heisst führen heute?

 

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Welche Bedeutung haben Netzwerke?

Das Interesse ist riesig, als wir zur „Happy Hour“ all unsere aktuellen und ehemaligen Cross Mentoring-Teilnehmerinnen in unsere Cross Consult-Räumlichkeiten einladen. Überraschend viele finden nach 18 Uhr noch die Zeit und die Muße, sich im „halbberuflichen“ Umfeld zu treffen und mit anderen Frauen in Führungspositionen oder auf den Weg dorthin über Themen wie „Work-Life-Balance“ und „Arbeitsbelastung“ auszutauschen. Über 30 Karrierefrauen stehen bei Aperol-Sprizz und kleinen Häppchen zusammen und unterhalten sich so angeregt, dass sie am Ende des Abends sogar eine Kontakt-Liste erstellen, um sich regelmäßig austauschen zu können. Das Bedürfnis danach, Kontakte zu knüpfen, ein Netzwerk aufzubauen, professionelle Beziehungen zu pflegen, nimmt auch unter Frauen spürbar zu.

 

Hier ein paar Impressionen unserer Happy Hour

 

Netzwerke sind unter Männern seit Generationen etabliert – durch Burschenschaften, Stammtische, Studentenverbindungen, Rotary-Clubs und ähnliches. Männer wissen um die Bedeutung eines Netzwerkes für den beruflichen Werdegang und polieren es auch gerne auf Hochglanz. Frauen pflegen dagegen eher Freundschaften denn Netzwerke und prahlen so gar nicht damit wichtige Leute zu kennen. Wenn es abends nach der Arbeit noch darum geht, soziale Kontakte am Leben zu halten, dann sind es eher die guten Freundinnen, mit denen Frau sich gerne trifft, als strategisch wichtige Personen aus dem beruflichen Umfeld. Warum das meistens so ist, welche Bedeutung Netzwerke haben und wie Frauen in dieser Hinsicht aufholen können, erklären wir in diesem Blogbeitrag.

 

Was genau ist eigentlich ein Netzwerk? Mit Netzwerken ist der Aufbau von Kontakten gemeint, die beim Erreichen von wirtschaftlichen Zielen helfen. Grundlage sind gemeinsame Interessen. Sie schaffen das Vertrauen und schließlich auch die Strukturen, damit Unbekannte sich näherkommen und unterstützen. Informieren, oder sogar empfehlen, Nachrichten austauschen und Hilfe geben und nehmen – das ist das Prinzip von Nertzwerken, aus denen auch oft langjährige Freundschaften erwachsen. „Im Studium habe ich erstmals den Sinn von Netzwerken begriffen und gemerkt, was das eigentlich konkret bedeutet“, erzählt Birgit Königsheim, Geschäftsführerin der Nokia Solutions und Networks Deutschland GmbH im Buch „Clever aus der Abseitsfalle“. „Im Fachbereich Elektrotechnik gab es nur wenige Frauen, und man wird als Exotin sehr schnell einsam. Als ich bewusst auf die Frauen in meinem Jahrgang zuging und wir uns öfter trafen, gewannen wir erstens ganz schnell mehr Sichtbarkeit, und wir konnten uns gegenseitig den Rücken stärken, vor allem aber Informationen über Seminare, Klausuren, Profs und Hilfsjobs austauschen und uns bei Projekten auch praktisch unterstützen.“

 

Was bringt mir ein großes Netzwerk? Die Währungen „Kontakt“ und „Beziehung“ sind im Beruflichen kostbar für den Aufstieg – oder auch den Jobwechsel. Fängt beispielsweise jemand einen neuen Job an, informiert er Personen aus seinem Netzwerk über seine frei werdende Stelle, oder nimmt Personen aus seinem Netzwerk zum neuen Unternehmen mit. Auch Unternehmen an sich sind vielschichtige Geflechte aus Beziehungen, in denen es Verbindungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, aber auch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Teams oder über Unternehmensgrenzen hinweg gibt. Diese Verbindungen, bzw. persönlichen Weiterempfehlungen können die Karriere beschleunigen. Geschätzte 70 Prozent der Führungspositionen werden unter der Hand besetzt und rund 90 Prozent aller Geschäfte über Beziehungen vergeben.

 

Warum sind Frauen nicht so gut im Netzwerken? Mütter scheitern meist am Zeitfaktor. Durch Familie und Beruf sehr stark eingespannt, verzichten sie auf die Teilnahme an Treffen außerhalb der Arbeitszeit. Kinder in die Obhut eines Babysitters zu geben, oder den Mann einzuspannen, der doch auch einen anstrengenden Arbeitstag hinter sich hat, kostet Frauen oft zu viel Überwindung. Und wenn sie dies doch tun, dann um sich selbst einmal eine Auszeit mit Freundinnen zu gönnen, nicht um Fachvorträge zu hören oder Verbandstreffen zu besuchen. Frauen neigen auch dazu, selbst in beruflichem Umfeld nach privaten Interessen zu sortieren und ihre Gesprächspartner nicht nach Wichtigkeit, sondern nach Sympathie auszuwählen – diesen Schachzug beherrschen Männer oft besser. Auch zu beobachten ist, dass Frauen selbst bei beruflichen Kontakten darauf verzichten, sich mit ihrem Status oder ihren Fähigkeiten hervorzuheben und damit Beziehungen bewusst zu lenken. Männern scheint es leichter zu fallen, bereits unverbindliche Beziehungen für sich zu nutzen und nach Unterstützung zu fragen. Sie haben auch kein Problem damit, in Netzwerken auf die eigene Funktion hinzuweisen und die Vorteile für die anderen darzustellen.

 

Wie können Frauen in dieser Hinsicht aufholen? Frauen müssen sich bewusst werden, dass sie sich durch Stereotype bei der Pflege beruflicher Kontakte einschränken lassen. Erst wenn sie sich selbst reflektieren und hinterfragen nach welchen Kriterien sie ihre Beziehungen aufbauen und pflegen, können sie diese überdenken und nachjustieren. Dazu gehört auch sich bewusst zu machen: Beim beruflichen Netzwerken geht es nicht in erster Linie um Freundschaften, sondern um nützliche Beziehungen und strategische Vorteile. Entsprechende Coachings und Trainings unterstützen Frauen bei der Selbstreflexion, in dem sie die richtigen Fragen stellen und helfen die passenden Antworten zu finden. Damit Frauen aber nicht nur geschult werden, wie sie sich selbst optimieren können, sondern gleichzeitig die Grundlage für ein Netzwerk mitgeliefert bekommen, haben wir unser Cross Mentoring-Programm etabliert. Cross Mentoring bedeutet zunächst einmal einen offenen und angstfreien Austausch zwischen Mentees mit Mentoren – über Unternehmensgrenzen hinweg mit der Chance, die eigenen Perspektiven zu überprüfen und Neues zu lernen. Der Mentee baut über ein Jahr lang eine Beziehung zu einem Mentor aus einem anderen Unternehmen auf – in den meisten Fällen unserer nun 15-jährigen Tätigkeit bleibt das Tandem langfristig in Kontakt. Darüber hinaus lernen sich die Mentees während des entsprechenden Rahmenprogramms (wie beispielsweise unserer Happy Hour) untereinander kennen und knüpfen Kontakte – auch über mehrere Jahrgänge hinweg.

Aber auch für Unternehmen, die engagierte Frauen mit Potential fördern möchten, ist es wichtig, spezielle Netzwerke innerhalb des Unternehmens zu institutionalisieren. Dies können zum einen Frauennetzwerke sein. Sie sind hilfreich, um weiblichen Führungsnachwuchs zu ermutigen oder erfolgreiche Führungsfrauen als Vorbilder sichtbar werden zu lassen. Und auch um Managerinnen aufzuzeigen, dass es den Nachwuchs braucht, wenn sie nicht als Exotinnen enden wollen. Es geht hier darum, ein Bewusstsein für Stolpersteine zu schaffen und zu zeigen, dass es nicht an den Frauen liegt, wenn sie nicht weiterkommen. Darüber hinaus sind aber auch gemischtgeschlechtliche Netzwerke wichtig für die Kontaktpflege und den Informationsaustausch. Zum einen, um Einblicke zu bekommen, worüber sich Männer austauschen, was für Männer wichtig ist. Zum anderen, um „nichts zu verpassen“, wenn es z.B. um die Nachbesetzung von Stellen geht.

 

Auch wichtig: Netzwerken ist ein stetes Geben und Nehmen. Wird dieses Gleichgewicht gestört und ein Part hat das Gefühl, ausgenutzt zu werden, entstehen Frustration und Konflikte.

 

Autorin: Simone Schönfeld, Geschäftsführerin Cross Consult GbR

 
So kann ein unternehmensinternes Frauennetzwerk am Beispiel der Stadtwerke München aussehen:

SWM-Frauennetzwerk: „Der Austausch gibt so viel Energie!“

 

Über die Bedeutung von einer Frauenquote als Ausgleich zu Seilschaften unter Männern geht es in diesem Interview mit dem Vorstandsvorsitzendem der BVK, Daniel Just:

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK