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HeForShe und SheForHe – Karriere und Familie gemeinsam gestalten

Gemeinsam stark, gemeinsam erfolgreich, alles Begriffe, die wir als reflektierte Menschen unterschreiben würden. Wenn es aber um das Thema „Gleiche Chancen für Männer und Frauen“ geht, entsteht meist der Eindruck, dass es ein Gegeneinander sei, ein Kampf der Frauen gegen die Männer, damit sie auch einen Teil des Kuchens abgekommen. Die Rhetorik rund um das geplante Gesetz für mehr Frauen in den Vorständen, zeigt, dass viele momentan denken, dass sich nur durch zusätzlichen Druck etwas bewegen wird. Dabei wissen wir längst, dass Druck alleine nicht zum Erfolg führt, schon gar nicht bei Themen des kulturellen Wandels, und nichts anderes ist die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Entscheidungspositionen in Wirtschaft und Gesellschaft.

 

Daher braucht es eine Quote+, die von Anfang an signalisiert, dass es eine Quote eben auch für Männer in CARE-Tätigkeiten, Kinderbetreuung, etc. braucht. Denn dann würde man sich die Frage stellen, warum in bestimmten Berufen nur Frauen und in anderen nur Männer anzutreffen sind. Und genau darum geht es: eine öffentliche Diskussion was wir als Gesellschaft wirklich wollen. Wollen wir, dass Mädchen und Jungs nach wie vor eingeschränkt bei der Berufswahl sind, dass die einen ihre Emotionen runterfahren, da es nicht zum Mannsein passt, und andere sich jegliche Dominanz verkneifen, da es nicht zum Frausein passt? Ist uns eigentlich klar, wie wir uns und unsere Kinder dadurch nachhaltig beschränken? Um aus diesem Teufelskreis rauszukommen, bedarf es eines neuen Bewusstseins, dass Männer nicht nur Täter und Frauen nicht nur Opfer sind. Denn nur wenn wir erkennen, dass beide etwas zu gewinnen haben, werden wir dem Ziel näherkommen. Die Vereinten Nationen setzen mit ihrer Kampagne „HeForShe“, die bereits 2014 gestartet wurde, genau hier an. Männer als Alliies (Unterstützer) gewinnen, damit sie mit anderen Männern und Frauen in den Dialog gehen und sich bewusst machen, dass es ihr Engagement braucht, damit ihre Söhne und Töchter eines Tages die gleichen Chancen haben. Denn nur wenn Männer in ihren Peergruppen für Gleichberechtigung einstehen, Frauen als gleichwertige Partnerinnen wahrnehmen und erleben, dass ihr Leben damit auch einfacher wird, werden sich andere auf den Weg machen.

 

Nicht wegschauen, sondern sich als Betroffene einmischen, ist die Devise. Denn viel zu lange wurde weggeschaut bei:

 

Gewalt gegen Frauen, Homophobie, schlecht bezahlten Frauenberufen, geringer Lebenserwartung von Männern, Burnout und Depressionen, Vereinsamung von Männern im Alter, Suchtmittelkonsum, rein männlich besetzten Vorständen, Grundschullehrkörpern, die nur aus Frauen bestehen, und vielem mehr.

 

Es geht darum zu verstehen, dass sowohl Männer als auch Frauen momentan die Verlierer sind.

 

Daher geht es neben HeForShe auch um SheForHe. Stehen wir füreinander ein und machen wir uns auf den Weg zu einer gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern in allen Lebensbereichen. Und um dies zu erreichen: Gehen wir in den Dialog. Mischen wir uns ein. Unterstützen wir uns gegenseitig, wahrzunehmen wie sehr uns die uns zugewiesenen Rollen einschränken. Seien wir wachsam, wenn eine Entweder-Oder Rhetorik regiert anstatt einer Sowohl-als-auch Mentalität. Seien wir mutig und mischen uns ein, wenn wir sehen, dass es um ein Gegeneinander statt um ein Miteinander geht.

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Gender in Coronazeiten – Warnhinweise Chancengleichheit

Ein Beitrag von Dr. Nadja Tschirner 

Die Krise offenbart sie, die Ungleichheiten, die sich scheinbar aufgelöst hatten. Besondere Frauenförderung? Braucht es doch nicht mehr. Frauen sind heute ausreichend selbstbewusst, um einen Fair-Share einzufordern. Frauenstudiengänge? Ach, die sind in Deutschland doch gar nicht nachgefragt. Warum die Zahlen von Frauen, die sich für MINT-Fächer, interessieren weiterhin stagnieren, muss an den Interessen von Frauen liegen. Unterstützung beim Thema Karriere mit Kind? Was für ein Ansinnen, starke Frauen setzen sich selbst durch, ansonsten sind sie für das Management auch gar nicht geeignet. Corona richtet den Scheinwerfer nun aber auf das was kaum mehr jemand zu sehen bereit war. Die Krise offenbart wie weit wir in Wirklichkeit mit der Umsetzung der Chancengleichheit waren: großer Optimismus, der nicht den Tatsachen entspricht.

In der Krise zeigt sich was von wem ganz selbstverständlich erwartet wird. Während Männer sich entscheidungsfreudig, durchsetzungsstark, autonom und führungsstark zeigen sollen und dürfen, wird von Frauen klar erwartet, dass sie jede weitere Belastung ertragen, kreative Lösungen finden, irgendwie klar kommen, sich aber auf keinen Fall beschweren. Hier offenbaren sich etablierte Machtgefüge, die nicht in Frage gestellt werden. Hauptsächlich männlich geprägte Expertengremien erklären die Welt, fällen Entscheidungen, definieren, wer Unterstützung verdient hat, welche Berufe systemrelevant sind. Das heißt nicht, dass nicht auch Männer unter diesem Machtgefüge leiden, im Zweifel haben sie aber bessere Netzwerke, um zu wissen, wie man die eigenen Interessen durchsetzt. Und es zeigt sich wieder einmal, dass alles eine Frage der Wahrnehmung ist. Frauen haben gelernt zurück zu stecken, sich nicht zu wichtig zu nehmen, die anstehenden Aufgaben fleißig abzuarbeiten, und vor allem ihren Männern den Rücken frei zu halten. Das heißt nicht, dass junge Paare nicht für sich den Wunsch formulieren würden, ein modernes Familienmodell zu leben, das auf Gleichberechtigung ausgelegt ist.

 

“Denn bei aller Modernität bleibt das doch die Erwartung: wenn es eng wird, reduziert sie ihre Arbeitszeit und er arbeitet noch mehr, um erfolgreich die Zukunft der Familie zu sichern.”

 

Was aber tun, wenn der Chef des Mannes klar signalisiert, dass eine Elternzeit von mehr als 2 Monaten ein klarer Karrierekiller ist, wenn Frauen nach wie vor beim Job zurückstecken, da sie ja weniger verdienen und meist in Teilzeit arbeiten, um ihren Familienpflichten nachkommen zu können. Denn bei aller Modernität bleibt das doch die Erwartung: wenn es eng wird, reduziert sie ihre Arbeitszeit und er arbeitet noch mehr, um erfolgreich die Zukunft der Familie zu sichern. Und damit stecken beide in einem Teufelskreis, der scheinbar kein Entrinnen ermöglicht. Der Weg aus dem Dilemma führt hingegen nur über die Erweiterung der eigenen Wahrnehmung. Es ist nicht angenehm, sich darüber im Klaren zu werden, dass die Welt nicht gerecht ist und was man unter Umständen dazu beiträgt, das einen selbst benachteiligende System aufrecht zu erhalten.

Sicherlich ist es auch schmerzlich, die eigene Ohnmacht zu reflektieren und die eigene erlernte Hilflosigkeit zu hinterfragen. Und ganz sicher ist es auch irritierend, die Erwartungen der anderen nicht mehr vollumfänglich zu erfüllen, da dies auch mit Liebesentzug oder Kontaktabbruch einhergehen kann. Da sich das System als solches nicht plötzlich ändern wird und das stereotype Denken, das Frauen die passive und den Männern die aktive Rolle zuschreibt, nicht verschwinden wird, braucht es einen Ansatz, der auf Nachhaltigkeit ausgelegt ist. Vielleicht braucht es etwas, was gerade in Krisenzeiten eine Renaissance erlebt: Warnhinweise mit Verhaltensregeln, da wir Menschen offenbar sogar in Coronazeiten immer wieder aus der Wahrnehmung verbannen, was eigentlich schon längst ins Bewusstsein vorgedrungen sein sollte: es gibt eine Bedrohung, die wir nicht schmecken, riechen oder ertasten können, und doch ist sie da.

Wie könnten Warnhinweise zum Thema Chancengleichheit aber aussehen? Hier ein erster Vorschlag. Wenn Ihnen weitere Punkte einfallen, lassen Sie es mich wissen.

  1. Beim ersten Anflug von Selbstlosigkeit, überprüfen Sie, ob Sie die einzige sind, die selbstlos handelt.
  2. Wenn jemand über Ihre Grenzen marschiert, prüfen Sie, ob Sie die Grenzen ausreichend klar markiert haben.
  3. Wenn Sie kein Gehör für Ihre Beiträge finden, checken Sie, ob das Mikro eingeschaltet ist, und ob das Gegenüber über funktionierende Lautsprecher verfügt.
  4. Immer wenn jemand an Ihre Vernunft appelliert, machen Sie den Gegencheck und prüfen Sie, ob das Gegenüber ebenfalls vernünftig handelt.
  5. Wenn Sie anderen den Vortritt lassen, überlegen Sie, ob es auch eine Alternative gegeben hätte.
  6. Wenn sich verzichten, ganz selbstverständlich anfühlt, überprüfen Sie, ob Sie stets die Einzige sind, die verzichtet.
  7. Bitten Sie nicht um Schutzausrüstung, sondern fordern Sie sie ein, denn nur die die laut sind, werden bei der nächsten Lieferung bedacht.
  8. Sollten Sie Angst haben, dass alles auf Ihrer Einbildung beruht und die Dinge sicherlich nicht so schlimm sind, wie Sie sie wahrnehmen, suchen Sie sich Dialogpartner*innen, mit denen Sie die Situation reflektieren können.
  9. Eine Pandemie oder eine Systemveränderung hat bisher noch niemand allein bewältigt. Suchen Sie sich Mitstreiter*innen, die Ihrem Anliegen Gehör verschaffen. Unterstützer*innen sollten unbedingt auch aus dem Top-Management Ihrer Organisation kommen.
  10. Sollten Sie sich nicht sicher sein, ob Sie überhaupt von Bedeutung sind, überlegen Sie sich, was passieren würde, wenn Sie von jetzt auf gleich weder Ihren Job machen noch Ihre Familie organisieren würden.

 

Zu den Themen Chancengleichheit, Vereinbarkeit, Diversity und Mixed Leadership bieten wir regelmäßig das Cross-Company Dialog Forum an. Hier können sich Gleichstellungsbeauftrage, HR-Mitarbeiter*innen und diejenigen, die an oben genannten Themen in ihrem Unternehmen involviert sind, vernetzen und austauschen. Der unternehmensübergreifende Ansatz bietet neue Perspektiven und innovativen Austausch.

Sie würden gerne Teil des Cross-Company Dialog Forums werden? Nehmen Sie Kontakt zu uns auf unter info@crossconsult.de oder rufen Sie uns an unter 089/ 4 52 05 26 – 0

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AKK – Außer Konkurrenz?!

Kriegerschimpansen in Uganda geben ein gutes Beispiel, wie männliche Tiere ihre Rangordnung ausfechten, welche Allianzen sie schmieden, um nach oben zu kommen und sich dort dann auch zu halten.
Wenn man sich das Video auf ARTE  anschaut, kommt man nicht umhin, Parallelen zum Kampf um den Parteivorsitz und die Kanzlerkandidatur bei der CDU zu sehen.
Es drängt sich einem förmlich die Frage auf: Hat AKK nicht die ganze Zeit damit rechnen müssen, dass ihre Vizes keine Unterstützung, sondern Konkurrenten sind, die nur auf eine Gelegenheit warten, ihr ihren Rang streitig zu machen?

Mit Leckerlies und Lausungsaktionen Unterstützer bei Laune halten

 

Doch wenn wir hier von Analogien zur Welt der Schimpansen sprechen, hat es nichts damit zu tun, dass dieses Verhalten angeboren wäre, sondern, dass ein kleiner Schimpanse in ein männlich geprägtes System hineingeboren wird. Meist lernt er freundlich, manchmal auch schmerzhaft, wem er Respekt zu zollen hat, wo er sich kleinmachen muss, wann er aber auch seine Chance ergreifen kann, um sich einen Platz weiter nach oben zu kämpfen. Hier geht es meist um Stärke. Doch auch mit Strategie und Klugheit schaffen es weniger starke Männchen ganz nach oben. Entscheidend ist bei allem die Strategie und das Erkennen, wie man nach oben kommt, welche Allianzen man schmieden muss und welche Unterstützer man mit welchen Leckerlies oder Lausungsaktionen bei Laune halten muss.

 

Schimpansenweibchen fügen sich ins System ein

 

Klingt ganz simpel, Weibchen werden aber anders sozialisiert und fügen sich meist in das männliche System ein. Sie haben dann meistens keine Antennen entwickelt wie das Spiel genau geht, wie strategisches Vorgehen aussehen könnte, wie man sich einen Stoßtrupp formt, der einen auch in unsicherem Gelände Terrain gewinnen lässt.

 

Wer es anders und erfolgreicher gemacht hat: die Bundeskanzlerin. Angela Merkel ist mit ihrem Mentor Helmut Kohl durch eine harte Schule gegangen. Es darf vermutet werden, dass neben ihrer außergewöhnlichen Klugheit, die Fähigkeit zum Lesen von Machtstrukturen entscheidend dazu beigetragen hat, dass sie sich lange im Sattel halten konnte.

 

Die Spielregeln sollte frau kennen

 

AKK scheint anders in der CDU sozialisiert worden zu sein, was offenbar dazu geführt hat, dass sie die Löwen, die um ihre Beute kreisten und gemeinsam zum Sprung angesetzt haben, unterschätzt hat. Ein lehrreiches Beispiel für alle Frauen in Männerdomänen. Dialog über Macht und Mikropolitik ist für viele Frauen zwar nicht das Lieblingsthema, aber spätestens, wenn ihnen ihr Lieblingsspielzeug streitig gemacht wird, sollten sie anfangen darüber nachzudenken, in welchem Spiel sie eigentlich mitspielen.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner

 

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The sky`s the limit

„In case of getting stuck – and I get stuck a lot – I learned to pause, to take a deep breath and to linger around for a while. Be it in business or at the mountain, after a while I see the next step” – Susanne Müller Zantop auf dem Weg zum höchsten Gipfel der Welt

 

 

Die erfolgreiche Unternehmerin Susanne Müller-Zantop baute mit 24 Jahren ihr erstes Unternehmen auf. Nach zwölf Jahren verkaufte sie das Technologieunternehmen an Gartner und wechselte zur Siemens AG. Nach Abschluss ihres MBAs an der Universität St. Gallen, gründete Susanne Müller-Zantop 2006 ihr aktuelles Unternehmen CEO Positions AG in Zürich. Ihre Schwerpunkte in der CEO-Beratung sind digitales Stakeholder Management, strategische Kommunikation und High-Tech Inhalte. Susanne Müller-Zantop schreibt regelmäßig auf ihrem Blog CEO Positions, ist Kolumnistin bei „DIE WELT“ und der “Huffington Post” und gibt Vorträge zu Technologie-, Kommunikations- und Wirtschaftsthemen.
Am 17. Mai 2018 erreichte Susanne Müller-Zantop im Alter von 61 Jahren den Gipfel des Mount Everest. In ihrem Gastbeitrag erzählt sie von ihrer Karriere als Bergsteigerin, reflektiert über Ziele und berichtet von ihren Lessons Learned.

 

 

Meine zweite Karriere als Bergsteigerin (neben dem Job als Unternehmerin) schien ein jähes Ende zu nehmen, als ich Ende 2012 von einem Bergführer zurück ins Basecamp geschickt wurde – wegen zu schlechter Performance. Er traute mir nicht zu, die letzten 400 Höhenmeter auf den Aconcagua zu klettern, der auf der Grenze zwischen Argentinien und Chile liegt. Es war sechs Uhr morgens, auf 6’500 Meter Höhe, die Sonne war soeben aufgegangen und beleuchtete ein wunderschönes Farbenmeer am Himmel, tiefblau, hellblau, dazwischen orangefarbene zarte Streifen. Ich hatte auf seine Frage, wie es mir gehe, geantwortet: «Ach, so halt», – und mit den Schultern gezuckt. Das war für ihn das Signal, mich zurückzuschicken! Ich war so geschockt, diese schöne Perspektive aufgeben zu müssen und nicht auf den Gipfel zu dürfen dass ich sofort umkehrte, ohne sein Urteil infrage zu stellen.

 

Anderthalb Jahre später probierte ich es wieder. Diesmal stand ich noch bei 6’000 Meter, als tatsächlich die gesamte Gruppe zurückkehren musste! Das Wetterfenster schloss sich, Gefahr war im Anzug, wir waren genau einen Tag zu spät. Wieder waren vier Wochen Ferien und mein Erspartes dahin, schrecklich. Doch diesmal war ich viel fitter gewesen und hatte noch mehr vom Expeditions-Business verstanden.

 

Als ich durch eine Kette von Zufällen zwei Jahre später die Chance bekam, einen Achttausender zu besteigen, dachte ich überhaupt nicht daran, eine Gipfelchance zu haben. Doch diesmal stimmte alles: Gruppe, Wetter, Leitung, Fitness, Können. Am 30. September 2016 stand ich auf dem Gipfel des Cho Oyu, mit 8’202 Metern dem sechshöchsten Berg der Welt.

 

In diesen Jahren beschäftigte ich mich viel mit der Frage, wie man sich die richtigen Ziele setzt. Sind sie zu hoch, frustriert man sich und scheitert ständig. Sind sie zu niedrig, wird man immer schwächer und depressiver. Ist die Gruppe viel besser als man selbst, sinkt die eigene Leistung. Aber sie sinkt auch, wenn die Gruppe insgesamt schlechter ist als man selbst. Visualisiert man sich selbst auf dem Gipfel, wie es manche Protagonisten des positiven Denkens empfehlen, führt dies in vielen Fällen dazu, den Gipfel eben NICHT zu erreichen. Studien belegen, dass positives Denken hier sogar schaden kann.

 

Ich recherchierte und fand die These, dass Männer und Frauen tendenziell unterschiedliche Formen des Support benötigen, um ein hochgestecktes Ziel zu erreichen. Vielen Frauen ist es zum Beispiel sehr wichtig, dass Trainer_innen ihnen positive Bestätigung geben. Indem sie sagen «Ich traue Dir das Höchstziel zu», trauen sich viele Frauen dieses Ziel tatsächlich eher zu und die Wahrscheinlichkeit es zu erreichen, steigt deutlich an. Bei Männern ist das ‘externe Zutrauen’ tendenziell weniger erforderlich.

 

Als mich daher ein sehr erfahrener Everest-Expeditionsleiter ansprach und einlud, an einer Everest-Expedition teilzunehmen, sagte ich spontan ‘ja’. Ich hatte mich schon viele Jahre mit dem Berg befasst, auch eine Nachdiplomarbeit für den Executive MBA über die Kommunikation am Everest geschrieben. Aber nie wäre ich von allein auf die Idee gekommen, mich für eine Expedition dorthin zu bewerben.

 

Ein Jahr später, das heisst nach 365-Trainings- und Vorbereitungstagen, sass ich im Flieger nach Kathmandu. Bis zwei Tage vorher hatte ich nicht daran geglaubt, so weit zu kommen. Die extrem teure Finanzierung, die achtwöchige Abwesenheit, der Tod meiner Mutter ein paar Wochen vorher, die Ängste meiner Familie, die schwierige Situation als Unternehmerin, alles kam zusammen. Doch sechs Wochen danach stiegen wir eines Nachts um drei Uhr vom Everest Basecamp aus perfekt akklimatisiert in die letzte von vier aufregenden Kletterpartien in den furchteinflössenden Eisgletscher ein, liefen am folgenden Tag durch das endlos lange Tal des Schweigens, stiegen an der Lhotse-Wand hoch bis ins sogenannte Camp 4 auf 8’000 Meter, wo wir einen Ruhetag bekamen. Ruhetag bedeutete, ab hier dann mit Sauerstoffflasche vor dem Gesicht vor sich hinzudämmern und gelegentlich heisses Wasser für eine Tütensuppe zu bekommen. Hier sagte ich zu meinen Zeltgenossen: «Für mich ist alles über 8’202 Meter schon ein toller Erfolg, denn damit habe ich meinen Gipfelsieg am Cho Oyu bestätigt.»

 

Doch es kam noch besser. Abends um halb zehn startete ich mit meinem Gipfelsherpa vom Camp 4 über die berühmten Eckpunkte des Gipfelanstiegs, den sogenannten «Balkon», den «Südgipfel», den «Hillary Step» zum 8’848 Meter hoch gelegenen Dach der Welt. Dort stand ich um 8.30 Uhr in der Früh, ich hatte exakt zehn Stunden gebraucht und benötigte weitere fünf für den Abstieg. Das sind perfekte Zeitspannen für einen sparsamen Gebrauch des Flaschensauerstoffes und garantiert eine sichere und gesunde Rückkehr.

 

Es dauerte noch einmal zwei Tage zurück ins Basecamp und weitere drei Tage nach Kathmandu, wo ich mich ein paar Tage erholte und begann, das verlorene Gewicht wiederzugewinnen, wie auch die Verdauungsstörungen und den Husten loszuwerden, der einen in der Todeszone erwischt. Freunde fragen mich jetzt, ob ich mit dem Bergsteigen aufhören würde, nachdem ich ‘ganz oben’ war. Ich kann nur sagen, dass ich meine gesamte Ausrüstung gewaschen, sortiert und so in den Keller gepackt habe, dass ich sie jederzeit wieder herausholen kann. Ich glaube, das macht man nicht, wenn man ans Aufhören denkt.

 

Was habe ich gelernt?

  1. Wenn Du an einem Ziel scheiterst, suche als nächstes ein höheres Ziel. Schaue höher, nicht tiefer. Es kann sein, dass es einfach nicht das richtige Ziel war.
  2. Das richtige Ziel erkennst Du daran, dass es Dich unglaublich anzieht. Es geht um den «Pull», die Bergsteiger sagen «Der Berg ruft». Wenn Du Dir ein Ziel setzt und halbherzig darangehst, bei den Vorbereitungen lustlos bist, dann ist das Ziel falsch. Die Vorbereitungen dürfen zwar Angst machen, aber dürfen keine Qual sein.
  3. Schau, dass es wirklich Dein eigenes Ziel ist. Typischerweise erkennst Du es daran, dass es auf den Widerstand Deiner Umgebung trifft. Ein Ziel, mit dem alle einverstanden sind, ist nicht Dein Ziel. Du machst es für jemand anderen (unbewusst macht man oft als Erwachsener noch etwas für Vater oder Mutter).
  4. Sage Deinem Expeditionsleiter bzw. Deiner Chefin, Partner oder Trainerin, dass er bitte ausdrücken möge, wenn er Dir zutraut, Dein hochgestecktes Ziel zu erreichen.
  5. Wenn Du kurz vor dem Ziel zurückgewiesen wirst, dann warte erst einmal ab und kehre nicht gleich um. Sage, es geht Dir bestens! Es gibt immer 31 Wege zum Gipfel und die sieht man erst bei genauem Hingucken.

      6.  

      Susanne Müller-Zantop

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Gute Arbeit in der Welt von morgen – Ein Gespräch.

Gab es in der Entwicklung der Menschheit nicht immer wieder große Schritte, die den jeweiligen Generationen sehr viel abverlangten? Ist es denn nicht bis heute gelungen, diese Herausforderungen dann letztlich doch zu meistern? 

 
Dr. Anne-Sophie Tombeil studierte Politikwissenschaft und Allgemeine Rhetorik in Tübingen und Florenz. Schwerpunkte ihrer Forschungs- und Entwicklungsarbeit am Fraunhofer IAO in Stuttgart liegen in den Themenfeldern Gestaltung von Dienstleistungsprozessen, Dienstleistungsarbeit und Innovationsgeschehen sowie Foresight und Monitoring. Anlässlich des Beginns vom 8. Cross-Mentoring Programm in Augsburg hat sie mit uns über die Herausforderungen gesprochen, die die Arbeit in Zukunft mitbringt – und darüber, wie wir sie meistern können.
 
MFF: Frau Dr. Tombeil, Sie beschäftigen sich mit der Veränderung von Arbeitsprozessen. Auf Ihrem Vortrag zur Auftaktveranstaltung des 8. Crossmentoring-Programms in Augsburg haben Sie uns Mut gemacht, dass wir die Arbeitsmöglichkeiten der Zukunft gestalten und vorteilhaft für uns nutzen können. Aber was macht gute Arbeit denn genau aus?
 
Für gute Arbeit, da ist die Arbeitsforschung ganz klar, gibt es Kriterien. Das sind zum einen die Ausführbarkeit, zum anderen die Zumutbarkeit, die Erträglichkeit und die Persönlichkeitsförderlichkeit von Arbeit.
 
Die Persönlichkeitsförderlichkeit wiederum entfaltet sich an den Elementen Anforderungsvielfalt, Autonomie, Ganzheitlichkeit, soziale Interaktion und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.
 
Wichtig ist, mit diesen Anforderungen an oder Merkmalen von guter Arbeit nicht nur den Bereich hochqualifizierter Wissensarbeit zu verbinden. Gute Arbeit gestalten heißt, die gesicherten Kriterien umsichtig und informiert in den verschiedenen Kontexten, Anforderungs- und Qualifikationsniveaus von Arbeit anzuwenden. Dazu gibt es bewährte Instrumentarien der arbeitswissenschaftlichen Analysen, die bis heute nichts an ihrer Relevanz eingebüßt haben. Ergänzt werden diese durch neuere Entwicklungen zur Bemessung von Gefährdungspotenzialen der Digitalisierung. Digitaler Arbeitsschutz ist sicher ein Feld, das sich noch in Entwicklung befindet, aber wenn man Arbeit gut gestalten will, kann man das tun.
 
MFF: Sie haben auch davon gesprochen, dass die klassische Routinearbeit aufgrund der Entwicklung einer schwachen künstlichen Intelligenz immer mehr an Bedeutung verlieren wird. Stattdessen wird es darauf ankommen, Informationen zu filtern und priorisieren zu können, sie innerhalb breiter Netzwerke zielgerichtet vermitteln und bearbeiten zu können – und sie dann dienstleistungsorientiert möglichen Nutzern bereitzustellen. Das klingt danach, als würden wir in Zukunft noch flexibler, noch dynamischer handeln und denken müssen. Lastet da nicht ein enormer Druck auf den Arbeitskräften der Zukunft?
 
Ja und nein. Nach allem, was wir heute wissen können, werden es zunächst routinisierte, eher monotone Tätigkeiten sein, deren Automatisierung durch digitale Lösungen mit und ohne Künstliche Intelligenz wahrscheinlich ist. Aus der Sicht guter Arbeit ist das kein Nachteil für Beschäftigte, eher im Gegenteil. Zu erwarten ist ein höherer Anteil anspruchsvollerer Arbeit. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die stetige Qualifikation von Menschen – und zwar früh, schon in der Schule und auch dabei nicht nur durch die Vermittlung von Fachwissen sondern insbesondere durch die Verankerung von Methodenwissen und der Kompetenz das Lernen zu lernen – mindestens so wichtig genommen wird wie Bemühungen um technologische Innovation. Nur Qualifizierung (und natürlich der umfassende Netzausbau) schützen Unternehmen, unsere Wirtschaft und unsere Gesellschaft vor der Digitalen Spaltung. Wichtig dabei ist, das Digitale als eines von vielen wirksamen Medien bzw. Arbeitsmitteln zu verstehen und souverän zu handhaben. Dann werden wir auch sehen, dass sich neue digitale Routinen herausbilden die, im Sinne guter Arbeit, geeignet sind, die nötige Entlastung innerhalb des Aufgabenspektrums eines Arbeitstages zu bieten. Zudem gilt: digitale Lösungen sind eine Herausforderung, ja, aber auch Teil der Lösung. Denn digitale Lösungen, wenn sie gut gemacht sind, helfen, komplexe, große Aufgaben besser, weil gut und mitlernend unterstützend, zu bewältigen.
 
MFF: Was passiert, wenn nicht jeder die Haltung aufbringen kann oder will, die der zukünftige Arbeitsmarkt erfordert? Werden alle da mithalten können?
 
Gab es in der Entwicklung der Menschheit nicht immer wieder große Schritte, die den jeweiligen Generationen sehr viel abverlangten? Ist es denn nicht bis heute gelungen, diese Herausforderungen dann letztlich doch zu meistern? Vielleicht liegt der gefühlte Unterschied zur Transformation heute darin, dass Transformationen der Vergangenheit kompliziert waren. Das heißt, es war viel zu bewältigen, aber irgendwann konnte man alle Teile beieinander haben. Man war sicher. Heute haben wir es mit Komplexität zu tun. Das heißt, wir können egal in welchem System, nicht mehr alle Teile überblicken. Kontext ist dynamisch. Die Beziehungen der verschiedenen Elemente untereinander können zu jedem Zeitpunkt unerwartete neue Situationen entstehen lassen. Die sogenannte Emergenz. Wir sind unsicher. Und müssen dennoch entscheiden. Digitalisierung schafft Komplexität und trägt zugleich dazu bei, mit dieser Komplexität zurecht zu kommen. Vorausgesetzt man erleidet Veränderung nicht, sondern gestaltet sie.
 
MFF: Ist das Bildungssystem allein in der Lage, uns auf diese mutige Gestaltung einer sich rapide wandelnden Berufswelt vorzubereiten? Oder müssen wir selbst an einer Mentalität der Selbstermächtigung arbeiten?
 
Unter Bedingungen der Komplexität sind alle Teile im System gefordert, Lösungen für Zusammenhalt zu entwickeln. Das Bildungssystem und andere wichtige Politikfelder, Innovation, Gesundheit, Umwelt, Arbeit, um nur einige zu nennen, die in besonders engem Zusammenhang zur Arbeitswelt stehen. Aber auch die Unternehmen, die Familien, jeder, jede Einzelne sind gefragt, die eigene Zukunft und die des Kontextes, in dem wir leben, mit zu gestalten. Selbstermächtigung, Teilhabe, Partizipation sind wichtige Begriffe. Aber auch Umsicht, Rücksicht und Weitsicht. Denn es geht gleichzeitig um jede, um jeden Einzelnen und um Zusammenhalt in einer Gesellschaft.
 
MFF: Es gibt immer wieder Stimmen, die dem Arbeitsmarkt eine düstere Zukunft prognostizieren: Automatisierung und Wegfall von Jobs, Massenarbeitslosigkeit, stärkere Selbstausbeutung, eine kleine Elite von hochspezialisierten Führungskräften und daneben ein Heer von Leiharbeiterinnen und Leiharbeitern mit zero-hour-contracts. Wird die digitale Revolution, ähnlich wie die industrielle Revolution im 19. Jahrhundert, die soziale Frage neu aufwerfen?
 
Aus meiner Sicht ist die soziale Frage, allerdings anders als im 19. Jahrhundert, schon neu aufgeworfen. Die Frage nach den Werten, die unsere heutige bunte Gesellschaft zusammenhalten, ist auf der politischen Agenda und findet sich, bescheiden, aber immerhin, in Förderkontexten, die danach forschen, was zusammenhält und künftig zusammenhalten kann. Die Debatte um ein bedingungsloses Grundeinkommen wurde intensiver, zurzeit leider nicht mehr so vordringlich wie nötig, geführt. Europa ringt um seine Neupositionierung auf belastbaren Werten. Das alles geht langsam, nicht ohne Konflikt, nicht ohne Opfer. Aber es geht. Vielleicht sind wir, und ich meine damit meine Generation 50 + und die noch Älteren, etwas satt geworden, und bequem, und auch ein wenig borniert. Sie sagen Leiharbeit, zero-hour-contracts, Selbstausbeutung. Ja, das ist schlecht. Aber wieso eigentlich fällt es uns so schwer, positive Worte für mehr Flexibilität, mehr Selbstbestimmung, öfter wechselnde Arbeitsbeziehungen zu finden? Sicher ist es wichtig, die hart erkämpften Errungenschaften einer sozialen Marktwirtschaft, eines Kapitalismus mit menschlichem Gesicht, zu bewahren. Was wir dazu brauchen, ist ein Zukunftsbild davon, was sicher bleiben muss und was flexibel werden darf, und wie beides zusammenpasst. Hier ist geeignete Regulierung und Gestaltung gefragt, auf der Basis von wissenschaftlichem und praktischem Wissen und von Haltung. Dazu beitragen müssen wir alle: Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, organisierte Interessen, gesellschaftliche Gruppen und jede, jeder Einzelne.
 
MFF: In Ihrer Studie zu Arbeitstypen der Zukunft von 2013 zitieren Sie den tschechischen Ökonomen Tomáš Sedláček – „Die Apostel eines ständigen Wirtschaftswachstums und die Propheten einer ökonomischen Katastrophe haben die gleichen Statistiken zur Verfügung. Allerdings leiten die einen […] Hoffnung daraus ab, die anderen aber das genaue Gegenteil.“ Was bringt Sie dazu, hoffnungsvoll zu sein?
 
Seit über zwanzig Jahren gestalte ich am Fraunhofer IAO in kleinen und großen Projekten Veränderung. Mit meinem Mann zusammen ziehe ich drei Kinder groß und begleite alternde Eltern. Ich lese, fachliches und belletristisches, höre zu und gehe mit offenem und selbstkritischem Blick durch mein Stück der Welt. Täglich, im ganz Kleinen und im Mittelgroßen, erlebe ich Scheitern und dass Veränderung gelingen kann. Die Kontexte unserer Gegenwart sind komplex, die Herausforderungen groß. Aber: wir, Menschen, sind gut aufgestellt. Wir wissen viel, wir haben Werkzeuge und eine Historie, die gezeigt hat: Veränderung ist gelungen. Immer. Warum diesmal nicht?
 
MFF: Frau Dr. Tombeil, vielen Dank für das Interview!
 

Interview: Maximilian Priebe

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Die Arbeitswelt der Zukunft: Digital, vernetzt, menschlich.

Auftakt in Augsburg

 
Am Dienstag, den 12. Juni, war es endlich soweit – das Cross-Mentoring Programm Augsburg ging in die 8. Runde.
 

Cross-Mentoring ist ein unternehmsübergreifendes Mentoring-Programm. Liegt normalerweise ein Fokus des Programms auf der zielgerichteten Unterstützung von Frauen in Führungspositionen, geht es in Augsburg ganz unabhängig von genderspezifischen Themen vor allem um den Austausch zwischen den Branchen und um den Aufbau eines langfristigen Netzwerkes. Erfahrene Führungskräfte begleiten ein Jahr lang einen Mentee bei ihrem oder seinem beruflichem Werdegang und bringen ihr Fachwissen, ihren reichhaltigen Erfahrungsschatz und ihre persönliche Perspektive in ein intensives Arbeitsverhältnis ein. In so einer Mentoring-Beziehung ist klar, dass beide Seiten profitieren, Impulse aufnehmen und sich persönlich weiterentwickeln.

 
Um Impulse und Perspektiven ging es auch während der Auftaktveranstaltung im Fürstensaal des Augsburger Rathaus. Das erste offizielle Zusammentreffen von Mentees und den Mentorinnen und Mentoren wurde festlich begangen. Aus Stuttgart reiste die Arbeitsforscherin Frau Dr. Anne-Sophie Tombeil an, die in einem spannenden und detailreichen Vortrag drei große Trends des zukünftigen Arbeitsmarktes skizzierte: die fortschreitende Digitalisierung, den soziokulturellen Wandel und die Veränderung der Unternehmenskultur von einer Produkt- hin zu einer Dienstleistungslogik.
 
Unter dem Titel – digital, vernetzt, menschlich – ging sie insbesondere darauf ein, dass die Arbeitsformen der Zukunft gestaltbar sind – von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von Führungskräften und von Konsumenten. Wo können wir also die Initiative ergreifen?
 

Die digitale Revolution

 
Zum einen, so die These, wird im Rahmen der Industrie 4.0 noch eine viel tiefgreifende Automatisierung von Tätigkeiten stattfinden. Wo digitale Produktionsprozesse und künstliche Intelligenz in der Lage sind, Routinearbeiten zu übernehmen, wird menschliches Potenzial frei. Und dieses Potenzial brauchen wir. Denn die Entscheidungen, auf welche Ziele Unternehmen zusteuern, welche Projekte wie umgesetzt werden, sind Entscheidungen, die nur kreative, emotionale und soziale Intelligenz beantworten kann. Das wird ganz deutlich an der Datenwirtschaft. Es ist hier bereits eine große Anzahl von Datensätzen vorhanden. Und in jedem Unternehmen können enorme Massen an neuen Daten erhoben werden. Aber wird diese Ressource eigentlich richtig genutzt? Nach welchen Kriterien wollen wir die Daten untersuchen und einsetzen? Was für ein Ziel angestrebt und mit welchen Mitteln es erreicht werden soll, sind Fragestellungen, mit denen sich Führungskräfte stärker denn je auseinandersetzen müssen. Frau Dr. Tombeil machte allerdings auch darauf aufmerksam, dass nur ein Bruchteil der Deutschen Unternehmen diese Herausforderungen wirklich erkennt: Die Frage, ob die neuen Produktionsmöglichkeiten, die sich durch künstliche Intelligenz ergeben, als relevant erachtet werden, hatten die meisten Unternehmen laut einer Studie des Kantar TNS von 2017 verneint.
 

New Work

 
Auch der Wandel, der sich durch eine neue Generation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ergibt, stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen. Sind Unternehmen auf flexible Arbeitsmodelle, in denen die klassische Büroarbeit verschwindet, wirklich eingestellt? Können Sie den Bedürfnissen, nach denen Arbeit Sinn stiften und Möglichkeiten der Selbstverwirklichung bereitstellen soll, wirklich entsprechen? Sind sie in der Lage, Arbeit dynamisch und mit flachen Hierarchien zu organisieren? Ein interessanter Aspekt kam in der anschließenden Diskussion auf. Denn inwiefern ist der Arbeitnehmerschutz, der durch die Gewerkschaften errungen und durch Institutionen wie die Betriebsräte garantiert wird, noch anschlussfähig in einer Generation, für die Mobilität und ein steigendes Verschmelzen von Arbeit und Privatleben ganz normal sind?
 

Guter Service für jeden Nutzer

 
Nicht zu unterschätzen ist ein weiterer Trend, den Frau. Dr. Tombeil portraitierte. Kauften wir früher meist Produkte, so verschiebt sich der Erwerb heutzutage zu Nutzungsrechten. Geteilte Plattformen, geteilte Autos, geteilte Musik – wie wirkt sich das auf klassische Produktanbieter aus? Was zukünftig noch wichtiger wird, so die These, ist die Fähigkeit, Zielgruppen zu lokalisieren und Servicedienstleistungen passend zu vermarkten. Dies erfordert natürlich eine hohe Anpassungsfähigkeit und eine Mentalität, die sich an der Befriedigung von Kundenbedürfnissen stärker orientiert als an der losgelösten Optimierung von Produkten. Eine überraschende Einsicht verbarg sich dahinter: der Motor der Innovation wird immer weniger die Industrie. Stattdessen werden neue Impulse aus der Lebenswelt der Verbraucher in die Wirtschaft schwappen.
 

Ein neuer Führungsstil

 
Wer sich auf diese Trends einstellen will, muss Haltung einnehmen. Führungskräfte müssen stärker zuhören, beobachten und Netzwerke einbinden, um ihre Ziele zu erreichen. Die Führung von morgen koordiniert vielfältige Teams, bewältigt immer neue Aufgaben und pflegt einen offenen Umgang mit allem, was jenseits des eigenen Tellerrands liegt. Das ist eine Herausforderung – und zugleich eine Chance, eine menschliche, vielfältige und inspirierende Arbeitswelt zu schaffen.
 
Für die Auftaktteilnehmer in Augsburg war dieser Überblick ein guter Startpunkt, selbst den Perspektivenwechsel einzunehmen. Denn der branchenübergreifende Cross-Mentoring-Ansatz, so war zu hören, verkörpert selbst schon einen Teil der Arbeitswelt von morgen.
 

Autor: Maximilian Priebe

 
 

Den Herausforderungen der Digitalisierung stellt sich auch der Bayerische Rundfunk – und teilte seine Erfahrungen mit den beteiligten Unternehmen des Cross-Mentorings München:

Digital Leadership am Beispiel des BR


Die Frage, was gute Führung ausmacht und welche Führungstypen es gibt, beleuchtet folgender Blogbeitrag:

Was heisst führen heute?

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Wie Führung flexibel gestaltet werden kann

Es wird alles immer schneller!

 

Die Anforderungen an die Geschwindigkeit von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen wie auch von Unternehmen ist dramatisch angestiegen. Während in früheren Zeiten Projekte nach sequentiellen Projektplänen bearbeitet wurden, herrscht heute das Motto des agilen Projektmanagements. Die vier Dimensionen des Begriffes AGIL, der als erstes vom Systemtheoretiker und Soziologen Talcott Parsons geprägt wurde, bestehen aus „Adaption“ (Anpassung), „Goal Attainment“ (Zielverfolgung), „Iteracy“ (Eingliederung) und „Latency“ (Aufrechterhaltung). Sie beschreiben die geforderten Fähigkeiten und Kompetenzen, um sich in der sich verändernden Umwelt den jeweiligen Rahmenbedingungen erfolgreich anpassen zu können. Diese Arbeitsweise bringt schnelle Prozesse mit sich, die weniger planbar sind und sich durch Rahmenbedingungen, Kundenaustausch und durch weitere Einflussfaktoren entwickeln.

 

Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten für die Verbindung von Arbeit und Leben

 

Das heißt aber nicht, dass sich diese Entwicklungen negativ auf die Mitarbeiter auswirken. Im Gegenteil, sie bringen auch viele Vorteile mit sich. Allen voran: Freiheit! Denn die neuen technologischen Möglichkeiten schaffen innovative Arbeitsmodelle, die es den Mitarbeitern wiederum erleichtern, Arbeit, Familienleben und Freizeit besser zu vereinbaren. Während es früher notwendig und üblich war, die Arbeitszeit vollständig im Unternehmen abzuleisten, gibt es hierfür heute keinen Anlass mehr. Telearbeit, mobiles Arbeiten, Homeoffice – Arbeiten kann von überall und jederzeit erledigt werden. Dafür reicht oftmals ein Tablet. Die Entscheidungsfreiheit über das Wann und Wo liegt beim Mitarbeiter. Für das Unternehmen zählt nur das Ergebnis.

 

Die Bereitschaft, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit flexiblen Arbeitsmodellen entgegenzukommen, wächst stetig. Dabei wird sehr vielfältig mit diversen Teilzeitvarianten gespielt – auch bei qualifizierten Tätigkeiten. Doch gilt dies auch für Führungskräfte? Auswertungen wie der von Cross Consult erhobene Benchmark zeigt eine andere Realität. Die tradierte Erwartung an Führungskräfte: anwesend sein, um ansprechbar zu sein und Entscheidungen treffen zu können, inhaltlich und fachlich das Team unterstützen und die Interessen der Abteilung oder des Teams zu vertreten. Das führt in vielen Fällen dazu, dass Führung nur in Vollzeit erfolgen kann. Obgleich dieser Anspruch in der Realität kaum erfüllt wird (Führungskräfte sind, auch wenn Sie Vollzeit arbeiten, kaum immer für ihr Team erreichbar), haben diese Erwartungen eine große Definitionsmacht für die selbstverständlichen Ansprüche an Führungskräfte. Noch weniger können sich etablierte Führungskräfte vorstellen, dass Führungsaufgaben auch auf zwei Personen verteilt werden könnten. Dabei eröffnet gerade diese Möglichkeit ungeahnte Potenziale für den Einzelnen, um Führungsverantwortung vom Umfang der Arbeitszeit zu entkoppeln und gleichzeitig für das Unternehmen einen hohen Mehrwert zu schaffen.

 

Führung ist teilbar!

 

Die Diskussion um geteilte Führungspositionen – sogenannte Jobsharing oder Topsharing-Tandems – entzündet sich in der Regel an den oben genannten vermeintlichen Selbstverständlichkeiten. Kulturelle Grundlage solcher Modelle ist ein partnerschaftliches Führungsverständnis, das eine gemeinsame Führungsverantwortung annimmt und so die Möglichkeit schafft, die Summe aller Führungstätigkeiten auf zwei Personen zu verteilen. In der Praxis sind dies nicht zwingendermaßen Modelle, in denen beide Tandempartner zu 50 Prozent arbeiten, sondern auch häufig Modelle, in denen eine Führungskraft z. B. 65 Prozent der vollen Arbeitszeit leistet und die zweite 80 Prozent oder auch mehr anwesend ist.

 

Was kann das Unternehmen gewinnen?

 

In erster Linie gewinnt das Unternehmen durch eine Verdopplung der Impulse, der Kreativität und der Verantwortungsübernahme für die erfolgreiche Führung eines Bereiches. Damit können auf der Führungsebene neue Perspektiven, Lösungen, Strategien diskutiert werden, bevor sie im Team eingebracht und umgesetzt werden. Zudem ermöglichen es Führungsduos, dass immer eine Führungskraft ansprechbar ist, da Ausfallzeiten wie Urlaub oder Krankheit wechselseitig kompensiert werden. Ein weiterer gewinnbringender Aspekt für Unternehmen ist, dass sich durch solche flexiblen Modelle ein größerer Personenkreis in den Unternehmen angesprochen fühlt und so ein größerer Pool an potenziellen Führungskräften erschlossen werden kann. Ein Aspekt, der gerade für die Gewinnung von Führungskräften aus der jüngeren Generation und der Steigerung des Frauenanteils in der Führung von großer Bedeutung ist.

 

Welche Herausforderungen stellen sich Führungsduos?

 

Die gemeinsame Tätigkeit in einer Führungsposition erfordert eine ganze Reihe klarer Vereinbarungen im Tandem und in der Arbeitsfamilie, also im unmittelbaren arbeitsorganisatorischen Umfeld. Innerhalb des Tandems sind zum einen Bereiche zu identifizieren, in denen klare Zuständigkeiten innerhalb des Tandems bestehen – das heißt, jeder hat seine eigenen Aufgaben. Zum anderen muss klar sein, für welche Bereiche eine dauerhafte gemeinsame Zuständigkeit herrscht. In der Zusammenarbeit mit der Arbeitsfamilie, also den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und der eigenen Führungskraft sowie den Kollegen und Kolleginnen auf der selben Ebene, sind ebenfalls klare Zuständigkeiten, Kommunikationsregeln und Themen zu bestimmen. Für jeden Tandempartner, jede Tandempartnerin bedeutet dies, dass es einen Mix aus individuellen Tätigkeiten und Verantwortungsbereichen gibt sowie Bereiche und Tätigkeiten, die innerhalb des Tandems in andauernder Kommunikation und Abstimmung bearbeitet werden. Erfolgskritisch für die Arbeit eines Führungstandems sind: das Maß der Selbstorganisation eines jeden Tandempartners, das gemeinsame partnerschaftliche Führungsverständnis und die kommunikative Umsetzung des laufenden Austausches. Die neuen Kommunikationstechnologien können den Abstimmungs- und Austauschaufwand erleichtern – vor allem wenn nicht beide Tandempartner oder Partnerinnen vor Ort im Büro sind. Die Akzeptanz und Wertschätzung aus der Arbeitsfamilie sind darüber hinaus wichtige Faktoren, die es dem Tandem leichter oder schwerer machen können, in den bestehenden – an Vollzeit orientierten – Strukturen als Führungskräfte zu agieren.

 

Die Veränderungen in der Arbeitswelt, die durch die Digitalisierung angetrieben werden, können daher auch vielfältige Chancen eröffnen, wie zukünftige Führungskräfte ihre Arbeits- und Lebensmodelle gestalten. Partnerschaftlichen Lebens- und Führungsmodellen gehört damit die Zukunft!

 

Autorin: Simone Schönfeld

(Der Artikel ist auch als Gastbeitrag im Ahochdrei-Magazin erschienen)

 

Ebenfalls bei Ahochdrei zu finden ist dieser Artikel über gute Kommunikation bei gendersensiblem Recruiting:

Erfolgreiches Recruiting


Und was könnte ein besseres Beispiel für das Teilen von Führungsverantwortung sein als dieses inspirierende Tandem von den Stadtwerken München?

Topsharing par excellence bei den SWM

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Wann lohnt sich eine Promotion?

Schon 2013 gab es laut KarriereSPIEGEL 200.000 Doktoranden und Doktorandinnen in Deutschland – seitdem sind die Zahlen noch angestiegen. Brauchen wir so viele Promotionen? Muss ich da mitmachen? Diese Fragen diskutierten am Montagabend, dem 7. Mai, Studentinnen der TU München mit Führungskräften aus Partnerunternehmen im Rahmen unseres MentorING-Programms. Forschungsmentalität und „Promotionszwang“ waren dabei nur einige Aspekte in den lebhaften Gesprächen. Promovierte und nicht-promovierte Mitarbeiterinnen berichteten von ihren Erfahrungen im Unternehmen und  tauschten sich mit den Studentinnen über die Schwierigkeiten aus, für eine Doktorarbeit ein richtig gutes Thema zu finden. Hier lassen wir euch an ihren Überlegungen teilhaben und gehen der Frage nach: Promotion ja oder nein?

 

Das MentorING-Programm wird von der TUM in Kooperation mit Cross Consult durchgeführt und unterstützt Studentinnen bei der Orientierung auf dem Arbeitsmarkt sowie der persönlichen und professionellen Entwicklung. Seit dem Programmstart 2002 haben mehr als 60 Unternehmen Mentorinnen und Mentoren entsandt und an der Entstehung eines tragfähigen Netzwerkes mitgewirkt. Gastgeber des diesjährigen Treffens war Knorr-Bremse.

 

Drei Mal wurden die verschiedenen Aspekte der Entscheidungsfindung mit Kleingruppen von Führungskräften und Studentinnen beleuchtet. Und in allen Gesprächsrunden wussten die Teilnehmerinnen bereits: eine Promotion muss nicht der Normalfall sein. Nur ein kleiner Teil von denen, die während der drei Gesprächsrunden miteinander diskutierten, steckten tatsächlich gerade in einer Doktorarbeit oder hatten promoviert. Viele der anwesenden Mentorinnen berichteten, dass sie bewusst auf eine Promotion verzichtet haben und stattdessen Berufserfahrung sammeln konnten. Und gerade diese Praxiserfahrung hat ihnen letztendlich einen Einstieg in die gewünschten Firmenpositionen gebracht.

 

Es stellte sich also schnell heraus, dass zwischen der Promotion und dem Traumjob nicht immer ein zwingender Zusammenhang besteht. So kam auch die Frage auf, ob eine Promotion bei der Jobsuche nicht sogar hinderlich ist. Wie verkaufe ich es, dass ich drei Jahre oder mehr ganz außerhalb von Unternehmensstrukturen gearbeitet habe? Werde ich vielleicht genau deswegen nicht eingestellt, weil ich mich auf ein Thema spezialisiert habe, für das die Unternehmen gar keine Anwendungsbereiche haben?  Bin ich „über-akademisiert“ für die freie Wirtschaft? Diese Bedenken betreffen besonders stark theoretische Disziplinen – wie die Mathematik.

 

Auf die Fachrichtung kommt’s an

 

Tatsächlich fällt auf, dass, sobald man die unterschiedlichen Fachrichtungen ins Auge fasst, der Doktortitel ganz verschiedene Funktionen erfüllt. In vielen Naturwissenschaften, vor allem in der Chemie, ist er eine fast notwendige Anforderung am Arbeitsmarkt. Der Medizin wird sogar vorgeworfen, dass ihr Doktortitel nur ein besserer Master sei – weil kaum ein Patient eine Ärztin nicht als „Frau Doktor“ anredet. In den Ingenieurswissenschaften zählt die Promotion hingegen eher zur Seltenheit. Es kommt also stark auf das jeweilige Umfeld an. Manche müssen promovieren, um in ihrem Bereich ernst genommen zu werden. Einige können promovieren, um sich ein besonderes Detailwissen zu verschaffen, das sie für ausgewählte Stellen in Unternehmen qualifiziert. In solchen Fällen ist die Passung wichtig – zwischen dem thematischen Bezug der Arbeit und der angestrebten Stelle. Wieder andere brauchen die Promotion für die eigene Karriere gar nicht – können es aus Forscherdrang und Idealismus aber trotzdem tun. In solchen Fällen ist natürlich die Identifikation mit dem Thema von besonderer Bedeutung.

 

In Kooperation mit Unternehmen – ja oder nein?

 

Bevor man für oder gegen eine Promotion entscheidet, sollte man also genau überlegen, wo man sich selbst verortet. Sind die eigenen Gründe für das Projekt klar, sollte noch die große Vielfalt an Möglichkeiten zur Promotion berücksichtigt werden. Von vielen Teilnehmerinnen wurde auf die Chance aufmerksam gemacht, dies direkt in der Industrie zu tun. In dieser Umgebung wären die Praxisbezüge des Themas offensichtlich – und die Übernahmechancen hoch. Für die Individualpromotion an der Uni spricht jedoch die thematische Freiheit und die Einbettung in den akademischen Kontext, falls diese Laufbahn noch eine Option ist. An diesem Punkt spielt die Frage der finanziellen Vergütung ebenfalls eine Rolle. Dazu hatten die Teilnehmerinnen ganz unterschiedliche Meinungen: ob man als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl oder als Promovend in einem Unternehmen mehr verdient, blieb letztlich unbeantwortet – und sollte im Vorfeld durchaus ermittelt werden. Langsam, aber sicher, erfreuen sich auch Graduiertenkollegs in angelsächsischer Tradition immer größerer Beliebtheit. In Ihnen forschen Promovierende in einem zumeist interdisziplinären Team gemeinsam an einem Thema – und können sich so bereits ein wissenschaftliches Netzwerk aufbauen. Eine Graduiertenschule kann besonders dann in Betracht gezogen werden, wenn man eine Promotion im Ausland erwägt oder innerhalb Deutschlands eine andere Studienkultur kennenlernen möchte.

 

Bei Abschluss des Abends stand fest, dass die Entscheidung für oder gegen die Promotion kaum eine Frage des „lohnenden Investments“ ist. Die Entscheidung hängt von den persönlichen Lebensumständen und den Zielvorstellungen ab, und prägt in jeder Weise die eigene Identität. Wer also Grundlagenforschung betreiben will, der sollte es tun. Wer direkt in den Beruf gehen möchte, der kann sich auch dort verwirklichen. Ohne Leidenschaft, das war allen klar, hätte beide Wege keinen Sinn.

 

Autor: Maximilian Priebe

 

Ob mit oder ohne Promotion, für die Bewältigung der Digitalisierung sind Fachkräfte gefragt – dazu mehr in unserem Interview mit dem Personalleiter der MTU Aero Engines:

Diese Talente sind in Zeiten der Digitalisierung bei MTU gefragt

 

Eine Promotion als Spiegel der Persönlichkeit – individuelle Lebensläufe sind bei Unternehmen gerne gesehen, erzählt der Vorstandsvorsitzende der Bayerischen Versorgungskammer, Daniel Just:

„Erst durch Individualität entsteht ein runder Mensch“ – Vorstandsgespräch mit Daniel Just, BVK

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Die sechs top Recruiting-Trends

Morgens, beim Scrollen auf dem Weg zur Arbeit in der Bahn. Mittags, beim kurzen Checken der privaten E-Mails. Abends, beim Surfen auf der Couch. Stellenanzeigen erreichen potentielle Kandidatinnen und Kandidaten heute rund um die Uhr über Soziale Netzwerke, zielgerichtete Werbebanner, Karriere- und Jobportale, die alle Zielgruppen und Regionen bedarfsorientiert bedienen. Ca. 40% der Nutzer, die eine Stellenanzeige aufrufen, kommen dabei von mobilen Endgeräten. In Zeiten von Fachkräftemangel und nahezu Vollbeschäftigung sind Talente hart umkämpfte und existentielle Rohstoffe. Gleichzeitig waren auch die Möglichkeiten für Unternehmen noch nie so groß, pass-genau die Talente zu erreichen, die die gesuchten Kompetenzen mitbringen. Und manche modernen Methoden sorgen sogar für mehr Chancengleichheit!

 

Eine Stellenanzeige in der Tageszeitung ist dabei nur mehr ein kleiner Baustein einer komplexen Architektur, die verschiedenste Plattformen, Formate und Anbieter umfasst. Unternehmen zu Hilfe eilen beispielsweise zahlreiche Recruiting-Unternehmen, Headhunter, aber auch Werbeagenturen, die sich auf Employer Branding spezialisieren. Und in den Unternehmen selbst ist das Thema Recruiting oftmals eng mit Employer Branding verzahnt und nicht mehr nur in den Personalabteilungen angesiedelt, sondern mit der Unternehmenskommunikation vernetzt.
Auf welche kreativen Formate Unternehmen dabei heutzutage zurückgreifen, zeigt unser Ranking der aktuellen Recruiting-Trends – inklusive Potentialanalyse:

 

  • Mobile Recruiting ist als technische Antwort auf das Nutzerverhalten der Zielgruppe zu sehen. Dabei soll nicht nur die Stellenanzeige mobil auf dem Smartphone zu sehen sein, sondern möglichst viele Schritte des Bewerbungsprozesses einfach und schnell übers Smartphone erledigen werden können. Zusätzlich erhalten sie eine E-Mail mit der Aufforderung, die noch aussehenden Dokumente (Lebenslauf, Arbeitsproben etc. ) innerhalb der nächsten fünf Werktage zu ergänzen. Die Realität sieht im Moment noch so aus, dass nicht einmal die Hälfte der unternehmenseigenen Karriereportale responsiv sind und das Ausfüllen der Masken nur über die Desktop-Ansicht handhabbar ist.

Potential: Sehr hoch! Kaum ein Relaunch eines Karriereportals wird in Zukunft Mobile Recruiting ignorieren können. 

Vorteil für Unternehmen: Es gehen nicht mehr so viele Kandidaten verloren, die morgens mit großem Interesse eine Stellenanzeige am Smartphone gesehen haben, aber sich abends nicht mehr extra an den Desktop setzen und die Bewerbung angehen möchten. Zudem können offene Stellen schneller nachbesetzt werden.

Vorteil für BewerberInnen: Der zeitliche Aufwand für eine Bewerbung wird klar minimiert und die Hürde, sich bei einem Veränderungswunsch mit einem Stellenwechsel auseinander zu setzen kleiner. 

  •  Candidate Journey: Dieser Begriff meint die Gesamtheit aller Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und BewerberInnen und deren individuelle Erfahrungen im Bewerbungsprozess. Seitens des Unternehmens versuchen Recruiter die Kandidaten-Perspektive einzunehmen und sich in den gesamten Ablauf – vom ersten Kontakt bis zur Zu- oder Absage – hineinzuversetzen, um jeden einzelnen Schritt so reibungslos wie möglich zu gestalten. Ausschlaggebend dafür sind unter anderem: persönlicher Kontakt, individuelle Benachrichtigungen, schnelle Rückmeldungen, technisch optimierte Verfahren, positive Außenwirkung durch MitarbeiterInnen, klare Anzeigen, erkennbare Ansprechpartner und letztendlich Bewerberfeedback.

Potential: Hoch!

Vorteil für Unternehmen: Die Zahl der Bewerbungsabbrüche und die Gefahr, Toptalente im Laufe der Bewerbungsphase an die Konkurrenz zu verlieren, können dadurch minimiert werden.

Vorteil für BewerberInnen: Wertschätzung! Ein nicht zu gering zu bewertendes Entscheidungskriterium von Jobsuchenden…

  •  Roborecruiting: Dabei handelt es sich um smarte Programme die zum einen für automatisierte Dialogsysteme eingesetzt werden. Roborecruiting umfasst aber auch Softwarelösungen, die Bewerberdaten wie Lebenslauf, Anschreiben und Arbeitsproben selbstständig analysieren und den HR-Verantwortlichen ein fertiges Kandidaten-Ranking nach Passung liefern. Sie durchforsten auch Businessnetzwerke wie Xing und LinkedIn.

Potential: Hoch – aber mit Vorsicht zu genießen. Denn das Antworten-Repertoire und die Intelligenz eines Roboters enden an einem bestimmten Punkt, bzw. werden für den Nutzer auch irgendwann spürbar, weshalb der persönliche Kontakt nie vollständig ersetzt werden sollte!

Vorteil für Unternehmen: Einsparung personeller Ressourcen und schnellere Reaktionszeiten.

Vorteil für BewerberInnen: Erspart das mühsame Durchforsten der FAQ’s bei auftretenden Fragen und das z.T. lange warten auf Antworten.  Und: Roboter diskriminieren nicht und werten nicht nach persönlicher Sympathie. Einzig die Fakten zählen, das ermöglicht einen fairen Prozess und Chancengleichheit. 

  • Gamification: Es kann sich dabei um einen Werbebanner in der U-Bahn handeln, der einen Code in Programmiersprache und die aktivierende Aufforderung ihn zu entschlüsseln enthält. Oder eine App, die auf spielerische Weise Aufgaben stellt, die nur mit spezifischen Fähigkeiten und Kenntnisse gelöst werden können. Games werden vor allem zur Gewinnung von „Techies“ in Recruiting-Strategien integriert.

Potential: Mittel – branchenspezifisch. Da der Aufwand für die Implikation solcher Anwendungen sehr hoch ist, wird Gamification vermutlich zu keinem Massentrend bei Recruiting-Strategien werden.

Vorteil für Unternehmen: Technologieaffine Talente werden in ihrer Interessenslandschaft abgeholt. Und es wird dadurch bereits eine Vorselektion von geeigneten Kandidaten getroffen – Personen, die den Code nicht lesen können, fühlen sich schon mal nicht angesprochen und Personen, die sich dem Lösen einer Aufgabe widmen und daran scheitern, werden den Bewerbungsprozess auch nicht weiterverfolgen. 

Vorteil für BewerberInnen: Entertainment!

  •  Reverse Recruiting ist mehr als das seit einigen Jahren von Recruiting-Agenturen und Headhuntern praktizierte „Active Sourcing“ – also das gezielte suchen auf Jobmessen, in beruflichen Netzwerken oder Datenbanken nach geeigneten KandidatInnen. Beim Reverse Recruiting geht das Unternehmen oder der Recruiter auf das Talent zu und durchläuft die gleichen Prozesse, die normalerweise eine Kandidatin / ein Kandidat durchläuft. Das heißt, ein individuelles Anschreiben ist Pflicht. Hinzu kommen gut aufbereitete Informationen über das Unternehmen und die Stelle, sowie eventuell ansprechende Image-Videos. Keine Massenmails, keine allgemeinen Formulierungen.

Potential: Mittel. Unternehmen müssen erhebliche Vorarbeit leiten, ohne zu Wissen, ob das Talent generell überhaupt Interesse an der Stelle hätte. Dieses aufwendige Vorgehen wird innerhalb der Unternehmen voraussichtlich nur für die Besetzung von Führungspositionen umsetzbar sein – oder eine zwingende Alternative für Brachen darstellen, die auf andere Weise überhaupt keine geeigneten Bewerbungen erhalten. 

Vorteil für Unternehmen: Das Unternehmen kann die Vorauswahl der KandidatInnen selbst bestimmen und sehr spezifischen Priorisierungen des Stellenprofils nachgehen.

Vorteil für BewerberInnen: KandidatIn erkennt, dass sich das Unternehmen explizit mit ihm und seinem Werdegang auseinandergesetzt hat und fühlt sich wertgeschätzt. Das kann sich sehr entscheidend auf den Entscheidungsprozess auswirken, falls mehrere Unternehmen zur Wahl stehen. 

  • LinkedIn-Recruiting ist aktuell ein viraler Trend im internationalen Recruiting – die Haltbarkeitsdauer ist allerdings fraglich. Recruiter oder auch Führungskräfte mit hoher Reichweite auf LinkedIn veröffentlichen ein Posting, in dem sie eine zu besetzende Position kurz beschreiben und den Hinweis geben, dass Interessenten den Post einfach liken sollen. Passende Profile werden daraufhin vom Unternehmen gezielt gefiltert und angesprochen.

Potential: Niedrig – sofern die Maßnahme isoliert angewendet wird. Ernsthafte Interessenten sind von Spaßkandidaten oder Sympathisanten der Aktion nur schwer zu unterscheiden. Und geht das Posting viral, sammeln sich schnell einige tausend Likes. Ein qualitativer Auswahlprozess ist dabei fast unmöglich. Eine effizienten Lösung könnte sein, dass sich an LinkedIn-Recruiting ein automatisiertes Roborecruiting anschließt und letztendlich in gezieltes Reverse Recruiting übergeht.

Vorteil für Unternehmen: Sehr schnelle, einfache und günstige Art des Erstkontakts. 

Vorteil für BewerberInnen: Noch unkomplizierter geht’s nicht!

Autorin: Julia Schmid

 

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Diese Kompetenzen sind in Zeiten der Digitalisierung gefragt

Die Digitalisierung weht bei nahezu allen deutschen Unternehmen über die Flure. Auf den Vorstandsetagen genauso wie in Produktionshallen. In Personalabteilungen ebenso wie in der IT. Die Changeprozesse der Digitalisierung verändern Arbeitsmethoden und Arbeitskultur zum Teil fundamental. Das hat natürlich auch Konsequenzen für die Anforderungen an Mitarbeiter. Sie benötigen zunehmend andere Kompetenzen, um optimale Ergebnisse unter neuen Vorzeichen zu erzielen. Fachkompetenzen bilden nach wie vor die Grundlage einer wertvollen Arbeitskraft. Doch ist Wissen im Zeitalter von Industrie 4.0 zu einem schnell überholen Gut geworden und hat durch die ständige Verfügbarkeit und Abrufbarkeit an Exklusivität verloren. Zunehmend rücken „Softskills“ auf der Prioritätenliste von Arbeitgebern nach oben, die vor zehn Jahren höchstens in Grundschulzeugnissen standen. Aber ja, Unternehmen wollen heute Talente, die neugierig durch die Welt gehen wie entdeckungsfreudige Kinder! Neugier ist eine der Top-Kompetenzen, die den Mitarbeiter dazu befähigen, die schnellen Veränderungsprozesse durch die Digitalisierung bestmöglich zu bewältigen und den entscheidenden Vorteil für Unternehmen zu bringen.

 

Diese Kompetenzen sind in Zeiten der Digitalisierung gefragt:

  • Entwicklungsbereitschaft: So schnell wie neue IT-Tools auf den Markt kommen, so schnell können sich auch Arbeitsprozesse in technologiegetriebenen Unternehmen verändern – in manchen Bereichen halbjährlich. Facharbeiter konnten früher ihre in der Ausbildung erworbenen Fertigkeiten fast ein ganzes Arbeitsleben lang anwenden. Heute ändern sich die Anforderungen in viel schnelleren Zyklen. Daher ist die Bereitschaft, diese schnellen Entwicklungen mitzugehen, Veränderungen positiv anzunehmen und sich in neue Bereiche schnell einarbeiten zu können, eine zentrale Kompetenz für Unternehmen. Stichwort: Lebenslanges Lernen!

 

  • Lösungsorientiertes Denken: Das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ändert sich im Zuge der Digitalisierung und der dezentralen Arbeit ebenfalls. Wenn ein Problem auftritt, an die Tür des Chefs zu klopfen und ihn zu fragen, wie es gelöst werden kann – diese Form der Obrigkeitshörigkeit ist in der modernen Arbeitswelt theoretisch nicht mehr vorgesehen. Führungskräfte werden zu Managern ihres Teams und unterstützen den Mitarbeiter dabei, eigenständig und autark Projekte bearbeiten zu können. Mitarbeiter, die in diesem Arbeitsverhältnis nicht gleich vor dem ersten Problem kapitulieren, sondern kreative Wege suchen, um neue Lösungen zu finden, sind heute gefragt!

 

  • Kritisches Denken: Mit dem sich wandelnden Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wird auch die Fähigkeit Dinge zu hinterfragen immer wichtiger. Typische Ja-Sager, die blind Befehle von oben ausführen, bringen Unternehmen nicht mehr weiter. Den Unterschied zwischen Fortschritt und Stillstand machen mitdenkende Mitarbeiter. Wollen Unternehmen nur noch Leute, die alles kritisieren? Nein, das sicher auch nicht. Eine gute Mischung aus positiver Kritik und konstruktiven Verbesserungsvorschlägen garantiert Erfolg.

 

  • Emotionale Intelligenz: In dieser Hinsicht werden uns Maschinen nie das Wasser reichen können! Daher wird emotionale Intelligenz, also die Fähigkeit, die Bedürfnisse anderer Menschen zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren, zu einem der Top Skills in naher Zukunft werden. Empathiefähigkeit spielt dabei ebenso eine Rolle wie das Wahrnehmen und Kontrollieren eigener Emotionen. Für die Besetzung von Führungspositionen wird die emotionale Intelligenz bereits jetzt als wichtiger erachtet als der Intelligenzquotient.

 

  • Selbstorganisation: Homeoffice, Telearbeit, Mobile Working, flexible Arbeitszeiten – die Freiheiten, die Mitarbeiter von ihren Unternehmen zur Gestaltung ihrer Arbeit erhalten werden immer größer. Was zählt sind die Ergebnisse. Wann und wo diese Ergebnisse erarbeitet werden, rückt immer weiter in den Hintergrund. Diese Freiheiten bringen viele Vorteile für den Einzelnen mit sich, doch verlangen sie auch ein Höchstmaß an Selbstorganisation und Selbstdisziplin. Ein Beispiel: Wenn man sich die Freiheit gönnt, bei Badewetter das Büro mittags zu verlassen, muss man auch die Disziplin aufbringen, sich abends zu Hause nochmals hinzusetzen und konzentriert zu arbeiten.

 

  • Priorisierung: Die Aufgaben-Taktung in Unternehmen wird durch die beschleunigten Prozesse immer höher. Das erfordert auch andere Methoden der Bearbeitung. Wer nach dem Motto „eins nach dem anderen“ arbeitet, wird schnell das Licht am Ende des Tunnels nicht mehr sehr. In agilen Projektmanagement-Tools wie „Scrum“ arbeiten viele Mitarbeiter an vielen Projekten gemeinsam in unterschiedlichen Zyklen und verschiedenen Rollen. Eine Priorisierung von Aufgaben ist dem System immanent. Doch auch abseits agiler Projektarbeit müssen Mitarbeiter bei einer Vielzahl von Aufgaben zwischen dringenden und weniger dringenden, kurzfristigen und langfristigen sowie zwingend notwendigen und obligatorischen Erledigungen priorisieren und gegebenenfalls auch einmal etwas ablehnen können!

 

  • Neugier: Während der Begriff unter “Erwachsenen” auch eine negative Konnotation als Sensationslust erfahren hat, stellen sich Recruiter aktuell darunter vor allem aufgeschlossene Talente vor, die den Mut haben, neue Wege zu gehen, sich auf Innovationen einzulassen und positiv auf Veränderungen zuzuschreiten. Das muss nicht zwangsläufig im technologischen Bereich sein. Das kann sich z.B. auch auf Lebens- und Arbeitsmodelle beziehen oder auf Konsum- und Dienstleistungstrends. Wie eingangs beschrieben: Sich eine kindliche Neugier zu erhalten gilt heutzutage nicht als unreif sondern als fortschrittlich.

 

Diese Kompetenzen spielen nicht nur bei der Suche neuer Talente für Unternehmen einen große Rolle, sondern auch bei der Weiterentwicklung von bestehenden Mitarbeitern. Die Unternehmen, die das Memorandum für Frauen in Führung unterschrieben haben, nehmen sich in diesem Jahr schwerpunktmäßig dem Thema “Talente” an und beleuchten es in regelmäßigen Kompetenzforen in allen Facetten – vom Recruiting, über die Entwicklung, und dem Management bishin zur langfristigen Bindung. Ihre Antworten, konkrete Praxisbeispiele sowie wissenschaftliche Erkenntnisse rund um diesen Themenkomplex, finden sich im Laufe des gesamten Jahres immer wieder hier auf dem Blog.

Das Memorandum für Frauen in Führung ist ein Zusammenschluss 18 namhafter Unternehmen, die sich gemeinsam den Anforderungen der Zeit stellen und sich gegenseitig dabei unterstützen, innovative, flexible, gendergerechte und damit attraktive und zukunftssichere Arbeitgeber zu bleiben.

 

Autorin: Julia Schmid

Was ist eigentlich genau mit dem Begiff “Talent” gemeint? Wer ist ein Talent und wie werde ich eins. Das erfahrt ihr in diesem Blogbeitrag:

Was ist eigentlich dieses „Talent“?


Der Vorstandsvorsitzende der Bayerischen Versorgungskammer, Daniel Just, schildert im Interview, was moderne Arbeitgeber ihren Top-Talenten heute bieten müssen:

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