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Welche Aufgaben hat ein Digital Transformation Manager? – Ein Interview mit Dr. Anna Wawrzinek (MTU)

Der digitale Wandel beeinflusst Unternehmenskulturen stetig. Viele fürchten um ihre Stellen, andere wiederum profitieren von der Digitalisierung. Denn: die digitale Transformation muss begleitet werden. Eine mögliche Lösung für die praktische Umsetzung dieser Begleitung ist der Digital Transformation Manger (DTM). Dr. Anna Wawrzinek ist eine von 20 DTMs bei MTU Aero Engines (MTU) in München. Welche Bedeutung der Digitale Wandel für die MTU hat und wie das Unternehmen den Herausforderungen gegenüber tritt erfahren Sie im Interview.

 

Wie lange sind Sie bereits bei der MTU und wie sind Sie zu Ihrer jetzigen Position gekommen?

Dr. Anna Wawrzinek (AW): Nach meinem Abitur bin ich für mein Studium von Polen nach Berlin gezogen. Ich habe dort an der Freien Universität Mathematik studiert. Nach meiner Promotion habe ich mich deutschlandweit beworben und so kam ich für meine erste Stelle nach München. Das ist natürlich immer eine Entscheidung – gehe ich aus beruflichen Gründen neue Wege und verlasse ich dafür mein gewohntes Umfeld? Da ich jedoch ziemlich genaue Vorstellungen davon hatte, was ich machen möchte, ist mir diese Entscheidung leicht gefallen. Ich habe bei einem Ingenieurs- und IT-Dienstleiter im Innovationsmanagement angefangen, um das Thema meiner Promotion im Bereich der isogeometrischen Analyse in die industrielle Anwendung einzuführen. Ich habe dort an verschiedenen, industrienahen Forschungsprojekten mit Fokus auf Digitalisierung mitgearbeitet. Vor gut einem Jahr bin ich dann zur MTU gewechselt, weil ich nach neuen Herausforderungen gesucht habe und noch mehr zum Thema Digitalisierung machen wollte.

 

Sie arbeiten als Digital Transformation Managerin bei der MTU. Wie würden Sie Ihre Tätigkeit beschreiben?

AW: Als Digital Transformation Managerin (DTM) bin ich die Schnittstelle zwischen dem Bereich Entwicklung und Technologie, in dem ich tätig bin, und der IT. Insgesamt sind wir 20 DTMs, die verschiedenen Bereichen zugeteilt sind. In dem Bereich, in dem ich zuständig bin, arbeiten zirka 900 Mitarbeiter*innen. Digitalisierung an sich ist bei der MTU kein neues Thema. In dem Bereich, in dem ich arbeite, arbeiten die Kolleg*innen beispielsweise schon lange mit Simulationen. Was jetzt im Fokus steht, ist die digitale Transformation, also wie digitale Hilfsmittel nicht nur Ergebnisse verbessern, sondern auch die Aufgaben des Menschen in den Prozessen unterstützen. Zu meinen Aufgaben zählt, die Prozesse in meinem Bereich zu verstehen und diesbezüglich Digitalisierungsbedarfe zu identifizieren, um gemeinsam im DTM-Team Synergien mit anderen Projekten zu finden. Ein Beispiel: Über die Jahre haben sich in jedem Bereich Prozesse oder Tools wie einzelne Datenbanken etabliert. Es passiert auch, dass in zwei Bereichen eine ähnliche Projektidee verfolgt wird, diese jedoch nichts voneinander wissen. Diese zu finden und an einen Tisch zu setzen ist auch eine unserer Aufgaben.

 

Wie schätzen Sie selbst den Stellenwert der digitalen Transformation für Unternehmen, speziell bei der MTU ein?

AW: Zum einen spürt die MTU natürlich den Zugzwang von außen, da das Thema Digitalisierung und digitaler Wandel gerade hochaktuell ist. Zum anderen arbeiten wir jedoch im B2B-Bereich und ich glaube, dass der Digitalisierungsdruck bei uns tatsächlich noch nicht spürbar ist, wie für Unternehmen im B2C-Bereich, die in direkter Beziehung zum Endverbraucher stehen. Bei uns ist das Thema Digitalisierung tatsächlich von innen herausgewachsen und man bereitet sich Schritt für Schritt auf die Transformation vor. Das Entscheidende ist, herauszufinden, was wichtig für die MTU ist. Wovon können wir profitieren? Welche Tools müssen wir tatsächlich neu erfinden und wo können wir Tools einsetzen, die es schon auf dem Markt gibt?

 

Wie sind die Abläufe von der Idee bis zum neuen Tool?

AW: Im Endeffekt ist meine Aufgabe, die Bedarfe der Mitarbeiter*innen zu erfassen. Im DTM-Team tauschen wir uns aus, um ähnliche Bedarfe in den verschiedenen Bereichen zu identifizieren. Im nächsten Schritt beraten wir uns mit der IT, um auf Basis der Anforderungen Projektideen zu definieren und auf den Weg zum Projekt zu bringen. Gemeinsam mit der IT wird dann die Umsetzung geplant. Wenn eine Anwendung halbwegs einsatzbereit ist, wird diese von einem Anwenderkreis getestet. Weitere Anpassungen werden umgesetzt, um eine möglichst fehlerfreie Anwendung in der Produktivumgebung einführen zu können. Im letzten Schritt werden Schulungen durchgeführt, um die Funktionalität der Anwendung vorzustellen und weitere Kenntnisse über die Einsatzmöglichkeiten zu gewinnen.

 

Wie wird die digitale Transformation von den Mitarbeiter*innen der MTU angenommen?

AW: Im Entwurf des Grundgesetzes gab es diesen interessanten Satz: „Der Staat ist um des Menschen Willen da, nicht der Mensch um des Staates willen“. Ich glaube, mit der digitalen Transformation verhält es sich ähnlich. Das Ziel ist, die Mitarbeiter*innen auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen und in ihren Aufgaben zu unterstützen. Es muss immer ein Dialog stattfinden. Kommunikation ist in meiner Rolle als DTM sowieso essentiell. Der Austausch mit den Kolleg*innen, die an den Projekten arbeiten oder künftig mit den neuen Tools arbeiten werden, ist das Allerwichtigste, um die Anforderungen in eine gelungene Lösung umzusetzen. Denn letztlich soll die Digitalisierung ja den Arbeitsalltag erleichtern, damit die Mitarbeiter*innen sich auf das Wesentliche konzentrieren können.

 

Agile Arbeitsweisen und die Digitalisierung gehören zusammen – wie wird das bei der MTU umgesetzt und was schätzen Sie selbst an agilen Methoden? Was nicht?

AW: Es haben sich verschiedene Vorgehensmodelle für Projektmanagement bei der MTU etabliert , unter anderem das agile und das hybride Modell, die in manchen Projekten sinnvoll und erwünscht sind. Welches Modell Anwendung in einem Projekt findet, entscheidet der*die Projektleiter*in gemeinsam mit dem Projektteam.

 

Die MTU bietet flexible Arbeitszeitmodelle an. Wie organisieren Sie Ihre Arbeitszeit?

AW: Generell bietet die MTU diese Möglichkeit, es hängt natürlich von den Aufgaben ab, ob man diese wahrnehmen kann oder nicht. Da meine Aufgabe mit vielen Besprechungsterminen verbunden ist, hängt es von meiner Organisation ab, wie ich die Möglichkeit nutze, von zuhause aus zu Arbeiten. Ich persönlich gehe sehr gerne ins Büro, weil das Arbeitsklima einfach sehr angenehm und motivierend ist. Ich mag meine Arbeit, die Aufgaben, die damit verbunden sind, und meine Kolleginnen und Kollegen sehr.

 

Wie muss für Sie ein guter Morgen aussehen, damit Sie motiviert in den Tag starten können?

AW: Ich stehe gerne sehr früh auf, so gegen 5 Uhr, weil ich es genieße, den Arbeitstag mit ein bisschen Vorlauf zu starten und dabei den Sonnenaufgang beobachten zu können. Im Sommer fahre ich gerne mit dem Fahrrad zur Arbeit. Obwohl ich um die 40 Minuten unterwegs bin, stimmt es mich einfach schon positiv für den Tag. Ich komme und gehe mit einem Lächeln, weil ich mich sehr wohl fühle und ich neue Herausforderungen liebe. Es ist aber auch mein innerer Antrieb, der mich jeden Tag aufs Neue motiviert, diese zu meistern.

 

Was sind Ihre persönlichen Gedanken zum digitalen Wandel?

AW: Ich glaube, das Wichtigste ist, die Mitarbeiter*innen mitzunehmen und Synergien zwischen den Bereichen zu finden. Durch die gute Zusammenarbeit der DTMs konnten bei der MTU schon einige Projektideen identifiziert werden, die bereichsübergreifend angegangen werden sollten. Das bedeutet natürlich Ersparnis von Arbeitszeit und Arbeitsaufwand und eine möglichst einheitliche IT-Landschaft im Unternehmen. Außerdem ist Kommunikation das A&O. Zum einem kann man nur damit herausfinden, ob zum Beispiel eine Abteilung bereits eine Anwendung umgesetzt, die von einer anderen Abteilung genutzt werden kann, bevor man selbst versucht, etwas Neues zu entwickeln. Das sind Kleinigkeiten, passieren aber in jedem Unternehmen. Zum anderen ist es die Fähigkeit, die Menschen und Bereiche einander näher zu bringen, um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.

 

Sie sind auf der Suche nach einer neuen Herausforderung? Aktuelle Stellenangebote der MTU finden Sie hier.

 

 

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Digital Leadership am Beispiel des BR

Die immer schneller voranschreitende und komplexe Digitalisierung stellt viele Organisationen vor große Herausforderungen. Was früher einmal galt, gilt heute nicht mehr. Komplette Strukturen und Prozesse verändern sich. Wie soll in dieser Welt eine moderne Führungskultur aussehen? Was müssen Führungskräfte leisten? Wie können sie ihre Mitarbeiter stabil durch diese Zeiten lenken?

 

Moderator Thorsten Otto im Gespräch mit Prof. Birgit Spanner-Ulmer
Moderator Thorsten Otto im Gespräch mit Prof. Birgit Spanner-Ulmer

Auch der Bayerische Rundfunk stellt sich diesen Fragen und hat für sich schon einige Antworten gefunden. Bei einer Abendveranstaltung unter dem Topic „Digital Leadership“ gewährte Prof. Birgit Spanner-Ulmer, Direktorin der Produktions- und Technikdirektion des BR, unter der Moderation von Thorsten Otto (bekannt aus der Talkshow „Mensch, Otto!“ auf Bayern 3) am 5. Oktober 2017 Einblicke in die interne Praxis und ließ allen am Cross Mentoring München beteiligten Unternehmen an den – oft sehr gleichgearteten – Herausforderungen teilhaben.

 

 

 

Was sind die Herausforderungen?

 

Was genau meint „Digital Leadership“? Worin besteht der Unterschied zum Führen nach alter Schule? Und weshalb liegt das Augenmerk gerade auf dem digitalen Wandel? Prof. Spanner-Ulmer erklärt im Gespräch, dass aufgrund des großen Technik- und Kulturwandels, Führen anspruchsvoller und intensiver geworden ist. Die Aufgaben denen Führungskräfte begegnen sind mannigfaltiger geworden. Es muss immer schneller agiert werden. Viele Projekte unter einen Hut zu bringen, sieht Prof. Spanner-Ulmer als größte Herausforderung des Führens im digitalen Wandel.

               

Großer Druck entsteht durch äußere Einflussfaktoren. Im BR zeichnen sich diese durch sinkende Zuschauer- und Zuhörerzahlen in Fernsehen und Hörfunk aus sowie einer Entfremdung der jüngeren Zielgruppe. Konkurrenz droht durch Netflix, Amazon und Co. Bei gleichen Ressourcen muss ein größeres Online-Angebot geschaffen werden, um möglichst viele Menschen zu erreichen. Der BR setzt zunehmend auf Trimedialität.

 

Eine weitere Veränderung, die die Digitalisierung mit sich bringt, ist dass immer mehr Aufgabenbereiche durch Roboter übernommen werden – auch im Rundschaustudio des BR. Diese Automatisierung darf aber nicht negativ als Ersatz für den Menschen betrachtet werden, Menschen wird man immer brauchen, sondern als Entlastung und als wichtige Chance um dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel Herr zu werden.

 

Großes Publikum bei der Abendveranstaltung im Bayerischen Rundfunk
Großes Publikum bei der Abendveranstaltung im Bayerischen Rundfunk

Aufgrund der raschen technischen Entwicklungen, wird es immer schwieriger langfristig zu planen – das macht auch Führen schwierig. In Zeiten unklarer Zukunftsvisionen rät Prof. Spanner-Ulmer, agil zu agieren und das Ziel immer Stück für Stück zu fokussieren. Agiles Führen beinhaltet, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern keine vollkommene Planungssicherheit vermitteln zu müssen. Gleichzeitig werden Führungskräfte aber mit dem Wunsch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach vollkommener Sicherheit und Planbarkeit konfrontiert. Es bestehen viele Zukunftsängste und Unsicherheiten, insbesondere bei den immer größer werdenden Aufgabenanforderungen und damit einhergehenden veränderten Berufsbeschreibungen. Ein Kameramann beispielsweise ist heute nicht lediglich für das Bild verantwortlich, sondern auch für Ton und Schnitt. Frau Prof. Spanner-Ulmer erläutert, dass die Schwierigkeit darin besteht, alle Beschäftigten gleichermaßen in diesem Prozess mitzunehmen.

 

Wie kann den Herausforderungen  begegnet werden?

 

Dies kann beispielsweise in Mitarbeiterbeteiligungsrunden geschehen, die wie eine Art World-Café funktionieren. Man erfährt direkt was die eigenen Mitarbeiter beschäftigt, kann umgehend darauf reagieren geben und Präsenz zeigen. Durch technische Neuerungen können sich gesamte Work-Flows verändern und neue Zusammenarbeitsräume entstehen.

 

Gleichzeitig betont sie, dass auch Mitarbeiter sich verändern müssen. Diese Veränderung ist einerseits eine Herausforderung, kann andererseits auch als Chance betrachtet werden. Mitarbeitern, die mit Veränderungsprozessen hadern, muss dafür Zeit gelassen werden und sie brauchen positive Erfahrungen, die ihnen zeigen, dass sie nicht überflüssig werden, sondern im Gegenteil ihre Stärken in Zukunft noch effizienter einbringen können. Um Entwicklung und Innovation voranzutreiben, ist es maßgebend, eine gesunde Fehlerkultur zu schaffen. So fühlen sich Mitarbeiter eher animiert etwas auszuprobieren.

 

Digitalisierung ist mit jungen Menschen einfacher gestaltbar, weil sie mit der rasanten technischen Entwicklung aufgewachsen sind und eher offen für Neuerung sind. Daher betont Prof. Spanner-Ulmer, dass es weiterhin essentiell ist in Ausbildung zu investieren. Um junge Leute zu gewinnen, müssen Anreize gesetzt werden, die ihren Bedürfnissen stärker entsprechen – bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie durch flexiblere Arbeitszeiten oder einen Betriebskindergarten.

 

Das A und O bleibt Qualität

 

Auch mit den vielen Veränderungen im Zuge der Digitalisierung, steht die Qualität im Mittelpunkt – so Prof. Spanner-Ulmer. Der BR hat beispielsweise eine eigene Einheit für die Verifikation von Inhalten zur Bekämpfung von Fake News gebildet. Gleichzeitig betonte sie, dass die Qualitätsansprüche individuell angepasst werden müssen. Für eine Schnellberichterstattung reicht beispielsweise oft auch eine iPhone -Kamera aus.

 

All diesen komplexen Anforderungen gleichermaßen gerecht zu werden, ist eine große Herausforderung. Es gilt eine Balance zu finden, zwischen vorne mit dabei sein und die eigenen Mitarbeiter nicht zu überfordern. Die Technik treibt jeden vor sich her, da sie immer ein paar Schritte voraus ist. Als wahre Triebfeder dient der Anspruch auch in Zukunft relevant zu sein. Ein effizienteres Arbeiten und eine Bündelung von Know-How sind essentiell in stürmischen Zeiten wie diesen. Wie Frau Prof. Spanner-Ulmers persönliches Geheimrezept um die eigene Energie in diesen stürmischen Zeiten hochzuhalten lautet? Viel Schlaf, Essen, Spaß an der Arbeit und ein tolles Team.

 

Autorin: Sarah Brehmer

 

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit moderner Führungskultur:

Was heisst führen heute?

 

Und in diesem Interview geht’s um die besondere Situation, in der sich Frauen in exponierten Positionen wiederfinden:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

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„Es liegt nicht an den Frauen“

Die Süddeutsche Zeitung setzt auf unsere Expertise! Am 19.08.2017 ist in der Wochenendeausgabe einer der renommiertesten Tageszeitungen Deutschlands ein  substantielles Interview erschienen, das SZ-Autorin Gunda Achterhold mit MFF-Initiatorin Simone Schönfeld geführt hat. Darin geht es um die besondere Sichtbarkeit von Frauen in Führungspositionen, den daraus resultierenden Druck und darum, wie Unternehmen in Zukunft Führungspositionen gestalten müssen, damit sie für die nachfolgenden Generationen überhaupt noch attraktiv sind – sowohl für Männer als auch für Frauen.

 

Zum Nachlesen folgt hier noch einmal der Beitrag aus der Süddeutschen Zeitung:

 

„ES LIEGT NICHT AN DEN FRAUEN“- Wie Unternehmen weibliche Führungskräfte fördern können

 

Simone Schönfeld ist Mitbegründerin der Unternehmensberatung Cross Consult. 2010 initiierte sie zusammen mit dem Referat für Wirtschaft und Arbeit der Landeshauptstadt München ein “Memorandum für Frauen in Führung“. Namhafte Unternehmen haben sich daran beteiligt und sich verpflichtet, mehr “Mixed Leadership” in ihren Firmen zu verankern. Das Buch “Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten wollen” von Schönfeld und Nadja Tschirner ist gerade im Verlag Springer Gabler erschienen.

 

SZ: Frau Schönfeld, was zeichnet Unternehmen aus, in denen besonders viele Frauen in Führung sind?

Simone Schönfeld: Wer Frauen Zugänge eröffnen will, muss alle bestehenden Strukturen in den Blick nehmen. Mentoring, Trainings oder interne Netzwerke zur gegenseitigen Unterstützung sind wichtige Maßnahmen auf persönlicher Ebene. Aber es liegt eben nicht an den Frauen allein. Arbeitszeitmodelle, Präsenzzeiten, Beurteilungsverfahren – auf allen Ebenen müssen die Rahmenbedingungen überprüft werden. So sind zum Beispiel Auslandsaufenthalte als Muss-Kriterium im Talentmanagement oft schwierig für Frauen mit Partner oder Familie. Sie sehen das eher als Hürde.

 

Etliche Top-Managerinnen sind in den letzten Jahren gescheitert. Woran liegt das?

Minderheiten fallen stärker auf, wir sprechen von dem “Token-Phänomen“. Frauen an der Spitze sind extrem sichtbar, sie erfahren viel mehr Aufmerksamkeit als ihre männlichen Kollegen. So entsteht Druck. Niemandem, selbst in so hohen Positionen, wird immer alles gelingen. Der Unterschied liegt darin, wie es diskutiert und in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird.

 

Gilt das auch auf anderen Ebenen?

Überall dort, wo sich Frauen in einem sehr männerlastigen Umfeld bewegen, etwa auch im Mint-Bereich. Grundsätzlich beobachten wir im unteren und mittleren Management jedoch deutliche Fortschritte. Die Quote der Frauen in Teamleitungspositionen hat sich stark erhöht – sie schließen schon fast gleich auf. Dieser positive Trend setzt sich allerdings auf exponierteren Positionen nicht durch.

 

Und warum geht es dann einfach nicht weiter?

Führungspositionen sind ein rares Gut. Und damit natürlich auch umkämpft. Diejenigen, die nach 18 Uhr noch da sind, setzen die Standards. Daran hat sich in vielen Unternehmen noch nichts geändert. Wer eher geht, fällt heraus aus der Zielgruppe jener, die als ambitionierte Nachwuchskräfte gehandelt werden.

 

Sehen Sie positive Entwicklungen?

Es ist schon einiges in Bewegung. Beispielsweise dort, wo Mitarbeiter in globalen Teams arbeiten. Über Länder und Zeitzonen hinweg entstehen andere Freiräume und damit mehr Flexibilität. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten können hier das Management von Teams, in denen Vollzeit und Teilzeit gearbeitet wird, vereinfachen. Damit werden Kriterien wie die Präsenz vor Ort oder auch das Geschlecht zweitrangig. Dafür werden Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit immer wichtiger – traditionelle Stärken von Frauen.

 

Diese zeitliche Flexibilität schätzen zunehmend auch junge Männer. Ist das nicht eine Generationenfrage?

Der Bruch kommt mit dem ersten Kind, das zeigen Studien ganz klar. Während Frauen Arbeitszeit reduzieren, zeigen Männer ein traditionelles Ernährerverhalten und arbeiten mehr – auch wenn sie das eigentlich gar nicht wollen. Dieses Dilemma können Unternehmen individuell nicht lösen. Wenn das oberste Management ein partnerschaftliches Miteinander vorlebt und vielleicht selbst in Elternzeit geht, ist das jedoch ein starker Treiber für kulturelle Veränderungsprozesse.

 

Aber genau diese partnerschaftlich orientierten Kräfte wollen gar nicht mehr an die Spitze, Frauen wie Männer.

Tatsächlich bewerben sich intern immer weniger Mitarbeiter um Führungspositionen – das gilt für beide Geschlechter. Für die Unternehmen ist das eine riesige Herausforderung, gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel. In den nächsten Jahren werden im Management viele Stellen frei. Da sehe ich allerdings auch ein enormes Potenzial. Wie lässt sich Führung so gestalten, dass sie für die nachwachsenden Generationen wieder attraktiv ist? Unternehmen werden gezwungen sein, darüber nachzudenken. Und damit eröffnen sich auch für Frauen neue Perspektiven.

 

Interview: Gunda Achterhold, Süddeutsche Zeitung

SZ-Artikel “Es liegt nicht an den Frauen” als PDF

 

Hier geht’s zu einem Interview mit euer Führungsfrau der BVK, die vom Token-Phänomen berichtet:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

Einen weiteren Beitrag von Simone Schönfeld zum Thema Frauenförderung gibt’s hier:

Frauenförderung endet nicht bei den Frauen!

 

Und was eine gute Führungskraft im Zeitalter der Digitalisierung ausmacht, lest ihr in diesem Beitrag:

Was heisst führen heute?