„Es liegt nicht an den Frauen“

Die Süddeutsche Zeitung setzt auf unsere Expertise! Am 19.08.2017 ist in der Wochenendeausgabe einer der renommiertesten Tageszeitungen Deutschlands ein  substantielles Interview erschienen, das SZ-Autorin Gunda Achterhold mit MFF-Initiatorin Simone Schönfeld geführt hat. Darin geht es um die besondere Sichtbarkeit von Frauen in Führungspositionen, den daraus resultierenden Druck und darum, wie Unternehmen in Zukunft Führungspositionen gestalten müssen, damit sie für die nachfolgenden Generationen überhaupt noch attraktiv sind – sowohl für Männer als auch für Frauen.

 

Zum Nachlesen folgt hier noch einmal der Beitrag aus der Süddeutschen Zeitung:

 

„ES LIEGT NICHT AN DEN FRAUEN“- Wie Unternehmen weibliche Führungskräfte fördern können

 

Simone Schönfeld ist Mitbegründerin der Unternehmensberatung Cross Consult. 2010 initiierte sie zusammen mit dem Referat für Wirtschaft und Arbeit der Landeshauptstadt München ein “Memorandum für Frauen in Führung“. Namhafte Unternehmen haben sich daran beteiligt und sich verpflichtet, mehr “Mixed Leadership” in ihren Firmen zu verankern. Das Buch “Clever aus der Abseitsfalle. Wie Unternehmen den Wandel zu mehr Frauen in Führung gestalten wollen” von Schönfeld und Nadja Tschirner ist gerade im Verlag Springer Gabler erschienen.

 

SZ: Frau Schönfeld, was zeichnet Unternehmen aus, in denen besonders viele Frauen in Führung sind?

Simone Schönfeld: Wer Frauen Zugänge eröffnen will, muss alle bestehenden Strukturen in den Blick nehmen. Mentoring, Trainings oder interne Netzwerke zur gegenseitigen Unterstützung sind wichtige Maßnahmen auf persönlicher Ebene. Aber es liegt eben nicht an den Frauen allein. Arbeitszeitmodelle, Präsenzzeiten, Beurteilungsverfahren – auf allen Ebenen müssen die Rahmenbedingungen überprüft werden. So sind zum Beispiel Auslandsaufenthalte als Muss-Kriterium im Talentmanagement oft schwierig für Frauen mit Partner oder Familie. Sie sehen das eher als Hürde.

 

Etliche Top-Managerinnen sind in den letzten Jahren gescheitert. Woran liegt das?

Minderheiten fallen stärker auf, wir sprechen von dem “Token-Phänomen“. Frauen an der Spitze sind extrem sichtbar, sie erfahren viel mehr Aufmerksamkeit als ihre männlichen Kollegen. So entsteht Druck. Niemandem, selbst in so hohen Positionen, wird immer alles gelingen. Der Unterschied liegt darin, wie es diskutiert und in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird.

 

Gilt das auch auf anderen Ebenen?

Überall dort, wo sich Frauen in einem sehr männerlastigen Umfeld bewegen, etwa auch im Mint-Bereich. Grundsätzlich beobachten wir im unteren und mittleren Management jedoch deutliche Fortschritte. Die Quote der Frauen in Teamleitungspositionen hat sich stark erhöht – sie schließen schon fast gleich auf. Dieser positive Trend setzt sich allerdings auf exponierteren Positionen nicht durch.

 

Und warum geht es dann einfach nicht weiter?

Führungspositionen sind ein rares Gut. Und damit natürlich auch umkämpft. Diejenigen, die nach 18 Uhr noch da sind, setzen die Standards. Daran hat sich in vielen Unternehmen noch nichts geändert. Wer eher geht, fällt heraus aus der Zielgruppe jener, die als ambitionierte Nachwuchskräfte gehandelt werden.

 

Sehen Sie positive Entwicklungen?

Es ist schon einiges in Bewegung. Beispielsweise dort, wo Mitarbeiter in globalen Teams arbeiten. Über Länder und Zeitzonen hinweg entstehen andere Freiräume und damit mehr Flexibilität. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten können hier das Management von Teams, in denen Vollzeit und Teilzeit gearbeitet wird, vereinfachen. Damit werden Kriterien wie die Präsenz vor Ort oder auch das Geschlecht zweitrangig. Dafür werden Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit immer wichtiger – traditionelle Stärken von Frauen.

 

Diese zeitliche Flexibilität schätzen zunehmend auch junge Männer. Ist das nicht eine Generationenfrage?

Der Bruch kommt mit dem ersten Kind, das zeigen Studien ganz klar. Während Frauen Arbeitszeit reduzieren, zeigen Männer ein traditionelles Ernährerverhalten und arbeiten mehr – auch wenn sie das eigentlich gar nicht wollen. Dieses Dilemma können Unternehmen individuell nicht lösen. Wenn das oberste Management ein partnerschaftliches Miteinander vorlebt und vielleicht selbst in Elternzeit geht, ist das jedoch ein starker Treiber für kulturelle Veränderungsprozesse.

 

Aber genau diese partnerschaftlich orientierten Kräfte wollen gar nicht mehr an die Spitze, Frauen wie Männer.

Tatsächlich bewerben sich intern immer weniger Mitarbeiter um Führungspositionen – das gilt für beide Geschlechter. Für die Unternehmen ist das eine riesige Herausforderung, gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel. In den nächsten Jahren werden im Management viele Stellen frei. Da sehe ich allerdings auch ein enormes Potenzial. Wie lässt sich Führung so gestalten, dass sie für die nachwachsenden Generationen wieder attraktiv ist? Unternehmen werden gezwungen sein, darüber nachzudenken. Und damit eröffnen sich auch für Frauen neue Perspektiven.

 

Interview: Gunda Achterhold, Süddeutsche Zeitung

SZ-Artikel “Es liegt nicht an den Frauen” als PDF

 

Hier geht’s zu einem Interview mit euer Führungsfrau der BVK, die vom Token-Phänomen berichtet:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

Einen weiteren Beitrag von Simone Schönfeld zum Thema Frauenförderung gibt’s hier:

Frauenförderung endet nicht bei den Frauen!

 

Und was eine gute Führungskraft im Zeitalter der Digitalisierung ausmacht, lest ihr in diesem Beitrag:

Was heisst führen heute?

 

Frauenförderung endet nicht bei den Frauen!

Eine nachhaltige Förderung von Frauen kann in Unternehmen endet nicht bei den Frauen selbst, sondern kann nur durch eine vielschichte Herangehensweise gelingen. Wir führen in diesem Blogbeitrag in den wissenschaftlichen Mehrebenen-Ansatz zur Frauenförderung ein und zeigen mit welchen praktischen Methoden dieser im Unternehmen umgesetzt werden kann.

 

Der Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem neu erschienen Standard-Werk „Cross Mentoring“. Simone Schönfeld, Initiatorin des Memorandums für Frauen in Führung, hat darin einen Beitrag mit dem Titel „Cross Mentoring für Teilnehmer und Organisationen: Wie Netzwerke Nachhaltigkeit gewährleisten“ veröffentlicht. Es handelt sich um einen Sammelband, der die breite Vielfalt unterschiedlicher Mentoring Programme aufzeigt. Die Bandbreite reicht von Veranstaltern aus der Wirtschaftspraxis und Verbänden bis zu NGOs und Organisationen aus dem Gesundheitswesen.

 

Eine  langfristig erfolgreiche Förderung von Frauen über alle Ebenen hinweg kann in Organisationen nur gelingen, wenn auch andere Akteure in den Unternehmen, die bestehenden Strukturen in den Organisationen und die herrschende Kultur in den Blick genommen werden. Dies lässt sich als ein Mehrebenen-Ansatz verstehen, in dem auf der ersten Ebene die Personen und Akteure, auf der zweiten Ebene die unternehmensinternen Strukturen und auf der dritten Ebene die Unternehmenskultur und -sozialisation betrachtet werden.

 

Auf der ersten Ebene kommen als Akteure sowohl die betroffenen Frauen selbst, die Führungskräfte in den Organisationen als auch die Personalerinnen und Personaler, die mit der Entwicklung von Personalinstrumenten Standards setzen, in den Blick. Darüber hinaus sind die Führungskräfte des Top-Managements eine relevante Akteursgruppe, da sie einerseits eine wichtige Vorbildfunktion innerhalb der Organisation haben, die auf das mittlere Management ausstrahlt, andererseits die relevanten Personalentscheidungen für die Besetzung von Positionen auf höheren Ebenen treffen.

 

Die zweite Ebene, die für die nachhaltige Wirkung von Maßnahmen zur Förderung von Frauen in Führungspositionen relevant ist, ist die interne Struktur, die sich eine Organisation gegeben hat. Strukturen, die den Status quo hinsichtlich Karrierechancen, Beurteilungsverfahren und Arbeitszeitmodellen usw. bestimmen, definieren die relevanten Rahmenbedingungen, die die Möglichkeiten beeinflussen, unter denen die einzelne Frau das Ziel Führung erreichen kann. Die Herausforderung, bestehende Strukturen und Regelungen zu verändern, ist immer damit verbunden, die Stakeholder zu gewinnen, um eine breite Basis und Akzeptanz für diese Veränderungen zu erreichen. Hierbei handelt es sich um einen langfristigen Prozess, in den viele Akteure eingebunden werden sollten. Genau das geschieht beispielsweise durch die Teilnahme an unserem “Memorandum für Frauen in Führung“. Die feierliche Unterzeichnung einer Selbstverpflichtungserklärung mit 15 Schritten zu Mixed Leadership durch die Unternehmensspitze kann der Startschuss des Veränderungsprozesses sein oder der erfolgreiche Abschluss. Der Maßnahmenplan umfasst alle veränderungsrelevanten Stellschrauben, die durch die Unternehmen selbst identifiziert wurden und auf breiter Ebene ins Bewusstsein gerückt, diskutiert und schließlich modifiziert werden.

 

Die dritte Ebene, die in Organisationen für einen erfolgreichen Veränderungs- und Entwicklungsprozess in den Blick genommen werden muss, ist die gelebte Organisationskultur, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bisweilen ein anderes Verhalten nahelegt, als die Strukturen anbieten. Eine Organisationskultur, die eine erfolgreiche und gelebte Diversity-Kultur ermöglicht, sollte sich vor allem durch ein hohes Maß an Transparenz und Wertschätzung auszeichnen. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sollten daher die informellen Regeln kennen, die es einzuhalten gilt, um Karriere zu machen. In vielen Organisationen gilt heute noch: „Wer Karriere in der Organisation machen möchte, sollte verfügbar und präsent sein.“ Die immer noch existierende Präsenzkultur, die den Standard für den Aufstieg in höhere Positionen definiert, lässt es für junge Potenzialträger und Potenzialträgerinnen gerade nicht ratsam erscheinen, die Angebote für Teilzeitarbeit, mobiles Arbeiten, etc. zu nutzen.

 

Die gemeinsame Organisationskultur zu verändern, stellt die größte Herausforderung dar, um den Weg für mehr Frauen in Führung zu erleichtern. Die einzelnen Mitglieder der Organisation, egal ob Mann oder Frau, jung oder alt, wissen sehr genau welches Verhalten sie in ihrer Organisation erfolgreich sein lässt und mit welchen Verhaltensweisen sie ihre Karrierechancen reduzieren. Das umfangreiche Angebot von Unternehmen z. B. für die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort wird daher oftmals von Potenzialträgern und -trägerinnen nur zögerlich angenommen, zumindest solange man vermeintliche Nachteile in der beruflichen Entwicklung erwartet. Eine Kultur, die es Menschen ermöglicht, diese innovativen Maßnahmen anzunehmen und in die Praxis umzusetzen und darauf zu vertrauen, weiterhin nach ihrer Leistung und nicht nach ihrer Präsenz beurteilt zu werden, muss in vielen Organisationen noch entwickelt werden. Der Austausch und die Diskussion förderlicher und hinderlicher Mechanismen ist dafür ein wesentlicher Treiber. Ein bewährtes Instrument ist dafür Cross Mentoring. Es bringt Menschen aus unterschiedlichen Organisationen zusammen und kann eine Plattform schaffen, die Austausch und Dialog in einem geschützten Raum ermöglicht. Fragen, die im Unternehmen nicht gestellt werden können, können hier gefahrlos gestellt werden. Junge weibliche Führungskräfte können über persönliche Wahrnehmungen sprechen, die ihnen Karriere erschweren. Seniore männliche Führungskräfte bekommen so einen Eindruck, welche Kriterien, Aspekte, Rahmenbedingungen in der Perspektive von Frauen entscheidend sind, um sich für Karriere und die Übernahme von beruflicher Verantwortung entscheiden zu können.

 

Cross Mentoring-Programme, die das Ziel „Mehr Frauen in Führung“ nachhaltig verfolgen, sollten daher neben den Mentees, vor allem auch die Mentorinnen und Mentoren, sowie Personaler und Personalerinnen in einen unternehmensübergreifenden Dialog bringen. Wenn dies gelingt, stellen Cross Mentoring-Programme eine herausragende Plattform dar, um nicht nur die einzelnen Teilnehmerinnen zu fördern, sondern auch um Impulse zur Organisationsentwicklung zu geben.

 

Autorin: Simone Schönfeld

 

 

 

 

 

 

 

Das Zitierte Werk „Cross Mentoring – Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung“ wurde von Michael E. Domsch, Désirée H. Ladwig und Florian C. Weber herausgegeben und ist im Springer Gabler Verlag erscheinen.

 

Mit diesem Beitrag haben wir an der Blogparade der Karrieremacher zu „Mentoring in Deutschland 2017″ teilgenommen.

Dr. Nadja Tschirner nimmt beim Thema Chancengleichheit auch die männliche Perspektive in den Blick:

Auch Männer wünschen sich mehr Gleichberechtigung

 

Und wie Chancengleichheit in Unternehmen tatsächlich gelebt wird, untersucht unser Benchmark 2016:

Flexible Arbeitswelten für Frauen und Männer – nur nicht auf den Topetagen

Neue Studie belegt Erfolg durch Mixed Leadership

Seit die Große Koalition im Jahr 2014 in den Koalitionsverhandlungen die Einführung der Frauenquote von 30% in Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen vereinbart und 2015 schließlich verabschiedet hat, ist Deutschland gespalten in Für- und Gegensprecher der Quote. Das wohl häufigeste Gegenargument: Die Geschlechterregelung verhilft unqualifizierten Frauen zum Erfolg, während besser qualifizierte Männer das Nachsehen haben. Dass dieses Argument völlig haltlos ist, haben nun Wissenschaftler der London School of Economics and Political Science am Beispiel von Schweden gezeigt. So viel will vorab schon einmal gesagt sein: Genau das Gegenteil ist der Fall, die Frauenquote hebt das allgemeine Kompetenzniveau in gemischten Führungsteams!

 

Wie eingangs bereits erwähnt, hat die Frauenquote so manche Diskussion entfacht – mit dem allgemeinen Fazit: „Was bringt es überhaupt mehr Frauen in Führung zu haben?“. Damit ist auch immer die Frage verbunden, ob es nicht sinnvoller sein könnte, alles zu lassen wie es ist. Schließlich führt der angestrebte Kulturwandel erst einmal zu Verunsicherung. Wollen Frauen überhaupt führen? Was passiert mit den Männern, wenn mehr Frauen in Führung kommen? Was bedeutet es für das partnerschaftliche Miteinander von Frauen und Männern, wenn die Rollen nicht mehr so klar verteilt sind, im Sinne „er macht Karriere und sie kümmert sich um die Kinder“. Die Verunsicherung führt dazu, dass gerne auf Gewohntes zurückgegriffen wird, gerne auch auf bekannte Argumente.

 

Umso wichtiger ist es, dass den Fragen aus verschiedenen Perspektiven begegnet wird. Eine Perspektive ist die, sich anzuschauen, wer wie von dem Wandel betroffen sein wird. Eine Studie, die unter dem Dach der renommierten London School of Economics entstanden ist, hat nun gezeigt, dass sich vor allem die mittelmäßigen Männer warm anziehen müssen, wenn mehr Frauen in Führung kommen. Die Wissenschaftler Tim Besley (London School of Econimics), Olle Folke (Uppsala University), Torsten Persson (Stockholm University) und Johanna Rickne (Stockholm University) haben sich bei ihrer Erhebung auf die sozialdemokratische Partei in Schweden konzentriert, die sich freiwillig im Jahr 1993 auf eine interne Frauenquote einigte. Diese machte damals von sich reden als die “Krise des mittelmäßigen Mannes”, weil davon ausgegangen wurde, dass mit der Quote inkompetente Männer in Führungspositionen am meisten zu befürchten hätten. Und tatsächlich, die neue Studie belegt: Dort, wo sich die Quote am deutlichsten auswirkte, stieg auch die Qualifikation der männlichen Politiker und das allgemeine Kompetenzniveau. Im Durchschnitt sorgten zehn Prozent mehr Frauen für einen dreiprozentigen Anstieg der Anzahl kompetenter Männer. Bei den untersuchten Frauen der sozialdemokratischen Partei waren keine Kompetenzunterschiede vor und nach der Quote festzustellen – was belegt, dass es so oder so nur die Besten nach oben schaffen.

 

Ist doch eigentlich logisch, oder? Wenn hervorragende Frauen in Positionen vorrücken wollen, die bisher von Männern besetzt waren, erhöht sich natürlicherweise die Konkurrenz. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass mittelmäßige Männer, die vor der Quote durch gut funktionierende Buddy-Netzwerke oder der simplen Tatsache, dass Männer Männer bevorzugen, in Führungspositionen gelangt sind, mit der Quote schlechtere Karten haben. Daher kann man nicht erwarten, dass alle Männer große Freude beim Thema Frauenquote zeigen und sich Mythen um einen Qualifikationsabfall durch Mixed Leadership hartnäckig halten.

 

Die Forscher sind sich einig: die Ergebnisse aus der schwedischen Politik lassen sich auch auf Unternehmen übertragen. Aus unternehmerischer Perspektive betrachtet, müsste die Stoßrichtung daher klar sein: will das Unternehmen den Erfolg ausbauen, macht es Sinn auf die Besten zu setzen, und ein Indikator kann dafür nicht das Geschlecht sein, sondern ausschließlich eine gendersensible Auswahl der Potenzialträgerinnen und Potenzialträger, die darauf achtet, dass Männern nicht automatisch der Vorzug gegeben wird, weil wir alle stereotyp glauben, dass Männer die geborenen Führungkräfte sind.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin von Cross Consult GbR

Was heisst führen heute?

Eine Führungsposition bringt Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Einfluss mit sich. Was zunächst nach einer privilegierten Position klingt, birgt aber auch große Herausforderungen. Vor allem in der immer komplexer und flexibler werdenden Arbeitswelt gehören klassische Führungskompetenzen zum Standard-Rüstzeug. Auf den Erwartungshorizont on top kommen Fähigkeiten und Eigenschaften, die komplett neue Dimensionen erreichen. Von zentraler Bedeutung ist es dabei, die Herausforderungen wahrzunehmen und daraus Chancen zu gestalten. Wie das genau gelingen kann, erfahrt ihr in diesem Blogbeitrag.

 

Der Blogbeitrag ist ein Auszug aus dem neu erschienen Standard-Werk “Cross Mentoring”. Dr. Nadja Tschirner, Initiatorin des Memorandums für Frauen in Führung, hat darin einen Beitrag mit dem Titel “Regionale Cross-Mentoring Programme zur Führungskräfteentwicklung: Herausforderungen wahrnehmen – Chancen gestalten” veröffentlicht. Es handelt sich um einen Sammelband, der die breite Vielfalt unterschiedlicher Mentoring Programme aufzeigt. Die Bandbreite reicht von Veranstaltern aus der Wirtschaftspraxis und Verbänden bis zu NGOs und Organisationen aus dem Gesundheitswesen.

 

Herausforderungen der Sandwich-Position

Führung verbindet Menschen mit Organisationen. Organisationen und Menschen haben grundverschiedene Interessen, genau das bekommen Führungskräfte in der Sandwichposition täglich zu spüren. Organisationen sind auf Gewinn ausgerichtet, unterliegen den Anforderungen des Marktes. Daher muss gewährleistet werden, dass Geschäftsprozesse aufrechterhalten werden können, auch wenn die Personen, die sie aufgebaut haben, das Unternehmen verlassen. Organisationen fordern von ihren Systemmitgliedern eine hohe Flexibilität, die sich an den zu bewältigenden Anforderungen orientiert. Mitarbeiter wollen aber einerseits zwar Arbeitsplatzsicherheit, Stabilität, regelmäßige Gehaltszahlungen, vielleicht sogar Anerkennung, fordern aber andererseits auch Flexibilität, die es ihnen erlaubt, die vielfältigen Herausforderungen, denen sie begegnen, bewältigen zu können. Auch wenn die Bedürfnisse der Menschen zunächst nicht relevant zu sein scheinen, so brauchen Organisationen aber Menschen, die bereit sind ihre Arbeitskraft sowie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten zuverlässig und motiviert in ihren Dienst zu stellen. Beide „Systeme“, das menschliche sowie das organisationale brauchen einander.

 

Erwartungen an Führungskräfte

Die Frage was gute Führung ist, lässt sich heute jedoch nicht mehr so leicht beantworten. Denn Führung wandelt sich. Der Führungsalltag ist von hoher Komplexität und Unvorhersehbarkeit geprägt. Unternehmen, die noch vor drei Jahren eine 1-Jahres-Strategie erarbeitet haben, sind schon längst bei der 100 Tage Strategie angelangt. Die beschleunigte, globale Wirtschaft, die sich mit Digitalisierung, Neuausrichtung ganzer Branchen, demografischem Wandel und vielen anderen Themen auseinandersetzen muss, fordert heute von Führungskräften ständige Veränderung und damit auch Begleitung von Menschen in Veränderung. Die Führungskräfte, deren Unternehmen global im Wettbewerb stehen, führen Menschen rund um den Globus 24/7. Und im Land wird zeitgleich eine Auseinandersetzung darüber entfacht, was denn nun alles zu guter Führung dazu gehört. Neben Durchsetzungsstärke, Entscheidungsfreude, strategischem Denken, den Klassikern, tauchen heute zusätzlich Begriffe wie Empathie, Selbstführung und Vertrauen als Schlüsselwörter in der Führungsdiskussion auf.

 

Verunsicherung macht sich breit

So haben die Unternehmen längst erkannt, dass der beste Fachmann nicht auch die beste Führungskraft ist. Diese Diskussionen und Veränderungen gehen weder an alteingesessenen noch an frisch gebackenen Führungskräften spurlos vorüber. Verunsicherung macht sich breit. Viele erfahrene Führungskräfte haben eine stete Karriere in einem Unternehmen gemacht. Sie kennen ihre Unternehmenskultur und stellen nun sogar im eigenen Unternehmen fest, in dem sie an bereichsübergreifenden Workshops teilnehmen, dass Führungskräfte sehr unterschiedlich führen. Während die einen noch transaktional führen, also eher davon ausgehen, dass die Mitarbeiter über klare Zielvorgaben, genau definierte Aufgaben und stete Kontrolle geführt werden müssen, haben andere längst erkannt, dass Unternehmen, wenn sie Talententwicklung ernst nehmen und ihre qualifizierten Mitarbeiter nicht an die Konkurrenz verlieren wollen, die Person mit ihren Kompetenzen, Fähigkeiten aber auch Bedürfnissen in den Blick nehmen müssen. Steigende Burnout-Raten sowie junge Menschen, die nicht mehr führen wollen, verdeutlichen, dass ein Umdenken gefragt ist.

 

Führungskräfte im Dilemma

Führungskräfte sind vom Wandel unmittelbar betroffen. Sie wollen natürlich gute Führungskräfte sein und haben längst begriffen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur flexiblere Arbeitszeiten brauchen, um den diversen Anforderungen zwischen Karriere und Kind oder Pflege gewachsen zu sein. Sie sehen auch die damit verknüpfte stärkere Individualisierung und den Wunsch der Genreration Y nach mehr Selbstbestimmung. Dabei erleben erfahrene Führungskräfte, dass junge Menschen heute Karriere nicht mehr um jeden Preis machen wollen. Dabei sehen Sie aber auch sich selbst. Wer löst denn ihr Dilemma, einerseits Verständnis zu haben für die Mitarbeiter aber andererseits auch die eigenen Grenzen wahrzunehmen und auf sie zu achten?

 

Sensibilität für Gender Equality gefordert

Und da ist dann auch noch die Genderfrage, die über die sogenannte Frauenquote in den Fokus gerückt ist. Wer hätte das gedacht: Obwohl die Unternehmen bis zum Schluss nicht an sie geglaubt haben, wurde Ende 2015 mit dem neuen „Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“, kurz FührposGleichberG, die Frauenquote vom Gesetzgeber verabschiedet. Damit hat die Politik ein Signal gesetzt: 10 Jahre Selbstverpflichtung ohne nennenswerte Erfolge sind genug. Nun muss gehandelt werden, müssen sich die Unternehmen überlegen, wie sie die Zukunft gestalten wollen und damit im Hier und Jetzt beginnen. Die Führungskräfte sind plötzlich gefragt, ihr eigenes Tun in Bezug auf Diversity zu reflektieren und nicht selten ihr Verhalten zu ändern, vielleicht sogar umfassende Change-Prozesse zu begleiten. Das stellt insbesondere für diejenigen eine Herausforderung dar, die mit dem traditionellen Familienbild aufgewachsen sind und dieses auch selbst gelebt haben.

 

Mit Mentoring damit umgehen lernen

Jede und jeder, die führt, kann zwar auf die Erfahrungen erfahrener Führungskräfte zurückgreifen, muss sich aber dennoch selbst überlegen wie er oder sie führen möchte. Was bietet sich da besser an als der Austausch mit einer Person, die schon mehr Erfahrung hat und diesen Dilemmata häufiger begegnet ist. Viel Erfahrung heißt damit nicht notwendigerweise, für sich durchweg langfristige und nachhaltige Lösungen zu finden, sondern verstanden zu haben, dass die relevanten Fragen immer wieder auftauchen, und stets neuer Antworten bedürfen. Zeiten verändern sich und mit ihnen die Menschen. Im Mentoring geht es letztlich darum, dass Führungskräfte verschiedener Ebenen die Gelegenheit bekommen, sich mit dem auseinander zu setzen, was tagtäglich auf sie einwirkt. Die Cross Mentoring Programme von Cross Consult, ob in München, Frankfurt, Augsburg oder Münster bieten Mentees und Mentorinnen und Mentoren die Möglichkeit des unternehmensübergreifenden Dialogs, um sich gemeinsam auf den Weg zu machen, um viele dieser Fragen im Dialog zu reflektieren. Manche der Fragen sind ganz individuell, andere tauchen überall auf. Dabei geht es nicht immer nur um die Bewältigung von Problemen, sondern um gemeinsame Reflexionsprozesse, gegenseitiges Feedback, und manchmal auch um eine gemeinsame Lösungssuche.

 

Autorin: Dr. Nadja Tschirner, Geschäftsführerin Cross Consult GbR

 

Das Zitierte Werk “Cross Mentoring – Ein erfolgreiches Instrument organisationsübergreifender Personalentwicklung” wurde von Michael E. Domsch, Désirée H. Ladwig und Florian C. Weber herausgegeben und ist im Springer Gabler Verlag erscheinen.

Karriere-Talk mit Stephanie Vischer, LBS Bayern

Vor fünf Jahren haben wir Stephanie Vischer zum ersten Mal für das Memorandum für Frauen in Führung interviewt. Es ging um das Thema „Dual Career“ – wie sie und ihr Mann es schaffen, zwei Karrieren und die Familie miteinander zu vereinbaren (Interview mit Stephanie Vischer 2012). Sie ist Abteilungsleiterin Objektmanagement bei der Bayerischen Landesbausparkasse (LBS Bayern), er Abteilungsleiter in der Baustoffindustrie. Auf das Powerpaar wurden wir 2009 aufmerksam, als Stephanie Vischer an unserem Cross-Mentoring Programm für Führungskräfte teilnahm. Ihre Verantwortung im Unternehmen ist seitdem gewachsen, ihr Sohn auch. Jetzt haben wir nachgefragt: Wie hat sich das Familienleben eingespielt? Funktioniert es auf Dauer wirklich, wenn beide Karriere machen wollen? Und was sagt sie rückblickend über ihre schnelle Rückkehr aus der Elternzeit in die Führungsposition? Das erfahrt ihr in unserem Interview.

 

Was hat sich in den letzten fünf Jahren beruflich bei Ihnen getan?

Meine Position hat sich verändert. Mit der Fusionierung zweier Abteilungen verantworte ich nun das gesamte Immobilien Management der LBS Bayern.

 

Ein Aufstieg als junge Mutter – nun wieder in Vollzeit?

Nein, in 80%. Ich habe am Dienstag frei und am Donnerstag arbeite ich im Homeoffice. Wenn es betrieblich nötig ist, tausche ich auch manchmal, aber in der Regel klappt das so ganz gut.

 

Und es bleibt wirklich bei 80%?

Ich gebe zu, ich mache sehr viel! Ich pendle von Augsburg nach München und arbeite häufig im Zug. Konzepte oder Unterlagen lesen sind Themen, die finden außerhalb des Büros statt. Das kommt zu den 80% nochmal on top. Aber eine Führungskraft in Vollzeit arbeitet meistens auch mehr als 100%.

 

Und das funktioniert für die ganze Familie?

Ja, sogar ziemlich gut. Zumal mein Mann viel von zu Hause aus agieren kann. Wir haben uns die Kinderbetreuung aufgeteilt: 2 Tage ist er zuständig, 2 Tage bin ich zuständig, 1 Tag managen wir in Abstimmung. Morgens läuft alles gemeinsam. Mein Mann kann sich seine Termine weitestgehend selbst einteilen und so koordinieren, dass er ebenfalls unseren Sohn vom Kindergarten abholen kann. Wenn wir beide Termine haben dann springen Freunde oder Nachbarn ein.

 

Klingt nach einer mehr als fairen Aufteilung.

Von Anfang an war klar, dass ich gerne im Beruf bleiben möchte – weniger wegen der Karriere, sondern mehr, weil ich die Abwechslung brauche. Und wir haben uns überlegt, wie wir das gemeinsam auf die Beine stellen können. Seitdem sitzen wir einmal in der Woche zusammen und besprechen die Termine der Folgewoche.

 

Eine sehr durch getaktete Woche. Wird Ihnen das nie zu viel?

Man muss aufpassen, das stimmt. Ich komme immer wieder in Situationen, in denen ich unter enormen Druck stehe und mir selbst Grenzen setzen muss. Wenn ich merke, dass ich sehr unter Strom stehe, versuche ich zum Beispiel am Abend oder im Zug nicht zu arbeiten, sondern abzuschalten. Manchmal sagt auch mein Mann: Du pass auf, jetzt ist wieder Familie dran.

 

Was ist die größte Herausforderung für Sie als Mutter mit Karriere?

In jedem Abschnitt um die Kinderbetreuung zu kämpfen. Es war schwierig, einen Krippenplatz zu bekommen. Als ich im 4. Monat schwanger war, habe ich mich bereits um Krippenplätze beworben. Bei den städtischen Krippen habe ich Absagen bekommen und musste eine private Einrichtung nehmen – die zwar sehr gut, aber natürlich auch nicht günstig ist. Einen Kindergartenplatz in der Nähe zu bekommen war auch wieder ein Kampf. Und jetzt der Hortplatz mit Ferienbetreuung für die Schulzeit…

 

Haben Sie sich jemals dafür rechtfertigen müssen, ihr Kind viel extern betreuen zu lassen?

Nein, da in unserem Umfeld viele Familien in der gleichen Situation sind. Eher umgekehrt: manchmal gibt mir die Reaktion von Kollegen das Gefühl, mich rechtfertigen zu müssen, wenn ich meinen freien Tag habe oder im Homeoffice bin.

 

Wie ist es um Ihre Work-Life-Balance bestellt?
Vor einem halben Jahr habe ich festgestellt, dass es nicht mehr passt, dass ich an meine belastbare Grenze komme und habe deshalb mit meiner Bereichsleitung gesprochen. Wir haben in vielen Gesprächen Lösungen gefunden und haben unter anderem entschieden, meine Abteilung Umzustrukturieren und mein Team aufgrund der Vielzahl und Komplexität der Themen mit zusätzlichen Mitarbeitern aufzustocken.

 

Sie haben überhaupt keine Angst vor negativen Folgen für die Karriere, wenn Sie offen kommunizieren, dass es Ihnen zu viel wird?

Ich wollte noch nie Karriere um jeden Preis machen, daher hatte ich nie Angst etwas verlieren zu können. Mich reizen spannende Aufgaben. Und die wird es immer geben – egal in welcher Position.

 

Was muss der Arbeitgeber leisten, um Top-Frauen mit Kind wie Sie in einer Führungsposition zu halten?

Flexible Arbeitsmodelle sind wichtig. Aber auch, dass man offen für Gespräche ist und so wie bei mir gemeinsam nach Lösungen sucht. Wenn da keine Führungskraft ist, die einen unterstützt und hinter einem steht, funktioniert es sicher nicht.

 

 Viele denken, Kind und Karriere bei beiden Partnern sei nicht möglich…

Mein Mann und ich sind der beste Gegenbeweis. Aber es ist sicher nicht jeder dafür gemacht. Es gehört eine gewisse Belastbarkeit dazu, extreme Organisation. Und ein Partner auf Augenhöhe, der damit umgehen kann. Der Haushalt ist geteilt, die Kinderbetreuung ist geteilt. Das ist reine Einstellungssache, aber es müssen halt beide mitziehen. Und ja, es ist eine Belastung. Sicher wäre es entspannter, wenn ich nur am Vormittag arbeiten würde. Aber dann wäre ich nicht zufrieden – das weiß auch mein Mann.

 

Ein LBS-Kollege hat in unserem Interview Frauen zu mehr Kalkül in der Lebensplanung geraten. Haben auch Sie sich schon nach dem Studium nach einem familienfreundlichen Arbeitgeber umgesehen?

Wir waren schon sehr lange verheiratet und konnten uns immer noch nicht entscheiden, ob wir ein Kind wollen oder nicht. Von daher war das für mich lange kein Thema. Aber zum Kalkül: ich glaube, es hilft als Frau zielgerichtet an das Thema Elternzeit ran zu gehen und die Rückkehr genau festzulegen. Ich habe schon vor dem Mutterschutz einen Vertrag unterzeichnet, wann und mit wie viel Prozent ich wieder einsteige. Ich finde es immer fatal, zu sagen: ich geh jetzt mal für ein oder zwei Jahre in Elternzeit. Ich beobachte, dass viele den Weg zurück nicht mehr finden bzw. finden wollen oder zumindest nicht mehr in dem Umfang. Frühere Abteilungsleiterinnen oder Mitarbeiterinnen mit Projektverantwortung sind jetzt in einfacheren Aufgaben unterwegs. Das finde ich schade.

 

Wie ging es Ihrem Mann mit der Beantragung von Teilzeit in Elternzeit?

Das ist ein wichtiges Thema. Der Fokus wird immer sehr auf die Frau gelegt, Kind und Karriere vereinbaren zu können. Mein Mann hat damals genau wie ich einen Antrag auf zwei Jahre Teilzeit in Elternzeit gestellt und für seine Firma war es ein komplett neues Thema, dass ein Mann diesen Weg geht. Obwohl es sich um ein großes Unternehmen handelt, das sich ebenfalls mit Leitlinien zu Beruf und Familie befasst. Es besteht generell noch großer Entwicklungsbedarf, dass Männer die gleichen Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Kind und Karriere bekommen wie die Frauen.

 

Hatte Ihr Mann dadurch Karriere-Nachteile?

Nein. Aber der Weg dahin war schwer und hat viel Mut gefordert. Wir sind das Risiko eingegangen und haben gesagt: Wenn es nicht klappt, dann bleibt er komplett zu Hause und wir leben von meinen 70%. Und im Endeffekt lief für uns und auch für die Firma meines Mannes alles super. Mein Mann hat sogar nach 2 Jahren wieder auf 100% aufgestockt, weil wir gemerkt haben, dass alles sehr gut funktioniert.

 

Würden Sie im Rückblick etwas anders machen?

Natürlich fragt man sich, ob man genügend Zeit mit dem Kind verbringt. Darauf habe ich die Antwort noch nicht gefunden – sage ich ganz ehrlich. Ich habe schon das Gefühl, dass ich alles Wichtige in seinem Leben miterlebe, gerade durch meinen freien Tag und Homeoffice. Auch durch meinen Mann, der mir alles im Detail erzählt. Ich sehe es eher so: Ich nutze dafür die Zeit, die ich mit meinem Sohn habe intensiver.

 

Möchten Sie bald wieder auf 100% erhöhen?

Nein – es passt im Moment genauso wie es ist. Mit dem aktuellen Arbeitsmodell können ich und mein Mann Familie und Beruf sehr gut in Einklang bringen.

 

Interview: Julia Schmid

 

Über die LBS Bayern: Die Bayerische Landesbausparkasse verhilft seit über achtzig Jahren breiten Bevölkerungsschichten in Bayern zum Erwerb und Erhalt von Wohneigentum. Als Bausparkasse der Sparkassen ist die LBS Bayern überall im Freistaat präsent und sorgt unter dem Leitmotiv „Wir geben Ihrer Zukunft ein Zuhause“ dafür, dass jeden Tag neue Grundsteine für die eigenen vier Wände gelegt werden. Die LBS Bayern ist mit 1,6 Millionen Kunden die führende Bausparkasse in Bayern. 716 Mitarbeiter arbeiten im Innendienst, 635 im Außendienst. Mit der Unterzeichnung des “Memorandums für Frauen in Führung” strebt die LBS Bayern eine ausgewogene Beteiligung von Frauen und Männern in Führung an.

 

Ein weiteres Interview mit einem LBS-Mitarbeiter zum Thema “Männer in Elternzeit” findet ihr hier.

Und das ist das Interview mit Stephanie Vischer von vor 5 Jahren: Interview mit Stephanie Vischer 2012

Gleichstellungsbericht: Wer ist schuld am Ungleichgewicht?

Es hat sich bei der Gleichstellung von Frau und Mann in den letzten 6 Jahren etwas getan – wenn auch nicht viel und vor allem zu wenig. Das ergab der zweite Gleichstellungsbericht, der von der Bundesregierung vorgelegt und diesen Mittwoch vom Kabinett beschlossen wurde. Die Ergebnisse in Kürze: An der Lohnlücke zwischen Männern und Frauen hat sich kaum etwas geändert – der Gender Pay Gap beträgt nach wie vor 21%. Noch deutlicher die Unterschiede bei der Rente: 2015 bezogen Frauen in Deutschland eigenständige Rentenleistungen, die um 53 Prozent geringer waren als die der Männer. Dafür leisten Frauen eineinhalb Mal so viel unbezahlte Sorgearbeit (Kinderziehung, Pflege von Angehörigen, Hausarbeit) – ein tägliches Plus von 87 Minuten.

 

Seit Erscheinen des Berichts wird in den Medien und Sozialen Netzwerken über die möglichen Gründe heiß diskutiert, die Schuldigen sind meist schnell gefunden: die Cappuccino-Mütter (Spiegel-Online), Frauen, die die falschen Berufe wählen (FAZ), das System allgemein… Wer oder was ist denn nun wirklich schuld? Das fragen wir in unserem Interview MFF-Initiatorin Dr. Nadja Tschirner. Die Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Cross Consult blickt neben einer Wissenschaftskarriere in der Geschlechterforschung auf eine langjährige Beratungstätigkeit im Bereich Frauen in Führung, Mixed Leadership, Talentmanagement und Organisationsentwicklung zurück.

 

Das Spiegel Online-Interview zum zweiten Gleichstellungsbericht titelt Cappuccino-Mütter sind eine Gefahr für die Gleichstellung”. Haben wir damit die Schuldigen gefunden?

Ich finde es völlig unpassend, Frauen, die sich für ein bestimmtes Lebensmodell entschieden haben, zu verurteilen. [In diesem Fall sind Frauen gemeint, die bei ihren Kindern zu Hause bleiben oder Teilzeit arbeiten und das als selbstgewähltes Lebensmodell verteidigen, anstatt „auf die Strukturen zu gucken, die dazu führen“ – A.d.R.] Die Frage ist ja nur warum sie sich so entscheiden. Arbeitszeiten und Präsenzforderungen der Unternehmen machen es nach wie vor schwer, Beruf und Familie zu vereinbaren. Vor allem wenn man gut ausgebildet auch noch den Wunsch hat, beruflich erfolgreich zu sein, muss man schon eine gehörige Portion Energie mitbringen und bereit sein, wenig Zeit mit den Kindern zu verbringen und überhaupt keine Zeit mehr für sich zu haben. Wenn dann noch die Organisation der Kinderbetreuung hinzukommt, da man wieder mal keinen Kita-Platz bekommen hat, dann habe ich erst einmal Verständnis dafür, dass Frauen zögern, ob sie sich das weiterhin antun wollen. Schweren Herzens reduzieren viele dann auf Teilzeit, obwohl sie wissen, dass sie sich damit von jeglicher Karriereoption abschneiden. Wir dürfen auch nicht die noch tiefgründigeren Faktoren vergessen, die zu diesen Entscheidungen führen – wie etwa die Sozialisation. Im Westen hat sich über Jahrzehnte das schlechte Gewissen verankert, wenn man sein Kind in die Kita bringt. Das gab es im Osten gar nicht. Warum soll das bei allen Frauen von heute auf morgen wie weggeblasen sein? Vor allem, wenn es ihnen – und das ist ein zweiter wichtiger Punkt – von ihren Müttern (und damit den wichtigsten Vorbildern in Sachen Kindererziehung) nicht anders vorgelebt wurde. Häufig redet noch die eigenen Mütter dagegen, wenn die erwachsene Tochter als frisch gebackene Mutter damit hadert, wieder Vollzeit arbeiten zu gehen.

 

Also sind die Omas Schuld?

Niemand ist schuld. Denn es ist komplett normal, dass diese Generation das eigene Lebensmodell verteidigen muss. Aber ja, damit sich bei den jungen Müttern etwas ändert, müssten auch alle Großmütter kollektiv aufstehen und ihre Töchter beim Karrierewunsch unterstützen.

 

Und wie sind Männer in dieser Hinsicht sozialisiert?

Der Mann orientiert sich unterbewusst logischerweise am eigenen Vater. Er macht deshalb keine schlechtere Erziehungsarbeit oder ist weniger für die Kinderbetreuung geeignet. Er hat aber eher dieses Bild im Kopf: Der Vater kommt von der Arbeit nach Hause, lässt alles stehen und liegen und konzentriert sich noch ein paar Stündchen auf das Kind, bevor es ins Bett geht. Das ist eine schöne Vorstellung vom Vatersein, die man den Vätern nicht übelnehmen kann. Zum Glück gibt es aber immer mehr junge Männer, die sich auf dieses Vaterbild nicht beschränken lassen wollen. Denn der Gleichstellungsbericht zeigt ja auch, dass immer mehr Väter Elternzeit nehmen. Wenn sich auch viele noch auf zwei Monate beschränken – weil ihnen im Unternehmen ein starker Wind entgegenbläst, weil der Mut Neues zu wagen noch nicht gewachsen ist usw. – so ist zumindest mal ein Anfang gemacht. Überhaupt sollten wir unser Augenmerk auf die kleinen Pflänzchen richten, anstatt immer damit zu hadern, dass der Baum noch nicht so groß ist wie wir ihn gerne hätten. Bekanntlich braucht Wachstum Zeit.

 

Als weiterer Grund für die kurze Elternzeit der Väter werden oft  finanzielle Aspekte genannt…

Und hierin besteht das größte Problem: Meistens – Gleichberechtigung in der Partnerschaft hin oder her – ist die Rollenaufteilung doch eine Kosten-Nutzen-Rechnung. Frauen wählen oft Berufe/Studiengänge, die später nicht so lukrativ sind. Nach der Heirat sind sie durch das Ehegattensplitting steuerlich sowieso in der schlechteren Klasse. Wenn es darum geht, wer reduziert mit Kind die Arbeitszeit, dann zieht die Frau den Kürzeren, weil sie weniger zum Einkommen beitragen kann. Hinzu kommt die teure Kinderbetreuung, die das Arbeiten für die Frau gar nicht erst lukrativ macht.

 

Diesen Argumenten hat der FAZ-Autor Christoph Schäfer mit folgenden Punkte in seinem Kommentar “Gender-Gejammer” gekontert:

Es wird in Deutschland kein junger Mensch gezwungen, die Weichen auf einen schlecht bezahlten Beruf zu stellen. / Es gibt keinen Zwang zu heiraten. / Es gibt keinen Zwang, Kinder zu bekommen. / Es gibt keinen Zwang, sich die Arbeit mit dem Partner nach der Geburt so aufzuteilen, dass ausschließlich die Frau ihre Erwerbsarbeit reduziert.

Schlechte Argumente – als würde es nur um das persönliche Glück gehen! Wenn es all diese Zwänge tatsächlich nicht gäbe, oder sich niemand den Konventionen beugen würde, würde unsere Gesellschaft aussterben und das komplette Sozialsystem zusammenbrechen. Wo möchten wir Deutschland in Zukunft sehen? Wir investieren so viel Geld in Bildung. 59 % derer, die eine Studienzugangsberechtigung erhalten, Frauen. 46% der Promotionen werden heute von Frauen erreicht. Und diese Investitionen macht sich Deutschland dann wieder selbst zu Nicht, wenn eben diese top ausgebildeten Frauen in ihrem Berufsweg systematisch benachteiligt werden. Sollten wir nicht vielmehr dafür sorgen, dass Hürden abgebaut werden, die Frauen daran hindern, ihre Kompetenzen umfassend einzubringen?

 

Und zum Thema Frauen sind selbst schuld, wenn sie die falschen Berufe wählen: Alle Ansätze, Frauen in MINT-Berufe zu locken, schlagen fehl, weil MINT-Unternehmen keine Vision von Ingenieurinnen mit Kind und Karriere präsentieren. Weil sie um Kompetenzen werben, in denen vor allem Männer ihre Stärken sehen und Frauen sich weniger angesprochen fühlen. Einige Unternehmen haben längst erkannt, dass sie langfristig auf Frauen setzen müssen.

 

Die Maßnahmen können vielfältig sein, wichtig ist, dass ein Veränderungsprozess in den Blick genommen und angestoßen wird, der nicht nur punktuell ansetzt (z.B. nicht nur Frauencoachings), sondern alle veränderungsrelevanten Stellschrauben in den Blick nimmt (die Unternehmensführung, die -kultur, -angebote, aber auch alle männlichen Mitarbeiter beim Prozess mitnimmt). Dieser Herausforderung stellen sich die 18 Unterzeichner-Unternehmen des Memorandums für Frauen in Führung. Sie haben sich unter einem Dach zusammengeschlossen, um mehr Frauen in Führung zu bringen und dafür einen selbst erarbeiteten 15 Punkte-Plan unterschrieben, der Verpflichtungen auf allen betroffenen Themenfelder beinhaltet.

 

Interview: Julia Schmid

“Meine Work-Life-Balance stimmt”

Ein Interview mit Klaus Hörmannskirchner, Abteilungsleiter für Organisationsentwicklung und -beratung bei der Bayerischen Landesbausparkasse (LBS Bayern).

 

„Es ist alles eine Frage der Organisation“ – nach diesem Motto arbeitet und lebt Klaus Hörmannskirchner und schafft damit einen eleganten Spagat zwischen effizienter Führungskraft bei der LBS Bayern und engagiertem Familienvater, der jeden Abend seine Kinder ins Bett bringt und sich zwei Monate Elternzeit gönnt. In unserem Interview lässt sich der Zweifach-Papa in die „strategisch taktische Planung seines Berufs- und Familienlebens“ schauen und rät vor allem Frauen mit Ambitionen auf Kind und Karriere zu mehr Kalkül in der Lebensplanung.

 

Männer und Elternzeit – bei der LBS Bayern akzeptiert?

Bei der LBS ist das absolut Usus. Einige Kollegen haben schon bei mehreren Kindern Elternzeit genommen. Das ist nur eine Planungsfrage innerhalb der jeweiligen Einheit.

 

Inwiefern?

Ich habe zwei Mal einen Monat genommen. In dieser Zeit hat mein Stellvertreter die Abteilungsfunktionen übernommen. Mit dieser Vertretungsfunktion ist das zu handhaben, denn rein theoretisch könnte ich auch Mal vier Wochen Urlaub haben.

 

Immer mehr Männer nehmen Elternzeit, aber nicht über die Standard-Zwei-Monate hinaus. Warum auch Sie nicht?

Rein gesetzlich hätte ich mehr nehmen können, aber meine Frau wollte jetzt beim zweiten Kind etwas länger zu Hause bleiben, weil unsere ältere Tochter in diesem Jahr eingeschult wird. Daher war das Ganze auch eine Kostenfrage. Durch das  Elterngeld werden zwar grundsätzlich ca. zwei Drittel des entgangenen Einkommens aufgefangen, aber es gibt die Deckelung bei 1.800 Euro. Je nach Einkommen, ist der Unterschied schon deutlich zu spüren. Und das gerade zu einer Zeit, in der die monetären Grundlagen essentiell sind. Nach zwei Monaten fällt dann auch das weg und die Familie müsste alles aus dem Ersparten nehmen. Daher war das für mich keine Option.

 

Hatten Sie auch beim ersten Kind Elternzeit?

Nein, damals habe ich noch für eine andere Firma gearbeitet, da war das etwas schwieriger.

 

Dann ist es vom Unternehmen abhängig, ob Männer sich trauen, Elternzeit zu nehmen?

Das würde ich schon sagen! Und bei Frauen wirken sich die Unterschiede in der Familienfreundlichkeit noch viel extremer aus. Da kann ein Kind bei manchen Unternehmen immer noch einen echten Karriereknick oder sogar das vollständige „Karriere Aus“ bedeuten.
Ich kenne einen Fall: Frau – sehr erfolgreich in einer Leitungsfunktionen  – bekommt ein Kind. Nach der Elternzeit sagt das Unternehmen „klar können Sie wieder anfangen – in Vollzeit“. Teilzeit geht aufgrund der Anforderungen an die Position nicht. Und dann? Entweder karrieretechnisch zurückfallen. Oder – wenn nicht der Mann zurücksteckt – arbeiten beide schnell wieder in Vollzeit, verfolgen ihre Karriere und die Kinder wachsen quasi ohne Eltern auf. Ich kenne Paare, bei denen ist genau das der Fall. Beide gehen weiter den Karriereweg nach dem Motto „I want it all“. Aber wenn das auf die Kosten der Kinder geht, weiß ich nicht, ob das der richtige Weg ist. Das muss aber Jeder für sich selbst entscheiden.

 

Was ist Ihrer Meinung nach der richtige Weg?

Aus meiner Sicht sind Frauen mit einer gewissen strategisch taktischen Planung in Bezug auf das Thema Familie und Beruf gut beraten. Blauäugig da rein zu gehen und sich darauf zu verlassen, dass der Arbeitgeber schon etwas für einen tun wird, kann gewaltig schiefgehen.

 

Und wie sieht diese Taktik aus?

Die Idealvorstellung: Als Frau die studiert hat, müsste man eigentlich so früh wie möglich sagen: ich suche bewusst nach einer Tätigkeit und einem familienfreundlichen Arbeitgeber, der es mir ermöglicht, auch mit Kind in derselben Komplexität mit denselben Herausforderungen aber in dosierter Zeit arbeiten zu können. Vor der Familiengründung versucht man noch so viel wie möglich zu erreichen und eine Position einzunehmen, in die man nach dem Kind wieder zurückkehren kann, ohne nach unten zu fallen. Und nach ein paar Jahren geht’s weiter. Sie können nicht das ganze Leben planen, aber sie können gewisse Rahmenbedingungen beeinflussen. Das entspannt dann die Rückkehr aus der Elternzeit ins Berufsleben enorm, wenn man weiß dass grundsätzlich alles geregelt ist.
Zusätzlich kann es sehr von Vorteil sein, auch während der vollständigen Abwesenheit innerhalb der Elternzeit immer zu versuchen, den Kontakt zur Firma zu halten, z.B. die Kollegen mit dem Kind besuchen, auf Mitarbeiterfeiern gehen, oder einfach mal die Kollegen oder den Chef/die Chefin anrufen. Dadurch ist man nicht aus der Welt und man bekommt mit, was in der Firma läuft.

 

Warum müssen sich nur Frauen darüber Gedanken machen?

Das kann genauso gut für einen Mann gelten. Ich sage es anders: Einer – egal ob Mann oder Frau – sollte sich auf das Thema Karriere konzentrieren und einer – so lange er in der Phase der intensiveren Kinderbetreuung steckt und nicht Vollzeit arbeiten kann – muss Positionswahrung betreiben.

 

Moderne Arbeitsmodellen wie Jobsharing und Topsharing (zwei teilen sich einen Job bzw. eine Führungsposition) sollen aber genau das erleichtern…

Auf der Mitarbeiterebene mag das gut funktionieren. Auf der Führungsebene halte ich das für schwierig. Man muss so ein Konstrukt immer in 360 Grad betrachten – auch die Ebene darunter und darüber. Plötzlich hat das Team zwei Chefs. Z.B., der eine Chef ordnet an einem Tag was an, der andere frägt am nächsten Tag: was machen Sie da eigentlich? Für Mitarbeiter ist es eine zusätzliche Belastung, mit zwei unterschiedlichen Führungsstilen konfrontiert zu werden. Dass sich zwei Führungskräfte in jedem Punkt ähnlich und eins sind, ist sehr unwahrscheinlich.
Für die darüber liegende Ebene bzw. die Personalabteilung bedeuten zwei Führungskräfte auch doppelten Verwaltungsaufwand. Und wenn einer der beiden sagt, ich will wieder mehr arbeiten, dann kann dieses aufwändige Konstrukt evtl. nicht mehr aufrechterhalten werden.
Ich will damit nicht sagen, dass so etwas nicht funktionieren kann, aber die Wahrscheinlichkeit, dass alle diese Faktoren zusammenpassen und auch dauerhaft stabil bleiben, stelle ich mir als gering vor.

 

Hat die LBS Bayern dieses Modell im Einsatz?

Es wird angeboten, allerdings im Moment von keinem Mitarbeiter in Anspruch genommen. Aber wir haben Führungskräfte in Teilzeit. Und hier zeigt sich, dass das Funktionieren stark von der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter abhängt und von den eigenen Aufgaben. Wenn man eine Leitungsfunktion bekleidet, in der man für Eskalationen zur Verfügung stehen muss, ist das schwierig, wenn man erst drei Tage nach der Eskalation wieder im Büro ist.

 

Das ließe sich mit Homeoffice abfangen…

Homeoffice ist nicht die Pauschallösung von Teilzeit. Ich kenne auch Beispiele aus dem Bekanntenkreis, bei denen auf dem Papier 80% Arbeitszeit steht, aber zu Hause mit Laptop und Diensthandy kann das unterm Strich schon bis 110% gehen. Das ist aber eigentlich nicht der Sinn. Ich persönlich gehe lieber Vollzeit von 8 bis 17 Uhr in die Arbeit und danach hat die Familie meine volle Aufmerksamkeit.

 

Das funktioniert bei Ihnen immer?

In der Regel komme ich trotz Pendeln jeden Tag um ca. 18 Uhr nach Hause. Natürlich gibt es auch Tage die länger sind. Aber soweit mir das möglich ist, versuche ich das zu steuern. Mir ist bewusst, dass das derzeit eine Luxussituation ist. Wir können gemeinsam Abendessen, ich kann noch mit den Kindern spielen. Dann bring ich eine Tochter ins Bett und meine Frau die andere. Es ist alles eine Frage der Organisation.

Natürlich habe ich dadurch in der Arbeit einen sehr dicht gedrängten 8-Stunden-Zeitplan. Teilweise mit halbstündigen Termine ohne Übergang zum nächsten. Das muss man können und mögen. Ich mach halt viel über die Effizienz, was für die LBS einen deutlichen Mehrwert darstellt, da ich mit dieser Vorgehensweise nur überschaubare Überstunden generiere. Insgesamt ist mein Vorteil, dass meine Work-Life-Balance stimmt und dass ich Privat- und Berufsleben in der wenigen Zeit die ich habe – 24h am Tag – ganz gut darstellen kann.
Auch im Privatleben versuche ich, notwendige Tätigkeiten zu optimieren, um mehr Qualitytime für meine Familie und mich zu haben.

 

Interview: Julia Schmid

 

Über die LBS Bayern: Die Bayerische Landesbausparkasse verhilft seit über achtzig Jahren breiten Bevölkerungsschichten in Bayern zum Erwerb und Erhalt von Wohneigentum. Als Bausparkasse der Sparkassen ist die LBS Bayern überall im Freistaat präsent und sorgt unter dem Leitmotiv „Wir geben Ihrer Zukunft ein Zuhause“ dafür, dass jeden Tag neue Grundsteine für die eigenen vier Wände gelegt werden. Die LBS Bayern ist mit 1,6 Millionen Kunden die führende Bausparkasse in Bayern. 716 Mitarbeiter arbeiten für die LBS im Innendienst, 635 im Außendienst. Mit der Unterzeichnung des „Memorandums für Frauen in Führung“ strebt die LBS Bayern eine ausgewogene Beteiligung von Frauen und Männern in Führung an.
 

 

Ein weiteres Interview mit einer LBS-Mitarbeiterin zum Thema “Dual Career” findet ihr übrigens hier:

Mutmacher.in für Dual Career


 

In diesem Beitrag geht’s um ein Elterntraining, das  die LBS-Bayern ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anbietet:

Elterntraining für LBS-Mitarbeiter

10 Gründe, warum Jobsharing das coolere Teilzeit ist

Carla und Madita teilen sich zwei Jobs. Mit dem einen verdienen sie ihren Lebensunterhalt, mit dem anderen verwirklichen sie sich selbst. Das Interview der beiden Kolleginnen auf „Gründerszene.de“ zeigt, dass Jobsharing nicht nur ein attraktives Arbeitsmodell für Eltern ist, sondern auch für junge Startup-Gründerinnen und Gründer, Menschen mit einer Leidenschaft für soziales Engagement, Personen mit Pflegefällen in der Familie oder einfach für vielfach Interessierte. Aber das geht doch auch mit Teilzeit!? Worin liegen die Vorteile von Jobsharing? Das klären wir in unserem Blogbeitrag.

 

Was ist Jobsharing?

Jobsharing heißt: Ein Job, zwei Mitarbeiter – sprich, wenn sich mindestens zwei Beschäftigte eine Vollzeitstelle teilen. Die Aufteilungsmöglichkeiten sind vielfältig: Der eine übernimmt den Vormittag, der andere den Nachmittag. Auch verschiedene Wochentage bieten sich an. Wenn sich Jobsharer nicht den Arbeitsplatz teilen, sind natürlich auch Überschneidungen möglich und manchmal sogar sinnvoll – z.B. für Übergaben, Absprachen, Meinungsaustausch, wichtige Termine.

Nach der gesetzlichen Grundlage (Paragraf 13 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes) können Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren, dass sich mehrere Beschäftigte die Arbeitszeit an einem Arbeitsplatz teilen. Ein Anspruch darauf besteht jedoch nicht. Sprich der Mitarbeiter muss dem Vorgesetzten das Model vorschlagen und auf Entgegenkommen hoffen.

 

Was sind die Vorteile von Jobsharing gegenüber Teilzeitarbeit?

  1. Zwei Köpfe denken besser als einer: Beim Jobsharing kommt es nicht darauf an, dass das Tandem genau den gleichen beruflichen Background und die gleichen Kompetenzen mitbringt. Im Gegenteil, es kann sogar von Vorteil sein, wenn sich das Wissen und die Fähigkeiten im Tandem ergänzen. Das Unternehmen profitiert von erweitertem Knowhow und die Jobsharer erweitern ihren Horizont durch gegenseitiges Lernen. Nicht zu vergessen: Das kreative Potential, das in zwei Köpfen steckt!
  2. Größere Sorgfalt: Gegenseitige Kontrolle soll keine negativen Assoziationen der Überwachung wecken. Vielmehr geht es um die Vorteile des Vieraugen-Prinzips, das gerade bei wichtigen Entscheidungen, komplizierten Dokumenten oder verzwickten Fällen vor Fehlern bewahrt. Zeitlich ist es unrealistisch, dass der Tandempartner jede Email oder jedes Schriftstück vor der Weitergabe gegenliest – dies würde auch den Handlungsspielraum des Einzelnen zu sehr einschränken. Aber es gibt Sicherheit, sich theoretisch bei jemanden rückversichern zu können und es verändert die Fehlerkultur.
  3. Es bleibt weniger liegen: Ist eine Stelle „nur“ in Teilzeit besetzt, heißt das auch, dass sich in der unbesetzten Zeit niemand um die Aufgaben kümmert. Beim Jobsharing bleibt die Arbeit nicht mehr „liegen“ bis Mitarbeiter A wieder an den Arbeitsplatz zurückkehrt, sondern wird von Mitarbeiter B in der Zwischenzeit erledigt. Das nimmt zum einen Stress von den Arbeitnehmern und bringt für den Arbeitgeber den Vorteil, dass Aufgaben schneller abgearbeitet werden können, als von einer Teilzeitkraft.
  4. Gleiche Chance für Mütter: Dass Familie und Karriere für Frauen in Deutschland immer noch schwer miteinander zu vereinbaren sind, ist ein weitläufig bekanntes und vieldiskutiertes Problem. Topausgebildete Frauen, können oder möchten als Mütter häufig nicht mehr in ihre Führungsposition zurückkehren, weil sie aus Zeitgründen lieber in Teilzeit arbeiten möchten aber damit den Anforderungen an eine Führungskraft nicht mehr gerecht werden. Mit dem Jobsharing-Modell, das sich auf Führungsebene auch Topsharing-Modell nennt, besteht die Möglichkeit, dass sich zwei Topfrauen mit Kindern eine Führungsposition teilen. Oder eine Nachwuchsführungskraft die Chance auf einen Aufstieg bekommt, der ihr ansonsten noch nicht geboten worden wäre.
  5. Flexiblere Terminwahrnehmung: Arbeitet ein Mitarbeiter in Teilzeit, kann er nur zu einer bestimmten Zeit Termine wahrnehmen – z.B. nur vormittags oder an bestimmten Wochentagen. Das kann im Team zu Koordinierungsproblemen oder in Führungspositionen gar zu Terminkonflikten führen, bei denen sich die Führungskraft entscheiden muss, ob sie es sich leisten kann, an bestimmten Meetings nicht teilzunehmen. Beim Jobsharing ist gewährleistet, dass so gut wie alle Termine von einem der beiden im Tandem wahrgenommen werden.
  6. Unliebe Aufgaben aufteilen: Es gibt kaum einen Job, der nicht auch Aufgaben mit sich bringt, die einem lästig sind. Seien es Verwaltungsaufgaben, Ablage oder Datenauswertung – der Grad der Abneigung ist subjektiv. Umso besser, denn im Tandem können unliebsame Aufgaben untereinander aufgeteilt werden und treffen den Einzelnen dann nur halb so oft. Oder die Vorlieben des Tandems ergänzen sich sogar in dem Maße, dass sie die unliebsamen Aufgaben des Einen, die Vorlieben des Anderen sind…
  7. Mehreren (Privat-)Anliegen nachgehen: Wie eingangs beschrieben, ist Jobsharing nicht nur ein attraktives Modell für Eltern – Mütter wie Väter – die gerne mehr Zeit mit Ihrer Familie verbringen möchten. Im Fall von Carla und Madita ermöglicht Jobsharing auch Startup-Gründerinnen, die noch am Anfang ihrer Idee stehen, sich ein Einkommen zu sichern und trotzdem Zeit für die Umsetzung der eigenen Visionen zu haben. Andere wiederum engagieren sich beispielsweise mit großer Leidenschaft für die Flüchtlingshilfe und finden ihre Erfüllung nicht im Job, sondern im sozialen Engagement. Wieder andere möchten ihren dementen Vater zu Hause pflegen und müssen die Wochenarbeitszeit reduzieren.
  8. Arbeitgeberattraktivität steigern: Die Bedürfnisse unserer individualisierten Gesellschaft werden immer vielfältiger und für den Mitarbeiter auch immer bedeutender. Work-Life-Balance, persönliche Freiheit, die Frage nach dem Glück beeinflussen bei der jetzt ins Berufsleben eintretenden Generation Z fast noch stärker die Auswahl ihres Arbeitsplatzes und ihres Arbeitgebers, als Gehalt und Position. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels ist es für Unternehmen essentiell, im Wettbewerb um gut ausgebildete Nachwuchskräfte bestehen zu können. Angebote wie Jobsharing und Topsharing steigern die Attraktivität als Arbeitgeber.
  9. Schulung wichtiger Kompetenzen: Kommunikationsfähigkeit, Zeitmanagement, Selbstorganisation werden im digitalen Zeitalter immer mehr zu Schlüsselkompetenzen. Durch die Digitalisierung und Globalisierung kann Arbeit zu jeder Zeit und von jedem Ort aus erledigt werden. Starre Arbeitsbedingungen werden immer weiter aufgeweicht zu Gunsten der Flexibilisierung. Doch diese Entwicklung Bedarf eines höheren Maßes an Organisationsfähigkeit. Zum einen, um trotzdem klare Grenzen zwischen Freizeit und Arbeit setzten zu können. Zum anderen, um Absprachen und Teamarbeit erfolgreich zu koordinieren, auch wenn sich die Kollegen nicht mehr face-to-face gegenüberstehen. Das sind auch die Herausforderungen, die Jobsharing-Tandems begegnen müssen. Sie können quasi im Kleinen bereits üben, was immer im Großen von Mitarbeitern mehr und mehr verlangt werden wird.
  10. Sharing is caring und außerdem hip: Teilen ist das neue Haben! Dieser Trend zeigt sich nicht nur an der steigenden Beliebtheit von Angeboten wie Carsharing (DriveNow, car2go, etc.), Wohnungs-Sharing (AirBnB, Lovehomeswap) oder gar Sharing von Gebrauchsgegenständen (Wir.de, Leihdirwas ). Die junge Generation denkt weniger konsumorientiert, mehr nachhaltig und pragmatisch nach dem Motto „ich brauch keine Bohrmaschine, sondern ein Loch in der Wand!“ Vertreter dieser Generation – gerade die Informierten und Interessierten unter ihnen – sind offen für Sharing-Angebote in jeder Lebenslage und stellen diese Ansprüche letztendlich auch an ihren Arbeitgeber.

 

Zugegeben, es handelt sich hierbei um eine etwas einseitige Betrachtungsweise. Denn Jobsharing bringt duchaus auch einige Herausforderungen mit sich, die erst einmal gemeistert werden müssen, bevor das Tandem auf Erfolgskurs fährt. Mehr dazu im nächsten Blogartikel. Der passende Tandempartner muss auch erst einmal gefunden sein – in kleineren Unternehmen ein wohl sehr schwieriges bis unmögliches Unterfangen. Natürlich kann Jobsharing nicht der Königsweg für alle Bedürfnisse, alle Mitarbeiter und alle Unternehmen sein. Doch Untersuchungen zeigen, dass der Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen sowohl bei Vertreterinnen der jungen Generation, als auch für die der älteren im Sinne von Altersteilzeit, durchaus vorhanden ist. Sich wandelnde gesellschaftliche Bedürfnisse stellen Unternehmen meist im Laufe der Zeit von alleine vor Herausforderungen, deren Lösung das volle Potential manchmal erst in der Umsetzung zeigt.

 

Autorin: Julia Schmid

So klappt Jobsharing

„Gegenseitiges Vertrauen, kein Konkurrenzgedanke, Flexibilität und Professionalität“ sind nötig, damit das Tandem im Jobsharing-Modell funktioniert und harmoniert, erzählt Dr. Virginia Bastian aus eigener Erfahrung. Die Managerin von Nestlé (Human Resources Group Manager) kehrte ein halbes Jahr nach der Geburt ihrer Tochter in ihre Führungsposition zurück, teilte sich den Job mit ihrer Elternzeitvertretung und bildete damit das erste Jobsharing-Tandem auf Managementebene bei Nestlé.

 

Ergänzend zum Artikel „10 Gründe warum Jobsharing das coolere Teilzeit ist“ geht es in diesem Blogbeitrag darum, welche Herausforderungen das neue Trend-Modell meistern muss und wie der Erfolg des Tandems gewährleistet werden kann.

 

Absprache ist das A und O. Absprache kann heißen, dass sich das Tandem regelmäßig zu Beginn der Woche überlegt, wie es sich aufteilt oder vor Start jeden Monats und/oder gar am Anfang des Jahres. Es müssen Fragen geklärt werden wie: Wer arbeitet wann? Wer ist wann an welchem Ort? Wer nimmt welche Termine wahr? Bearbeitet jeder unterschiedliche Themen oder arbeiten beide an einem? Abhängig von den To-Dos und den Kapazitäten des Arbeitsplatzes sollte sich das Tandem zudem überlegen, wann das nacheinander und wann das zeitgleiche Arbeiten sinnvoller ist. Überlappungen können für Absprachen, Meinungsaustausch oder wichtige Termine hilfreich sein.

 

Darüber hinaus sind gute Übergaben und Transparenz von großer Bedeutung für effektives Arbeiten und das Vermeiden von Doppelstrukturen. Den Tandem-Partner bei jeder E-Mail in CC zu setzen, ist eine Möglichkeit. Für Jobs, die einen hohen Kommunikationsaufwand und damit eine zu belastende E-Mail-Flut mit sich bringen, kann es zur besseren Übersicht helfen, alle Tätigkeiten in einer Liste zu dokumentieren oder gar mit einer professionellen Projektmanagement-Software zu arbeiten.

 

Der sicherste Weg, um das Tandem schnell zum Erfolg zu führen, sind begleitende Schulungen und Workshops. Dies betrifft nicht nur die Unterstützung bei der Einführung in Organisations- und Kommunikationstools, sondern auch Hilfestellungen für Fragen auf zwischenmenschlicher Ebene. Wenn zwei Menschen so eng zusammenarbeiten (müssen) bleiben Konflikte und Meinungsverschiedenheiten oft nicht aus. Es ist nur die Frage, wie das Tandem diese Konflikte konstruktiv lösen und gestärkt daraus hervorgehen kann.

 

Ehrlichkeit statt Eitelkeit ist auch ein wichtiges Mantra. Gerade wenn mal etwas schief läuft ist es wichtig, die Probleme und Fehler offen zu besprechen anstatt über unausgesprochenen Verantwortungszuschreibungen zu brüten oder gar hinter dem Rücken zu lästern. Sollten sich Disharmonien einschleichen, ist es wichtig schnell zu handeln, um das Tandem wieder auf Erfolgskurs zu bringen. Das Einschalten eines Vermittlers kann für eine objektive Einschätzung der Lage und das Einlenken beider Parteien helfen. Wiederum ist es auch bei Erfolgen wichtig, dass das Ergebnis als Leistung beider Tandempartner kommuniziert wird. Gerade wenn die Tandem-Partner in ihrem Auftreten und ihrer Präsenz sehr unterschiedlich sind, ist es von großer Bedeutung, dass kein Ungleichgewicht bei der Sichtbarkeit im Unternehmen und somit einseitige Unzufriedenheit entsteht.

 

Die Fähigkeit Aufgaben tatsächlich abgeben zu können, darf nicht unterschätzt werden. Als Arbeitnehmer werden wir von Anbeginn unserer Karriere dazu erzogen, alles selbst erledigen, stets den kompletten Überblick haben und immer souverän wirken zu müssen. Mit dem Jobsharing-Modell muss das Tandem lernen gemeinsam anstatt parallel zu arbeiten. Sonst landen beide im Endeffekt im klassischen Teilzeit-Modell. Und dies ließe sich auch mit geringerem Koordinierungsaufwand umsetzen – doch dann bleiben auch die vielen Vorteile auf der Strecke. Coachings und Mentoring-Programme helfen dabei, eigene Verhaltensmuster, Rollenerwartungen und stereotypes Denken zu reflektieren, Handlungsbedarf wahrzunehmen und gegebenenfalls sich selbst zu optimieren. Dr. Virginia Bastian hat beispielsweise am Cross-Mentoring-Programm unserer Unternehmensberatung Cross Consult teilgenommen – im Jahr 2012 als Mentee, vier Jahre später als Mentorin. Das Cross-Mentoring-Programm beinhaltet die Besonderheit, dass Mentees und Mentoren aus unterschiedlichen Unternehmen ein Tandem bilden. Somit ist ein angstfreier Austausch möglich, bei dem Probleme und eigene Defizite offen besprochen werden können, ohne dass der Mentee Sorge haben muss, seine Schwachstellen könnten im Unternehmen durchsickern. Zum anderen blicken alle Teilnehmer über den Tellerrand hinaus und lernen durch den Vergleich mit anderen Betriebspraktiken dazu.

 

„Zwar brauchte es am Anfang etwas Zeit, bis sich die Dinge eingespielt hatten, für uns, für unser Team und unsere Kollegen”, sagt Dr. Virgina Bastian. Doch die Nestlé-Führungsfrau ist vom Jobsharing-Modell vollends überzeugt und spricht von insgesamt nur positiven Erfahrungen. “Am Ende konnte ich viel lernen – Vertrauen aufbauen, delegieren, andere Vorgehensweisen akzeptieren”. Mit dem Jobsharing-Modell konnte sie trotz Elternschaft ihre Führungsposition weiter wahrnehmen und zusätzlich Kompetenzen wie Abstimmungsgeschick, Effizienz und Flexibilität stärken. Deshalb ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf noch immer kein Kinderspiel, aber flexiblere Strukturen machen Kind-und-Karriere-Konstellationen möglich, die noch vor zehn Jahren undenkbar gewesen wären.

 

Von ihrem Jobsharing-Modell berichtet Dr. Virginia Bastian übrigens auch im Buch “Mut zu Kindern und Karriere” , in dem 40 Working Moms erzählen, wie sie Karriere und ein erfülltes Familienleben in Einklang bringen – herausgegeben vom Netzwerk “Working Moms”.

 

Autorin: Julia Schmid

 

Karriere-Talk mit Birgit Derks, BVK

„Im Nachhinein betrachtet, habe ich mir vor jedem Karriereschritt zu viele Gedanken gemacht“, gesteht Birgit Derks, Referatsleiterin Zentrales Controlling bei der Bayerischen Versorgungskammer. Doch mit der Erfahrung kam die Gelassenheit: „Das läuft schon“. Nun möchte sie allen Frauen Mut machen, sich mehr zuzutrauen. Ihre Botschaft: Wenn du deinen Vorsätzen treu bleibst, kann alles funktionieren – auch mit zwei Kindern, auch in Teilzeit! Wie das genau bei Birgit Derks funktioniert hat und warum die Führungsfrau jetzt auch einer anderen Mutter die Chance gibt in Teilzeit aufzusteigen, erzählt sie in unserem Karriere-Talk.

 

Sie sind seit diesem Jahr Referatsleiterin – in Teilzeit. Geht das überhaupt?

Zugegeben, im Moment arbeite ich Vollzeit mit einem Tag Homeoffice. Das liegt daran, dass noch eine Stelle nachbesetzt werden muss und ich das Referat so aufbauen möchte, dass ich in absehbarer Zeit wieder auf 32 Stunden reduzieren kann.

 

Warum Teilzeit und wie genau sieht das bei Ihnen aus?

Meine beiden Jungs sind mit 15 und 17 zwar schon etwas älter, aber deswegen fällt daheim nicht weniger Arbeit an. Es ist ja nicht so, als würden Kinder bereitwillig mithelfen. Weil ich als Sachgebietsleiterin und Stellvertreterin der Referatsleitung mit den Themen schon sehr vertraut war, habe ich mich auf die freiwerdende Stelle beworben, aber im Vorfeld klar gesagt: ich kann und will diese Aufgabe nur in Teilzeit machen – ein freier Nachmittag, ein Tag Homeoffice. Es hätte mir nichts ausgemacht, wenn dann jemand anderes den Posten bekommen hätte, denn es bringt niemand etwas, wenn ich mich übernehme. Da war ich mit mir absolut im Reinen.

 

Waren Sie vor jedem Karriereschritt so mit sich im Reinen?

Ich kenne diese Zweifel natürlich auch: Schaffe ich das? Funktioniert das? Werde ich meinen Kindern noch gerecht? Aber wenn ich zurückblicke weiß ich jetzt, dass alle Sorgen umsonst waren. Auch wenn es mit den Kindern manchmal nicht so einfach ist, die machen ihren Weg schon. Zwei Dinge haben mir geholfen. Erstens: Mir immer im Vorfeld klar zu machen, wo meine Grenzen liegen und mich davon auch nicht abbringen zu lassen. Zweitens: In der Familie nicht immer alles alleine regeln zu wollen. Ich habe zum Beispiel Unterstützung im Haushalt und nehme das Abendessen für die Kinder mittags aus der Kantine mit – übrigens ein tolles Angebot der BVK, das einige nutzen. Manchmal sind es die kleinen Dinge, die das Leben leichter machen und die sollte man auch in Anspruch nehmen.

 

Teilen Sie sich das Family-Management mit Ihrem Mann?

Mein Mann hat ebenfalls einen sehr verantwortungsvollen und zeitintensiven Job, daher bin ich anfangs schon in die klassische Teilzeit-Rolle gerutscht, der Großteil der Hausarbeit blieb an mir hängen. Davor warne ich jetzt meine jungen Mütter: Alles, was ihr an Aufgaben übernehmt, bekommt ihr nicht mehr so schnell los. Ich muss aber auch sagen, dass mein Mann mich immer ermutigt hat, mehr Verantwortung im Beruf zu übernehmen. Nun wird seine Unterstützung im Familienalltag immer größer, je mehr ich arbeite. Mein Mann und ich finden gerade einen guten Weg zurück.

 

Haben sie eine Karriere von Anfang an fokussiert?

Ich hatte nie einen Karriereplan, aber war immer neugierig auf neue Aufgaben und habe gemerkt, dass ich gerne Verantwortung übernehme. Das hätte nicht unbedingt in einer Führungsposition sein müssen. Trotz Kindern war es mir einfach wichtig, mich beruflich weiterzuentwickeln. Ich liebe meine Kinder über alles, aber die Mutterrolle alleine hat mich nie ausgefüllt. Ein paar Stunden bei einer Tagesmutter haben ihnen sicher nicht geschadet. Im Gegenteil, es war wahrscheinlich besser für sie, als wenn ich unleidig zu Hause gesessen hätte.

 

Und jetzt geben Sie einer weiteren Mutter die Chance auf eine Führungsposition in Teilzeit…

Auf meine frühere Stelle als Sachgebietsleiterin hat sich eine Mitarbeiterin in Elternzeit beworben, die fachlich sehr gut passt. Auch wenn beide Seiten Kompromisse eingehen mussten, bin ich zuversichtlich, dass es funktionieren wird. Sie kommt im Juni zurück.

 

Wie gehen ihre Mitarbeiter damit um?

Wir sind gerade dabei, ein Konzept zu finden, das die Kapazitäten im Team ausgleicht und die Last gerecht verteilt. Wir werden es schaffen, dass jeder zufrieden ist.

 

Hatten Sie je das Gefühl als Mutter einen Nachteil im Job zu haben?

Ich habe meinen früheren Arbeitgeber verlassen, weil mir mit zwei Kindern die Entwicklungsmöglichkeiten gefehlt haben. Bei der BVK herrscht ein anderes Selbstverständnis. Da hatte ich nie das Gefühl, mit Kindern benachteiligt zu sein. Klar musste ich bei Sprüchen von Kollegen manchmal weghören, wenn ich mittags nach Hause gegangen bin und gewitzelt wurde, ich würde mich auf die Terrasse legen – während ich genau wusste, dass ein Berg von Arbeit wartet. Dann habe ich immer geantwortet: wir können gern Gehalt tauschen.

 

Können Sie sich noch erinnern, was sie als Kind werden wollten?

Modedesignerin, weil ich gern genäht habe. Aber ich musste feststellen, dass ich nicht zeichnen kann. Dafür konnte ich schon immer gut mit Zahlen, habe eine betriebswirtschaftliche Ausbildung gemacht über den zweiten Bildungsweg das Fachabitur. Im Studium habe ich den Schwerpunkt auf Controlling gelegt und habe jetzt wirklich Spaß an meiner Arbeit.

 

Zur Bayerischen Versorgungskammer: Als größte öffentlich-rechtliche Versorgungsgruppe Deutschlands ist die Bayerische Versorgungskammer ein Dienstleistungs- und Kompetenzzentrum für berufsständische und kommunale Altersversorgung. Sie führt die Geschäfte von zwölf rechtlich selbständigen berufsständischen und kommunalen Altersversorgungseinrichtungen mit insgesamt über 2,2 Mio. Versicherten und Versorgungsempfängern, ca. 4,4 Mrd. € jährlichen Beitrags- und Umlageeinnahmen und ca. 3,2 Mrd. € jährlichen Rentenzahlungen. Sie managt für alle Einrichtungen zusammen ein Kapitalanlagevolumen von derzeit ca. 69 Mrd. € (Buchwert). Die Bayerische Versorgungskammer beschäftigt über 1.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ist seit 2010 Unterzeichner der Charta der Vielfalt, seit 2011 Unterzeichner der UN-Prinzipien für verantwortungsvolles Investment (PRI) und seit Februar 2017 Unterzeichner des Memorandums für Frauen in Führung.

Interview: Julia Schmid

Hier geht’s zu einem weiteren Beitrag über die höchste Führungsfrau der Bayerischen Versorgungskammer:

Das Token-Phänomen: Führungsfrauen unter Beobachtung

 

Und wie Karriere in Teilzeit bei der KPMG gelingt, erfahrt ihr hier:

So gelingt Karriere in Teilzeit